Лекция: Управление персоналом

Управление персоналом предприятия

Тема 1. Персонал предприятия как

объект управления.

1. Трудовые ресурсы и проблемы занятости.

2. Основные понятия управления персоналом.

1

Рынок труда рабочей силы является конкурентным тогда, когда он наполняется

молодыми, которые ищут работу, исходя из собственного видения будущих

перспектив профессиональной деятельности.

Рынок труда, исходя из общих представлений о труде, может быть как легальным,

так и нелегальным.

Легальный рынок труда представляет собой систему государственных и

негосударственных организаций, занимающихся трудоустройством, а также всю

совокупность населения, занятого поисками работ официально.

Наличие на рынке труда людей, ищущих работу, а также тех, кто находится в

процессе движения от одной работы к другой, свидетельствует о наличие

открытой скрытой безработицы.

В зависимости от временного интервала безработица может быть:

- продолжительной (4-8 месяцев);

- длительной (8-18 месяцев);

- застойной (свыше 18 месяце).

УП – управление персоналом

УПП – управление процессом производства

В России субъектом управления может выступать работник как индивид, а также

группа людей как коллектив. Объектом управления может выступать индивид или

коллектив в условиях специфики профессиональной деятельности.

В роли субъекта управления может также действовать соответствующий менеджер

того звена, которым он руководит, исходя из должностных обязанностей.

В процессе управления происходит непрерывное воздействие субъекта на объект.

СУП служба управления персоналом

Управление персоналом в организационных структурах как правило отражает

специфику деятельности, набор профессиональных качеств персонала, имеющиеся

традиции, связанные с корпоративной структурой управления и т.д.

2

Работнику в процессе труда необходимо осознание того, что:

1. Его труд адекватно оценивается в материальном плане.

2. Он общественно признан в ОС.

3. Санитарно-гигиенические нормы отвечают требованиям стандартов.

4. Есть перспективы карьерного роста.

5. Есть возможность продолжить совершенствование своей профессиональной

квалификации.

6. Налажены оптимальные, с точки зрения работника, отношения в коллективе.

7. Имеется возможность влияния хотя бы на частном уровне на принимаемые в

условиях демократического стиля управления решения.

Тема 2. Место и роль управления персоналом в системе управления

организационными структурами.

1. Сущность и задачи управления

2. Принципы и методы управления персоналом

1

Роль управления персоналом в организационной структуре зависит от

изменяющейся социально-экономической обстановки, принятой стратегии,

квалификации персонала.

Исходя из этого, можно сказать, что управление персоналом представляет собой

совокупность деятельности работников ОС, направленной на организацию

имеющегося потенциала.

Исходя из этого, можно определить уровни управления в ОС. К ним относятся

административный, хозяйственный, производственный и собственно управление

персоналом.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ.

1. Организация эффективности производства, исходя из реализуемой

стратегией на рынке.

2. Повышение эффективности социальной защиты персонала, исходя из

возможностей организационной структуры.

3. Оптимизация отношений внутри коллективов ОС на различных уровнях.

4. Закрепление работников в ОС, исходя из их профессиональных и

моральных качеств.

5. Согласование производственных и социальных задач в процессе

реализации стратегии.

6. Совершенствование эффективности управления персоналом с учетом

применения новых технологий.

7. Создание необходимых условий для повышения квалификационной

подготовки и переподготовки кадров.

8. Реализация на практике заложенных в стратегии ОС долгосрочных

перспектив отбора и найма персонала.

9. Выявление критических зон возникновения противоречий или конфликтов

между работниками.

2

В управлении персоналом существует две группы принципов:

1. Принципы, относящиеся к самому процессу формирования службы

управления персоналом.

2. Принципы, характеризующие саму систему функционирования управления

персоналом.

Принцип первичности функций управления персоналом характеризует

наличие в ОС подсистем управления.

Принцип оптимизации соотношения деятельности ОС на рынке,

технологических возможностей и численности персонала, который необходимо иметь

ОС. Реализация данного принципа основывается на распределении функций между

созданием системы управлением персоналом и организационными основами

формирования предприятия.

Принцип оптимального процесса имитаций служебной деятельности.

Принцип экономичности. Обычно предполагает эффективное построение

СУПа с учетом возможного снижения затрат на его организацию, исходя из принятой

в ОС стратегии. Реализации данного принципа имеет основание, связанное с тем,

что затраты на создание СУПа не могут превосходить затраты, связанные с отделом

маркетинга; вместе с тем руководитель фирмы должен задуматься над тем, какие

приоритеты в построении фирмы он видит перспективе.

Принцип прогрессивности. Создавая СУП, менеджер должен пытаться

реализовывать на практике прогрессивные технологии управления персоналом,

признанные в его сфере бизнеса; создавать при помощи своих квалифицированных

менеджеров собственные, специфические технологии управления.

Принцип иерархического подчинения.

Принцип перспективности. При создании СУПа руководитель должен

пытаться формировать такую систему управления, которая учитывала бы перспективу

развития самой ОС.

Принцип научности.

Принцип автономности. В ходе реализации любой стратегии с учетом

доверия руководства к службе управления персоналом, а также должностных

обязанностей службы, сама служба должна иметь возможность в лице руководителя и

специалистов самостоятельно принимать решения, не советуясь с менеджерами

высшего звена. Такое условие работы позволяет членам СУПа почувствовать

собственную самодостаточность и ответственность за принимаемое решение;

последнее дает основание предполагать, что руководство службы в рамках своей

компетенции несет полную ответственность перед ОС за конечный результат

деятельности своих специалистов. Контроль за деятельностью специалистов

руководитель СУПа должен фиксировать в своих рабочих записях, корректируя при

необходимости технологический процесс реализации управления.

Принцип согласованности.

Принцип прямоточности. Непрерывное поступление и обмен

оперативной информацией между сотрудниками СУПа относительно текущих и

перспективных вопросов.

Принцип адаптивности.

Принцип преемственности. При организации УП, преемственность

предполагает передачу знаний по сущностным позициям управления от более

опытного менеджера к менее опытным.

Основные методы УП.

4. Метод контрольных вопросов. Специалист СУП по заранее

определенной проблеме и с уведомления соответствующего руководителя готовит

перечень проблемных вопросов, распространяя их среди соответствующих работников

отдела.

5. Морфологический метод. Предполагает набор комбинаций,

понятных всем членам СУП, категорий управленческой деятельности

Тема 3. Организационная структура СУП.

1. Построение структуры

СУП.

2. Распределение полномочий между членами СУП.

1

СУП в начальный период деятельности фирмы, имея уже штат сотрудников, как

правило, выступает как штабное звено всей ОС. С течением времени и по мере

деятельности фирмы на рынке, СУП приобретает исполнительно-распределительные

функции и напрямую участвует в управлении деятельностью всей фирмы.

СУП должна позаботиться о том, чтобы выстроить систему управления связей на

ее уровнях.

Виды связей:

1. Линейные управленческие связи.

2. Функциональные управленческие связи.

3. Соисполнительные управленческие связи.

4. Связи функционального обслуживания.

Линейные связи предполагают непосредственное управление подчиненными

подразделениями со стороны руководителя. В этом случае линейный менеджер тот,

кто осуществляет управление, а, следовательно, и выполнение задач подчиненным

ему персоналом, исходя из предоставленных ему прав, обязательных и

делегированных полномочий.

Функциональные связи призваны обеспечить методическое обеспечение и

сопровождение выполняемых персоналом задач, включая возможные варианты,

связанные с консультированием, а также контролем линейных менеджеров и их

подчиненных. Функциональные связи обеспечивают также процесс распределения и

перераспределения управленческих функций между менеджерами с последующим

определением основных направлений их деятельности.

Соисполнительные связи предполагают совмещение выполняемых функций менеджером

в рамках заданных топ менеджером в направлении реализации управленческих

решений.

Связи функционального обслуживания предполагают выделение в СУП субъектов,

которые занимаются подготовкой, анализом и исследованием получаемой

информации, выработкой вариантов предложений, направленных на

совершенствование деятельности ОС и последующей передачей банка данных как

непосредственно руководителю, так и по специальному распоряжению к прямому

или прямым руководителям.

Обеспечение управленческих решений может зависеть от:

- элементов структурного построения фирмы;

- финансовых возможностей, связанных с управленческой деятельностью СУП;

- занимаемой позицией деятельности СУП со стороны руководства ОС;

- личных амбиций линейных и функциональных менеджеров, связанных с их

непосредственным участием в УП.

Начальный этап деятельности: СУП – штабной вариант:

Позиция СУП в условиях подчинения директору фирмы:

Права и полномочия в принятие управляющих решений у руководителя СУП

ограничены, исходя из выполняемых должностных обязанностей руководителя СУП.

Данная позиция свидетельствует о том, какую роль руководство фирмы отводит СУП.

Рулевые функции СУП могут быть ограничены непосредственно кадровой

деятельностью, связанной с оформлением соответствующих документов, а так же

отбором и наймом персонала.

Многофункциональная фирма:

1. Подбор и найм персонала.

2. Подготовка, переподготовка, аттестация, контроль персонала,

формирование социально-психологического климата.

3. Анализ и оценка работы персонала, разработка тарифной сетки,

экономическое стимулирование труда, контроль за выплатой социальных пособий.

4. Социальная статистика кадрового потенциала фирмы по половым и

возрастным профессиональным характеристикам, а так же подготовка предложений

по оптимизации внутрифирменной коммуникации.

5. Обеспечение технической безопасности, санитарно-гигиенических норм,

организация спортивной работы, анализ травматизма в ОС, подготовка

предложений по совершенствованию в этой области.

Начальник отдела кадров – главный специалист, ему подчинены 4 человека

(старший специалист, старший инспектор, инспектора).

Старший специалист отвечает за формирование общего банка данных о социально-

профессиональных, половозрастных и т.д. характеристиках персонала. Его работа

связана с табельным учетом и последующей передачей данных в бухучет.

Деятельность трех инспекторов призвана обеспечить реализацию формальной

технологии по приему на работу и увольнению, переводу в другие подразделения

фирмы, ведение трудовых книжек, личных дел, воинского учета, медицинского

страхования, диспансеризацией и вопросы разделения труда в фирме.

В отделе развития персонала работают 5 менеджеров. 2 менеджера отвечают за

отбор и найм персонала, организацию собеседований, техническое оформление

документов, связанных с этим процессом, организацию рекламы, поиском в ВУЗах

потенциальных работников ОС. 3-й менеджер занимается аттестацией персонала.

4-1 менеджер занимается работой, связанной с мотивацией персонала, работая на

местах. 5-й менеджер занимается определением категорийности персонала,

формированием штатной сетки, подготовкой предложений по повышению заработной

платы отдельным категориям персонала, исходя из стажа работы, качества

работы, рентабельности производства.

Руководитель СУП в праве или изначально, или же исходя из изменяющейся

обстановки, определить любому менеджеру отдела развития дополнительное

направление в работе, за оптимизацию которой последний несет полную

ответственность перед ОС.

Основные требования к служебной записке по итогам работы менеджера в

конкретном подразделении фирмы:

1. Оперативность.

2. Конкретность в излагаемом материале.

3. Лаконичность формулировок.

4. Сжатость текста (2-3 страницы).

5. Адресность.

6. При выработке предложений определение конкретных сроков реализации.

7. При выработке предложений, связанных с финансами, обязательное

консультирование с соответствующими специалистами.

Уровни контроля:

1. Самоконтроль.

2. Начальник соответствующего отдела.

3. Заместитель руководителя СУП.

4. Руководитель СУП.

5. Коммерческий директор.

Организационная структура предприятия (вариант):

Тема 4. Организационное построение управления в структурах рыночных

предприятиями.

2. Органы управления других форм собственности

1

Характеристика органов управления ИЧП.

Наименование органа управления	Численность и сроки избрания	Кто формирует		Кого назначают	Выполняемые функции
1	2	3	4		5
Собственник. Он устанавливает законы ИЧП	Как минимум 1 человек до прекращения работы на рынке	Собственник	Исполнительный директор. Руководитель подразделения		Создание устава, формирование уставного фонда, планы и отчеты, создание и ликвидация предприятия
Семейный совет	По взаимному договору	Учредители	Председатель совета или исполнительный директор		Устав, уставной фонд, размер вкладов, отчеты, планы, создание и ликвидация ОС.

Организация управления полным товариществом.

Товарищество включает в себя полных товарищей, несущих полную солидарную

ответственность на обязательствах товарищества всем своим имуществом с правом

решающего голоса на общем собрании, а также участников-вкладчиков, которые

несут обязательства по вкладам, не принимают участия в предпринимательской

деятельности и не имеют права решающего голоса на общем собрании.

1	2	3	4	5
Общее собрание	Не менее 2 юридических и физических лиц	Юридические и физические лица	Правление	Устав, договор, определение складческого и уставного капитала, баланса прибыли, убытков, создание и ликвидация предприятия
Товарищество на вере
Общее собрание полного товарищества и коммандистов	Не менее 2 физических или юридических лиц, определяется уставом	Полные товарищи	Председателя правления (совет, если определен уставом)	Устав, уставный фонд, размер вкладов, планы, отчеты, создание и ликвидация
Правление	1-2 человека на 1-2 года	Полные товарищи	Исполнительный директор, руководитель подразделения	Кадровая политика, финансы, управление персоналом, социальная политика
Директор	По решению общего собрания	Общее собрание или правление	Весь персонал	Управление ОС в период между общими собраниями товарищей
Ревизионная комиссия	В соответствии с уставом, может быть не менее 3 человек сроком на 1-2 года	Полные товарищи	Председателя	Внутренний аудит товарищества

ПОЛНОЕ ТОВАРИЩЕСТВО

Общество с ограниченной ответственностью

Наименование органа управления	Численность и сроки избрания	Кто формирует		Кого назначают	Выполняемые функции
1	2	3	4		5
Общее собрание учредителей, высший законодательный орган	Не менее 1 юридического или физического лица	Учредитель	Президента (председателя правления)		Принятие и изменение устава, определение уставного капитала, размеров вкладов участников. Отчеты перед общим собранием
Правление	По уставу, но не менее 3 человек при численности ООО более 10 человек	Общее собрание	Исполнительного директора, руководителя подразделения		Выработка стратегии управления, организация службы управления персоналом, реализация кадровых вопросов, обеспечение финансовой деятельности, обеспечение кадровой политики
Директор	По решению собрания руководителей	Общее собрание	Весь персонал		Оперативное управление обществом в период между работой общего собрания и правления

Организационная структура управления ООО

Акционерное общество закрытого типа.

АОЗТ формирует организации управления, которые призваны обеспечить

системность в управлении, связанным с обеспечением управления в рамках

соответствующих долевых вкладов акционеров, несущих полную ответственность

перед вкладами других участников АОЗТ.

Тема 5. Кадровая политика предприятия.

1. Подбор и отбор

персонала.

2. Технология найма персонала в ОС.

1

1. Требования к кандидату на занятие должности. В этих целях могут

заблаговременно отрабатываться: должностные инструкции, квалификационная карта,

карта компетентности.

Должностные обязанности являются своего рода функциональными характеристиками

рабочего места и регламентируют порядок выполнения работником обязанностей,

за результаты которых он несет ответственность перед линейным руководителем.

Должностные обязанности:

- права;

- обязанности;

- юридическая ответственность.

На практике: общий блок – за что отвечает, частный блок – что обязан.

Должностные обязанности составляет линейный менеджер, рекомендует отдельные

позиции руководитель линейного менеджера; подписывает линейный менеджер.

Квалификационная карта:

Составляется заблаговременно в ОС под конкретную должность, это документ, в

котором отражены некоторые параметры. Она включает:

- образование работника;

- стаж работы на соответствующей должности до найма в ОС;

- возраст;

- принадлежность к полу;

- профессия и квалификация.

Карта компетентности:

- технология реализации на конкретном участке профессиональных

навыков работника;

- личные качества работника;

- темперамент;

- качество лидера;

- коммуникабельность;

- технология адаптации в коллективе;

- национальная принадлежность;

- религиозная принадлежность.

2. Привлечение кандидатов.

Привлечение кандидатов в ОС может осуществляться следующим образом:

1. Поиск внутри ОС.

2. Подбор с помощью сотрудников.

3. Подбор с помощью самопроявившихся кандидатов.

4. Объявление в СМИ и реклама.

5. Государственные и частные агентства.

6. Интернет.

7. Работа в ВУЗах города.

Отбор персонала.

Отбор персонала в ОС может включать:

1. Первичный отбор.

2. Собеседование.

3. Наведение справок о потенциальном клиенте.

4. Собеседование с руководителем структурного подразделения.

5. Испытания.

6. Принятие решение о найме.

Первичный отбор.

Обычно включает в себя анализ списка кандидатов по замещению вакантной

должности с учетом предъявляемых требований.

Главная цель отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих

минимальным набором характеристик для замещения должности.

Предлагая к реализации первичный отбор, менеджер по персоналу должен иметь

представления о бюджете, принятой стратегии, корпоративной культуре,

значимости конкретной должности для ОС.

Для наиболее распространенных методов:

1. Анализ анкетных данных.

2. Тестирование.

3. Иногда экспертная поддержка.

Анализ анкетных данных предполагает вычленение из общего массива имеющихся

характеристик о кандидатах наиболее важных с точки зрения менеджера и могущих

быть рычагом управления для линейных менеджеров.

Анализ анкетных данных позволяет сравнить фактические данные кандидата с

собственной моделью должности.

Вопросы в анкете могут быть проставлены в достаточном количестве, но их сумма

для последующего анализа должна соответствовать времени, которым может

располагать менеджер при их анализе.

Данный метод достаточно дешевый, но весьма ограничен в оценках.

Тесты имеют две разновидности:

- по общесоциально-психологическим параметрам;

- в области узкой профессии.

Сложность тестов зависит от должности и от соответствующего набора

профилирующих вопросов, ответы на которые связываются с рыночной

деятельностью ОС.

При тестировании необходимо учитывать психологическое состояние отвечающих на

вопросы, наблюдать за ними и незаметно для последних оформление менеджером

собственных впечатлений.

Исследование почерка. Данный метод основан на теории, объясняющей

подчерковеркивающие особенности человека.

Собеседование.

Основная задача собеседования в определении ограниченного количества

кандидатов, с которыми ОС могла бы сотрудничать.

Цель: оценка степени соответствия кандидата портрету изначального сотрудника

для фирмы, его способность к профессиональному росту, способность

адаптироваться к новой ситуации.

Работник СУП призван сконцентрировать внимание на общих и специфических

особенностях личности потенциального работника.

Технология собеседования может зависеть от:

- традиций ОС;

- принятой стратегии;

- личности менеджера;

- поставленных руководителем задач;

- собственных амбиций кандидата и т.д.

Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально.

Основные вопросы, ответы на которые после собеседования должен получить

менеджер:

1. Сумеет ли кандидат выполнять будущую работу?

2. Будет ли он в принципе выполнять работу качественно с учетом

требования ОС?

3. Подойдет ли кандидат для данной работы?

Технология собеседования:

- один на один;

- коллективный характер;

- при участи членов СУПа, администрации.

Одежда:

Женщины:

- незначительные украшения;

- нет ярких цветов;

- деловой костюм;

- нет мини юбок;

- в руках маленькая сумочка;

- маленький блокнотик с ручкой;

- не яркие колготки.

Мужчины:

- нет скрещенных рук;

- нет нога на ногу;

- не протягивает руку первым;

- если протягивается рука через стол, то подойти к менеджеру с такой

стороны, с какой удобно;

- деловой костюм (не яркие цвета)

- если менеджер женщина, то входить с уважающим взглядом;

- от предложения закурить лучше отказаться.

После проведения собеседования менеджер может навести дополнительные справки

о кандидате. Основные источники:

1. Избирательное мнение сослуживцев.

2. Инструкция с прежнего места работы.

3. При необходимости и возможности от органов внутренних дел, налоговой

полиции.

4. Информацию о кандидате от тех людей, чьи имена и фамилии сообщает сам

кандидат.

5. Рекомендательные письма.

Собеседование с линейным менеджером.

Собеседование проводится с будущим руководителем в присутствии члена СУП.

Первый решает задачи, связанные с профессиональной оценкой кандидата и его

возможностей выполнять будущие задачи. Он же призван лично оценить степень

возможной профессиональной совместимости кандидата с коллективом, а так же

вероятность его успешной адаптации. Представитель СУП решает обычные задачи:

отбор, найм персонала.

Кроме того, линейный менеджер обычно:

1. Предоставляет информацию о своем подразделении.

2. Информацию о качественных характеристиках вакантной должности.

3. Информацию о предстоящем выполнении соответствующих функций.

4. Информацию о режиме и графике работы.

5. Информацию о системе оплаты труда.

6. Общие традиции подразделения.

7. Систему социальной защиты.

И представитель СУП, и линейный менеджер должны заблаговременно готовиться к

встрече с кандидатом, исходя из этого выделяются следующие стадии подготовки

собеседования:

1. Собственно подготовка к собеседованию.

2. Создание атмосферы взаимного доверия.

3. Интенсивный обмен информацией между сторонами.

4. Заключение.

5. Анализ и оценка итогов собеседования.

Испытание.

В решении вопроса о найме обычно принимают участие:

- менеджер по персоналу СУП;

- руководитель СУП;

- линейный менеджер;

- один из функциональных менеджеров, в чьем ведении находится

направление, в котором будет работать потенциальный кандидат;

- один их топ менеджеров;

- кадровая комиссия, если она специально создана в ОС.

Решение принято:

- трудовая книжка;

- паспорт;

- ИНН;

- автобиография;

- страхование;

- диплом;

- заявление о приеме.

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу:

- листок по учету кадров;

- личное заявление о приеме на работу;

- трудовая книжка;

- подлинник и копия диплома;

- характеристика с последнего места работы;

- две фотографии;

- должностные обязанности;

- ИНН;

- контракт, в котором указывается права, обязанности и

ответственности сторон.