Из истории управления проектами 5 1.Характеристики проектов: 7 1.1 Направленность на достижение целей 7 1.2 Координированное выполнение взаимосвязанных действий 7 1.3 Ограниченная протяженность во времени 7 1.4 Уникальность 8 2. Управление проектами 9 3. Жизненный цикл проекта 10 4. С чего начать? 12 5. Внутренняя диагностика фирмы «Химрезерв»: 16 5.1Анализ продукции и ассортимента 16 5.2Матричные методы анализа 17 Матрица «Рост рынка/относительная доля рынка» 17 Система оценки привлекательности рынка (Инструмент №203) 18 5.3 Анализ клиентов. 20 5.4 Матрица клиентов. 21 5.5 Анализ сбыта. 23 5.6 Производственный анализ. 23 5.7 Финансовый анализ. 24 5.8 Анкета для внутренней диагностики. 27 6.Внешняя диагностика 29 6.1 Ситуация на рынке. 29 6.2 Анкета для внешней диагностики. 30 Заключение 31 Список литературы 32 Приложения 33

Введение

Давайте для начала зададимся мыслью что же представляет из себя проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами: 1. они направлены на достижение конкретных целей; 2. они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий; 3.они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; 4. они в определенной степени неповторимы и уникальны. В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому далее их рассмотрим более пристально. Также объектом рассмотрения в этой работе будет жизненный цикл проекта и его фазы – формулирование, планирование, осуществление, завершение. Некоторые руководители характеризуют управление проектами как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно завершать проект. Основная предпосылка этого состоит в том, что проект считается непредсказуемым, а интуиция - ключевой элемент успеха. Другие рассматривают Управление проектами исключительно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и все альтернативы заранее проанализированы. При таком подходе функции Управления проектами сильно сокращены. Проверить состояние дел. Обновить план. Двигаться вперед. Третьи считают управление проектами сущей чепухой. Обширные отчеты и красивые графики для руководства. Встречи с проектной группой, напоминающие митинги. Независимо от того, чье мнение возобладает, даже и те проекты, управление которыми ведется плохо, иногда достигают завершения. Не всегда вовремя. Не всегда в рамках бюджета. Не всегда с желаемым качеством. Они, тем не менее, с трудом доходят до финишной линии - и очевидцы удивляются, как все-таки это произошло. И что удивительно, иногда не существует ясного представления о целях проекта. Его завершение омрачено проблемами, непониманием и недоразумениями, которые наблюдались в течение всего процесса реализации проекта. Например, бывают проекты, в ходе которых руководство уверяют в том, что все идет по графику, хотя, в действительности, происходит задержка за задержкой. Или же, несмотря на все предупреждения, руководство предпочитает верить, что все поставленные задачи будут выполнены. Встречается и худший вариант. Руководство твердо знает, что проект сбился с курса, но не может принять решительных мер. Нет четкого ответа на вопрос, почему проект "пробуксовывает", кто виноват или что нужно сделать, чтобы вернуть проект в запланированные рамки. Во всех вышеперечисленных случаях Управление проектами играет важную роль. Оно необходимо для эффективной координации и управления, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий. Если Управление проектами используется эффективно, менеджер проекта знает и понимает, что происходит, как, где и почему. Существует план, по которому можно судить о продвижении проекта, делать предположения и проверять полученные результаты. Руководство, используя управление проектами в качестве инструмента, не отвлекается на неясное искусство, сложную науку или на чепуху. Из истории управления проектами В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method). Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения. Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel. По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы. Первоначально, крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ. Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами. В настоящее время в США уже сложились глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Причем, основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проекты. Например, исследования, проведенные еженедельником InfoWorld , показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500 - 1,000 работ и только 28 процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1,000 работ. Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится управлять 50 - 100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов. В результате исследований были определены также средние размеры расписаний проектов: для малых проектов - 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних - 417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов - 1,198 работ и 165 видов ресурсов. Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера, обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным и для очень небольших проектов. Естественно, что с расширением круга пользователей систем проектного менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования. Западные компьютерные журналы регулярно публикуют статьи, посвященные системам для управления проектами, включающие советы пользователям таких систем и анализ использования методики сетевого планирования для решения задач в различных сферах управления. 1. Характеристики проектов. 1.1.Направленность на достижение целей. Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель. 1.2.Координированное выполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению. 1.3.Ограниченная протяженность во времени. Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект. Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки. Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы. 1.4.Уникальность. Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках. С другой стороны, если вы разрабатываете уникальный прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности. 2. Управление проектами Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег". Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ". Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием". Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании). За тридцать с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями. Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов). Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ. Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. 3. Жизненный цикл проекта Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства. Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение. Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В". Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге. Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации. Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов. Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива. 4. С чего начать? Для начала необходимо составить типовой маркетинг-план, а именно - перечень целей фирмы, маркетинговых стратегий и мероприятий по их выполнению на определенный период времени:

общая характеристика бизнеса (цели и задачи, отрасль, специализация);
клиенты и их потребности;
сегментирование (определение целевой группы, охват целевого рынка);
конкуренция (позиционирование, использование ресурсов, ценообразование, местоположение, распределение товаров);
продажа (этапы продажи товара, приемы торговли, продвижение);
реклама и PR;
финансовый план.

Для этого воспользуемся формами и таблицами, приведенными в Приложениях 1-7. Общая характеристика бизнеса. Перед началом создания фирмы необходимо провести исследование сущности вашего бизнеса. Оно обычно включает:

определение назначения бизнеса, его целей и задач;
отнесение к определенной отрасли, учет тенденций ее развития;
определение уровня фирмы в отрасли;
изучение возможности широкой или узкой специализации фирмы, исследование смежных областей с позиций внедрения на новый рынок.

Ориентируясь на результаты этого исследования, далее определяются конкретные цели и задачи, которые должен решать персонал фирмы. Решению этого круга проблем способствует изучение таких источников информации, как "Желтые страницы", отраслевые справочники и журналы, коммерческие Web-сайты и серверы по подобной и смежной тематике. Клиенты и их потребности (Приложение 1). Необходимо изучить поведение покупателей в магазинах конкурирующих фирм (со сходным профилем). Перед запуском проекта необходимо провести его стороннее тестирование с позиции гипотетического клиента. При этом следует ответить на ряд вопросов:

насколько удобно представлена информация о товаре (можно ли быстро найти конкретные товары);
понятна ли последовательность действий при покупке;
имеется ли достаточно технической информации;
есть ли ссылки на смежные области и сопутствующие товары;
насколько психологически комфортно чувствует себя Ваш посетитель.

Для изучения посетителей целесообразно провести их опрос. Обычно представляют интерес такие параметры как пол, возраст, семейное положение, наличие детей, образование, профессия, географический регион. А также дополнительная информация типа: как узнали о нашей фирме, какую информацию или товар ищут, какой информации или товара, по их мнению, не хватает, почему совершают (или не совершают) покупки. Сегментирование (Приложение 1). Результаты исследования посетителей, а также покупателей в магазинах используются для определения сегмента рынка - целевой группы, на которую должна быть ориентирована стратегия сбыта фирмы. Правильный выбор целевой группы задает выбор правильного способа продвижения товара, а также обеспечивает соответствие стратегии маркетинга потребностям целевой группы. Одним из ключевых моментов здесь является правильное определение и анализ мотивов покупки. Исследование рынка (Приложение 2). Возможности Интернет в значительной мере позволяют расширить поиск бизнес-партнеров и существенно облегчить проведение рыночных исследований (уровня цен, конкурентов, рыночных тенденций и т.д.). Например, на сервере известной своими рыночными исследованиями компании World Market Watch (http://www.wmw.com/) содержится обширная база данных, содержащая отчеты по исследованию рынка в различных странах, включая Россию и Украину. Имеется обзор мировых цен по нескольким тысячам наименований товаров. В разделе Web-сервера Trading Floor предоставляется возможность поиска бизнес-партнеров в различных странах. На Web-сервере по адресу http://www.zpub.com/rtc/ можно найти информацию по поиску бизнес-партнеров и их продукции среди российских и украинских компаний, а также данные по проводимым в различных регионах выставкам и ярмаркам. На Web-сервере известной компании Market Research, Inc., проводящей текущий мониторинг ценовых тенденций по многим товарам, представлена графическая информация о динамике цен на основных мировых биржах. Конкуренция (Приложение 3). Сейчас есть немало способов и возможностей по изучению конкурентов как на местных, так и на международных рынках. Использую различные справочники, каталоги и поисковые системы можно найти аналогичные по профилю зарубежные и украинские компании, сравнить их политику ценообразования, ассортимент, дополнительные услуги. Это позволяет оценить стратегию продаж потенциальных конкурентов, изучить их бизнес (в частности содержание, оформление, структуру и функционирование), отметить сильные и слабые стороны. Тем самым на основе наиболее полной информации Вы можете наилучшим образом предложить свой товар или услуги в торговых точках Продажа (Приложение 5,6). Изучение различных фирм и компаний дает практически неограниченные возможности по изучению как примеров организации бизнеса и товаров, так и особенностей построения и функционирования магазинов, предназначенных для продажи товаров и предложения услуг. При торговле необходимо проводить различные акции, предоставлять бесплатно рекламную и информационную продукцию, чтобы привлечь посетителей, создать атмосферу доверия и сотрудничества. Основная идея состоит в том, чтобы заинтересовать посетителя, предоставляя ему информацию, связанную с тематикой вашего магазина, например, обзоры, новости, информацию о новинках, интервью, тексты статей, информацию об участии в различных промо-акциях, ответы на часто задаваемые вопросы. Такой подход позволяет увеличить количество посетителей, способствует распространению информации о вас и просто создает положительное отношение потенциальных клиентов. Должна быть полная информация о том, что именно вы предлагаете. Все товары должны быть классифицированы и описаны. Должна быть информация о производителях товара, гарантиях, скидках. Процедура выбора и оплаты товара должна быть ясна и понятна. Существенным плюсом будет, если вы сможете предложить доставку. При поступлении новых товаров и изменении цен информация должна своевременно обновляться. Расчет затрат (Приложение 7). После завершения разработки указанных пунктов маркетинг-плана, а также проработки рекламных мероприятий необходимо оценить стоимость реализации всего проекта. При этом определяется следующее:

прогноз продаж в отрасли (оценка тенденций развития отрасли в целом и оценка сегмента рынка, оценка тенденций ценообразования и возможного дохода, оценка влияния новых технологий и новых направлений бизнеса);
прогноз объема продаж вашей фирмы (оценка объема продаж по сравнению с конкурентами, оценка возможностей развития бизнеса, три варианта развития событий - пессимистический, оптимистический, реалистический);
прогноз прибыли вашей фирмы в денежном выражении с учетом валютного курса и инфляции;
прогноз расходов на маркетинговые мероприятия с учетом стоимости рекламы и продвижения товара, затрат на реализацию, неравномерности распределения расходов в течение года.

После завершения составления маркетинг-плана и запуска проекта необходимо отслеживать появление новых возможностей в вашем бизнесе (новые технологии, новые способы продаж и т.д.), постоянно осуществлять мониторинг соответствия вашего плана с реальностью (для этого, в частности, используется анкетирование посетителей вашего магазина) и т.д. 5. Внутренняя диагностика фирмы «Химрезерв» 5.1Анализ продукции и ассортимента Произведем анализ продукции предприятия и определим место и роль отдельных видов продукции в ассортименте предприятия. Используя инструмент №201 «Анализ продукции», произведем классификацию видов продукции на категории «А-В-С». - Категория А: показатель покрытия постоянных затрат более 50%; относительная доля в объеме продаж более 20%. - Категория В: показатель покрытия постоянных затрат от 10 до 50%; относительная доля в объеме продаж от 5 до 10%. - Категория С: показатель покрытия постоянных затрат менее 10%; относительная доля в объеме продаж менее 5%. Показатель покрытия постоянных затрат рассчитаем как разницу объема продаж по данному виду продукции и суммы переменных и постоянных затрат, относимых на этот вид продукции. На диаграмме представлен основной спектр продукции фирмы "Химрезерв" за рассматриваемый период (в тоннах). Исходя из данных, разобьем продукцию предприятия на 3 группы: - группа 1 – растворители; - группа 2 – лакокрасочная продукция (ЛКП); - группа 3 – автохимия. Используя инструмент №201, произведем анализ.

Вид продукции	Соответствующая группа продукции	Объем продаж в абсолютном выражении	Объем продаж в процентах	Категория (АВС)
Эмали	Группа 2	120000	40	А
Масла	Группа 3	25000	9	C
Тосол	Группа 3	15000	5	С
Уайт-спирит	Группа 1	45000	15	B
Р-646	Группа 1	50000	15	A
Сольвент	Группа 1	20000	7	A
Лаки	Группа 2	25000	9	В

5.2Матричные методы анализа Матрица «Рост рынка/относительная доля рынка». Произведем углубленный анализ видов продукции с помощью матрицы «Рост рынка/относительная доля рынка». Из приведенной ниже диаграммы видна относительная доля рынка отдельных видов продукции. Курсовая: Управление проетами на примере

Курсовая: Управление проетами на примере

Для того чтобы определить прирост рынка, рассмотрим следующую таблицу.

	Календарный год
Наименование товара	2000	2001	2002	2003
	% Прироста	%Прироста	%прироста	%прироста
Эмали	0	2	8	10
Масла	10	7	7	5
Тосол	10	7	7	5
Уайт-спирит	10	10	10	10
Р-646	15	15	15	15
Сольвент	0	0	0	5
Лаки	0	0	0	7

Так как на предприятии отсутствует удовлетворительное разделение затрат на постоянные и переменные, то невозможно рассчитать показатели покрытия постоянных затрат по отдельным видам продукции. Поэтому в таблице определено разделение по категориям на основе абсолютных и относительных объемов продаж. Система оценки привлекательности рынка (Инструмент №203). Анализ выполним для продукта – Эмали. Мы можем сделать уверенное заключение только по продукции группы Эмали, т.к. здесь виден продолжительный рост рынка и стабильно увеличение ОДР. Поэтому надо продумать варианты увеличения доли данного вида продукции на рынке. Следует положительно оценить значение этой продукции для предприятия в будущем. В отличие от матричного анализа, предполагающего классификацию видов продукции на основе двух критериев (рост рынка и относительная доля рынка), составление матрицы привлекательности рынка подразумевает комплексную оценку сферы деятельности предприятия в виде матрицы.

Параметры	Коэффициент взвешивания	Оценка (максимум 5 баллов)	Оценка с учетом коэффициента	Максимально возможная оценка
Прирост рынка	2,5	5	12,5	13,5
Размеры рынка	1.0	5	5	6
Рыночный риск	0,5	1	0,5	2,5
Затраты на вхождение в рынок	0,5	2	1	2,5
Ситуация в сфере конкуренции	1,0	5	5	6
Эластичность цен	0,5	3	1,5	2,5
Частота заказов	0,5	3	1,5	2,5
Инвестиционная привлекательность	1,5	3	4,5	7,5
Привлекательность сырья	1,0	3	3	5,0
Инновационный потенциал	1,0	3	3	5,0
Социальная привлекательность	1,0	3	3	5,0
Результат	11	37	36	57,5

Наряду с привлекательностью рынка необходимо также дать оценку преимуществам предприятия перед конкурентами. Схема оценки конкурентоустойчивости.

Параметры	Коэффициент взвешивания	Оценка (максимум 5 баллов)	Оценка с учетом коэффициента	Максимально возможная оценка
Объем продаж	2,5	4	10	12,5
Качество продукции	1,5	5	7,5	7,5
Бухгалтерский и эконом. учет	0,5	4	2	2,5
Производство	0,5	3	1,5	2,5
Организация труда	0,5	2	1	2,5
Каналы реализации продукции	2,5	2	5	12,5
Сбыт	1,5	3	4,5	7,5
Структура маркетинга	0,5	1	0,5	2,5
Финансовый результат	1	3	3	5
Результат	11	27	35	55

На основании этой оценки определим место группы продукции в матрице.

привлекат. рынка Курсовая: Управление проетами на примере

57.5

расти

высокая Курсовая: Управление проетами на примере

средняя

убирать урожай

низкая Конкуренто-

устоичивость

0 слабая 18 средняя 37 сильная 55 Как видно из матрицы и инструментов наша продукция с координатами (36; 35) (на графике -

) находится в категории «проводить селекцию». Однако эта категория включает в себя виды продукции, ситуация с которыми может очень сильно отличаться. С одной стороны, сюда относятся виды продукции, имеющие высокую привлекательность рынка, однако, не очень сильную конкурентоустойчивость. Так как эти виды продукции представляют собой потенциал успеха в последующие годы, их следует изучить более внимательно. С другой стороны, в диапазоне «проводить селекцию» находятся также виды продукции, уже миновавшие свою высшую точку. Они характеризуются низкой привлекательностью рынка, однако их конкурентоустойчивость является относительно сильной. В обоих случаях требуется внимательно изучать ситуации на стыке диапазонов, для того чтобы разработать либо стратегию инвестирования («расти»), либо стратегию ликвидации («убирать урожай»). В диапазоне «расти» расположены перспективные виды продукции, имеющие в соответствии с оценкой, данной рынком, большой потенциал доходности. Для них необходимо выделить инвестиции, чтобы сохранить или расширить и укрепить их позиции. К категории «убирать урожай» относятся виды продукции, не имеющие будущего. Они до тех пор имеют право на существование, пока приносят прибыль или, по меньшей мере, дают положительный результат покрытия постоянных затрат. В противном случае их следует снимать с производства. 5.3 Анализ клиентов. Произведем анализ клиентов, чтобы понять какие клиенты или группы клиентов особенно важны для предприятия. Для этого определим количество закупок, осуществляемую соответствующими клиентами, и их долю в общем объеме продаж. Для анализа разделим клиентов на две группы: - промышленные предприятия (1 группа); - мелкие фирмы и магазины (2 группа). Также разделим клиентов по категориям: 1)категория А –закупка высокая; доля в объеме продаж выше 10%; 2)категория В – закупка средняя; доля в объеме продаж от 3 до 10%; 3)категория С –закупка низкая; доля в объеме продаж ниже 3%; низкая платежная дисциплина. Чтобы произвести необходимый анализ и использовать инструмент №204 «Анализ клиентов» и инструмент №205 «Матрица клиентов», создадим сводную таблицу по клиентам, в которой проанализируем закупки, объем закупок за рассматриваемый период и разобьем клиентов по группам и категориям.

Наименование клиента	Принадлежность к группе	К-во закупок, тыс.грн.	Доля в объеме продаж в%	Категория клиента
ООО «Фермер»	2	5,5	20%	А
НмТЗ	1	12	43%	А
ОАО «Днепромлин»	1	4	14%	В
ООО «Древбумснабстрой»	2	4,5	16%	А
ДП «Днепр-Стандарт»	2	1,6	6%	В
ОАО «Днепропресс»	1	0,4	1%	С

Итого		28,0

Для наглядности рассмотрим на диаграмме долю клиентов в объеме продаж. Курсовая: Управление проетами на примере

5.4 Матрица клиентов. По аналогии с анализом продукции в целях дополнительной оценки клиентов составим матрицу клиентов. При этом критериями оценки являются привлекательность клиента и конкурентоустойчивость предприятия. Привлекательность клиента определим его сегодняшней и ожидаемой в будущем частотой закупок. Клиентов занесем в матрицу в виде кругов. Размеры круга, по аналогии с группами продукции, и здесь соответствуют объему продаж соответствующим клиентам. Инструмент №205 (Матрица клиентов).

Привлека- тельность Овал: ООО
Фермер

клиента

Днепр-Стандарт

высокая Овал: Днепромлин

низкая Днепропресс

слабая сильная Относительная конкурентоустойчивость Клиенты поля №1 – «подрастающие клиенты». Их поведение в будущем трудно предсказать, а также не всегда удается дать им объективную оценку. Поэтому потребности этих клиентов необходимо проанализировать особенно тщательно для того, чтобы привязать их на долгое время к предприятию. Цель – перевод этих клиентов в поле №2. В нашем случае это клиенты, привлекательность которых сильно увеличилась в связи с ростом закупок, но это группа заводов, и они сделали разовую закупку на большую сумму денег, и спрогнозировать их поведение тяжело. В поле №3 находятся самые важные клиенты, так называемые «инвестиционные клиенты». Они – хорошие покупатели продукции предприятия. Их необходимо и в дальнейшем привязывать к предприятию. С этими клиентами легче всего можно реализовывать инновации. Поле №4 включает в себя «проблемных клиентов». Они часто выражают особые пожелания, уменьшающие показатель покрытия постоянных затрат. Усиление работы с ними – нецелесообразно. Хотя эти фирмы обладают известной долей привлекательности и могут быть со временем переведены в другое поле. Необходимо тщательно наблюдать за соотношением затрат и доходности от работы с ними. Прибыль, полученную в этом сегменте, следует не реинвестировать, а использовать для рекламы и привлечения новых клиентов. 5.5 Анализ сбыта. Для предприятий, работающих в условиях перехода к рыночной экономике, жизненно важное значение имеет создание четко работающей системы сбыта и собственной организации сбыта. Поэтому необходимо произвести анализ различных каналов сбыта на предмет изучения их структуры затрат и прибыли. При анализе используются инструменты №206 (Основные показатели работы предприятия в динамике), №207 (Анализ объема продаж по каналам сбыта) и №208 (Анализ сильных и слабых сторон сбыта). Однако специфика деятельности предприятия, его штатная структура и организация не предусматривают различных каналов сбыта и подразделений. На предприятии существует только оптовая торговля. Показатели работы (сбыта) в динамике были рассмотрены ранее по годам. Это же является сильной и слабой стороной сбыта. Организация сбыта проста – это сильная сторона, но не имеет различных каналов. 5.6 Производственный анализ. В ходе производственного анализа рассматривается сфера производства, т.к. при разработке стратегической концепции требуется оценка производственных возможностей. Однако специфика деятельности предприятия – это оптовая (посредническая) деятельность - торговля лакокрасочной продукцией и автохимией. Поэтому цель производственного анализа в данной ситуации – получить количественные показатели и информацию о структуре затрат, возникающих непосредственно в связи с осуществлением основной деятельности – продажи товаров. Эта информация позволит своевременно контролировать используемые средства (производственные факторы). Основные затраты предприятие несет: 1) при покупке товара у производителей и у других поставщиков; 2) при транспортировке ЛКП от производителя (поставщика) на свои склады; 3) прочие накладные расходы. Затраты на фирме «Химрезерв» можно классифицировать как: 1) затраты на приобретение – закупка ЛКП, поездки к поставщикам, оформление документов, контроль качества; 2) затраты на доставку товара к месту назначения – транспортные расходы, оплата услуг экспедиторов; 3) затраты на погрузочно-разгрузочные работы, складирование и хранение товара на складах фирмы; 4) затраты на лицензирование, сертификацию, гигиеническую экспертизу и пр.; 5) издержки на заработную плату; 6) налоги и прочие отчисления; 7) затраты на командировки – поездки на заводы, к поставщикам и крупным клиентам; 8) затраты на содержание офиса – аренда, охрана, связь и Интернет, в т.ч. затраты на мобильную связь, затраты на курьерскую почту; 9) затраты на содержание автотранспорта фирмы. 5.7 Финансовый анализ. Рассчитаем важнейшие показатели, характеризующие структуру капитала, что позволит вскрыть дефицит в финансировании и определить финансовые возможности предприятия. Для того, чтобы лучше оценить ситуацию, исследуем динамику изменения степени задолженности. Для оценки структуры капитала воспользуемся инструментом №210 (Показатели, характеризующие структуру капитала). Начиная свою деятельность, предприятие имело 160 000 грн (»30 000 долларов). На момент проведения анализа предприятие имеет собственные средства в размере 250 000грн (45 000$). Остальные средства – заемные. Предприятие привлекает кредитные ресурсы банка «Аваль»: - валютные кредиты размером 50 000$ с процентной ставкой годовых – 14%; - гривневый овердрафт в размере 100 000 гривен (»18 000 долларов) с плавающей процентной ставкой от 20 до 25% годовых. Предприятие практически не имеет основных фондов (только компьютеры, ксерокс, телефоны, факс и пр. »4000$). Собственный капитал 45 000$ Доля собств. капитала = ----------------------------- в % = --------------- = 40% Совокупный капитал 113 000$ Заемный капитал 68 000$ Степень задолженности = --------------------------- = ------------ = 60% Совокупный капитал 113 000$ Собственный капитал 45 000$ Покрытие основных ср-в = ----------------------------- = ------------- = 1125% Основные средства 4 000$

	2000	2001	2002	2003
заемный капитал	18000	50000	50000	68000
совокупный капитал	48000	85000	90000	113000
собственный капитал	30000	35000	40000	45000
основные средства	1000	1500	2000	4000

доля собственного капитала	62,5%	41,1%	44,4%	40,0%
степень задолженности	37,5%	58,8%	55,5%	60,0%
покрытие основных средств	3000,0%	2333,3%	2000,0%	1125,0%

Инструмент №210 Показатели, характеризующие структуру капитала. Для расчета показателей ликвидности предприятия составим таблицу показателей по годам и составим таблицу «Показатели ликвидности» по инструменту №211. Курсовая: Управление проетами на примере

Высоколиквидные средства Ликвидность 1-й степени = ---------------------------------------- в % Краткосрочные обязательства Оборотные средства Ликвидность 2-й степени = ---------------------------------------- в% Краткосрочные обязательства Оборотный капитал = Оборотные средства - Краткосрочные обязательства (working capital) Для оценки показателей финансовых потоков воспользуемся инструментом №212 и сводной таблицей поступлений по годам. Курсовая: Управление проетами на примере

Выручка от реализации за год Оборачиваемость капитала = ---------------------------------------- Совокупный капитал Выручка от реализации за год Оборачиваемость складских запасов = ------------------------------------- Остаток запасов Средняя продолжительность Требования к клиентам дебиторской задолженности = ------------------------------------------- * 360 в днях Выручка от реализации за год Средняя продолжительность Задолженность по поставкам кредиторской задолженности = ------------------------------------------- * 360 в днях Стоимость товаров приобр.за год Для анализа рентабельности и доходности воспользуемся инструментом №213(Показатели рентабельности и доходности). Показатели рентабельности позволяют судить, насколько эффективно используется вложенный капитал. Расчет рентабельности собственного капитала предполагает отнесение чистой прибыли к сумме собственного капитала. Так как показатель рентабельности характеризует ситуацию в целом за год, он дает сведения о доходности собственного капитала за год в процентах. Эффективность работы предприятия еще более точно характеризуется показателем рентабельности инвестированного капитала (Return on Investment, сокращенно ROI). При этом учитываются проценты на заемный капитал, так как предприятие должно их покрыть из прибыли, полученной в результате собственной хозяйственной деятельности. Рентабельность Прибыль собственного = ----------------------------- в% капитала Собственный капитал Рентабельность Прибыль+% на заемный капитал инвестированного = -------------------------------------------- в% капитала Совокупный капитал

	2000	2001	2002	2003
прибыль	33700	42613	55618	68394
собственный капитал	30000	35000	40000	45000
совокупный капитал	48000	85000	90000	113000
% на заемный капитал	5000	8500	10300	13600

рентабельность собств. капитала	112%	121%	139%	152%
рентабельность инвест. капитала	80%	60%	73%	72,5%

5.8 Анкета для внутренней диагностики. Теперь необходимо обобщить всю полученную в результате применения инструментов №№ 201-213 информацию и отобразить ее в «Анкете для внутренней диагностики»(инструмент №214).

Критерий сбора информации для внутренней диагностики	Краткое описание
Анализ продукции и ассортимента	В целом предприятие имеет значительный объем продаж для предприятия такого класса (персонал – 12 человек). Основной объем в продукции, реализуемой предприятием, составляют растворители и ЛКП - более трети от всего объема продаж, но делать ставку исключительно на эту группу товаров не стоит, т.к. здесь наблюдается ярко выраженная сезонность в объемах продаж. Необходимо принимать меры по увеличению объемов продаж автохимии, автомобильных масел и прочей продукции этой группы, т.к. по этой группе продукции не так заметны сезонные спады в объемах продаж. В любом случае, количество заказов достаточное, наблюдаются лишь сезонные спады в объемах продаж, но это связано со спецификой продукции.
Анализ клиентов	На сегодняшний день клиентами являются как большие заводы и крупные фирмы, которые покупают ЛКП своих нужд, так и большие и средние магазины, которые приобретают продукцию для розничной продажи. Предприятия как правило покупают ЛКП один (или несколько) раз большими партиями на долгий срок до следующего ремонта либо на технологические нужды. Магазины и небольшие фирмы приобретают продукцию регулярно, но меньшими объемами, зато с большей рентабельностью.
Общие производственные условия	Численность персонала предприятия –12 человек, квалификация персонала высокая, систематически проводятся обучающие тренинги для менеджеров. На предприятии имеется все необходимое офисное оборудование. В большой мере используется системы электронной обработки данных, новые технологии, Интернет.
Финансовый анализ	Предприятие, не имея достаточного количества собственных оборотных средств, эффективно использует заемные (кредитные) ресурсы. Умение работать с денежными потоками позволяет на протяжении отчетного периода наращивать обороты и соответственно получать большую прибыль. Предприятие не имеет просроченных задолженностей. Имеется текущая задолженность по кредитам, которая своевременно гасится. Компания «Химрезерв» является одним из крупнейших в Украине производителей и поставщиков лакокрасочной продукции с более чем десятилетней историей. За это время были налажены торговые отношения со многими промышленными предприятиями Украины и не только.

6. Внешняя диагностика. 6.1 Ситуация на рынке. Определение ситуации на рынке по различным областям деятельности предприятия является важнейшим элементом и предпосылкой выработки целей. Для оценки можно воспользоваться инструментом №215 «Оценка привлекательности рынка» или рассмотреть критерии. Критерии привлекательности рынка: · размеры рынка Рынок ЛКП и автохимии очень насыщен. Конкурентов, как в нутрии Украины, так и зарубежных представителей становится все больше и больше. Выход на внешний рынок пока бесперспективный, так как требуется больших вложений в новые разработки, поэтому приходиться применять различные методы борьбы с конкурентами на внутреннем рынке. · рост рынка В целом рынок ЛКП насыщен, но конкуренция постоянно растет, в основном за счет выхода на рынок Украины зарубежных производителей. · уровень доходности Уровень доходности снижается. Выживают предприятия, наращивающие объемы реализации либо предоставляющие спектр дополнительных услуг своим клиентам. · число, плотность и структура конкурентов Количество конкурентов увеличилось и продолжает расти. На рынок Украины выходят западные фирмы, которые хорошо закрепились на рынке благодаря вложению больших средств и открытию своих производств на Украине. Отечественным производителям становится все труднее конкурировать с ними. · возможности для маневра в области цен Возможности для маневра в области цен еще остались, но с каждым годом их становится все меньше. · барьеры при вхождении в рынок Основным барьером при входе в рынок ЛКП на сегодняшний день является то, что рынок уже жестко поделен на сферы влияния различными крупными фирмами и производителями, поэтому новым фирмам очень тяжело найти и занять свою нишу. 6.2 Анкета для внешней диагностики.

Критерий внешней диагностики	Краткое описание
Ситуация на рынке	Ситуация на рынке не позволяет предприятию останавливаться на достигнутом. Необходимо расширять, как ассортимент поставляемой продукции с целью захвата новых сегментов рынка, так и осуществлять поиск новых клиентов.
Оценка конкурентов	Основными конкурентами являются такие «монстры» как ДЛКЗ, Сигма-Калон, Лакма, Расцвети Эмпилс, Полифарб. Однако компания «Химрезерв» благодаря грамотной политике успешно конкурирует с этими производителями лакокрасочной продукции и даже теснит некоторых из них на рынке Украины.
Анализ окружения	Окружение имеет как свои плюсы так и минусы: + предприятие находится в промышленном регионе, где много потребителей лакокрасочной продукции; + имеет достаточно широкую базу поставщиков и потребителей; - в Днепропетровском регионе сосредоточены заводы основных конкурентов: ДЛКЗ и Сигма-Калон; - отсутствие живых средств у большинства предприятий.

Заключение. Управление проектом в последнее десятилетие стало мощной технологией управления изменениями в высококонкурентном мире. Эффективное применение методов и средств УП позволяет успешно реализовывать любой проект в соответствии с высокими стандартами качества, достигнув в срок поставленных целей, сэкономив время и уменьшив риск. С глобализацией мировой экономики проектно-оринентированное управление становится одним из важнейших факторов победы компании в конкурентной борьбе и в завоевании новых рынков. Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами все еще связывают с крупными проектами, такими как запуск межпланетной станции, разработка нового вида вооружений или строительство атомной электростанции. Однако, даже в организациях ориентированных на серийное производство реализация проектов составляет значительную часть деятельности. Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией. Идеальной программы для автоматизации управления проектами, удовлетворяющей всем без исключения требованиям предприятия не существует. Важным условием правильного выбора системы управления проектами является понимание того, что именно вы хотите получить от системы и разделение критичных и второстепенных требований - какие ее возможности вам необходимы, какая учетная информация. Именно качество внедрения системы определяет различие между "хорошим" и "плохим" пакетом. Внедрение системы управления проектами должно проводиться поэтапно и быть тщательно спланировано. Список литературы. 1. В.Либерзон «Управление проектами» М.: 1997. 2. В.Краснова А.Матвеева А.Привалов Н.Хорошавина «Семь нот менеджмента» М.: ЗАО «Журнал Эксперт» 2000. 3. Журнал «Эксперт» №34. 4. Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 1995. 5. Разу М. Л. и др. Модульная программа для менеджеров. Управление программами и проектами 8. М.: ИНФРА-М, 2000.

Курсовая: Управление проетами на примере

Введение 3

Введение

Календарный год

Параметры

Параметры

Днепр-Стандарт

Краткое описание

Краткое описание