Курсовая: Personala vadishanas un motiveshanas psihologiskie aspekti

Tēma: Personāla vadīšanas un motivēšanas

psiholoģiskie aspekti

Titullapa

Anotācija

Saturs

Ievads

IEVADS

Pasaule mainās arvien straujāk, nesot ne tikai jaunas

iespējas, bet arī jaunus sāncenšus. Pasaules tirgus ir

kļuvis piesātināts un izņēmums nav arī Latvija.

Šodien uzņēmumiem jārēķinās ar

vissīvāko konkurenci.

Lai izturētu konkurenci, ir nepieciešams apšaubīt un

pilnveidot visu, kas darīts līdz šim. Ir strauji

jāmainās, jāatmet visu lieko, jāmeklē jauni

ceļi un iespējas.

Viens no vissvarīgākajiem jebkuras organizācijas

konkurētspēju un pat izdzīvošanu noteicošiem

faktoriem ir cilvēki proti uzņēmuma personāls.

Personāla nozīmi pat grūti pārvērtēt, jo

cilvēku darbs ir visu pārēju organizācijas resursu

izmantošanas dzinējspēks. Ja darbinieki nepildīs savus

tiešus pienākumus gandrīz visi procesi pasaulē

apstāsies. Savukārt, ja darbinieki būs pietiekoši

ieinteresēti patērēt savas spējas organizācijas

labā un darīs to labprātīgi, tad šāda

uzvedība vedīs pie dotā uzņēmuma uzplaukuma.

Visās attīstītajās valstīs jau dažus

desmitgadus atpakaļ atzina efektīvas personalvadības

nepieciešamību. Šīs jautājums tika plaši

pētīts, vairāki zinātnieki izvirzīja savas

koncepcijas. Šobrīd pasaulē nav vienotā viedokļa

attiecībā uz cilvēku resursu izmantošanu,

pētīšanas un attīstīšanas process

turpinās. Dažkārt praksē pielieto diametrāli

pretējas teorijas un tās visas darbojas salīdzinoši

efektīgi.

Bet diemžēl Latvijā personāla vadīšana kā

zinātne parādījās pagājuša gadsimta

deviņdesmito gadu vidū. Tomēr daudzās

organizācijās šī dzīves nepieciešamība

eksistē vel aizvēsturiskā formā. Var teikt, ka vēl

līdz galam nav izmainījusies sabiedrības attieksme pret

šo vadības teorijas atzaru un joprojām darbojās vecie

padomju uzskati. Daudzās tautsaimniecības nozarēs

joprojām eksistē uz ražošanu nevis uz cilvēku

orientētā kadru politika. Cilvēks tiek uzskatīts par

mazvērtīgu mērķa sasniegšanas līdzekli, jo

darbaspēka izmaksas Latvijā ir salīdzinoši zemas. Kaut

gan vairāk un vairāk vadītāju cenšas pāriet uz

modernu darba organizācijas sistēmu.

Attiecībā uz personālu ir jāmaina veids un attieksme,

kā izglītot cilvēkus un organizēt procesus

uzņēmumā. Bieži vien vadītājs nav

mācījies, kā to jādara. Viņš ienāk

uzņēmumā kā inženieris un pirmām

kārtām nodarbojas ar produkcijas ražošanu.

Diemžēl jāatzīst, ka Latvijā vēl joprojām

daudzos uzņēmumos pastāv vecās vadīšanas un

organizēšanas metodes, bet es domāju, ka laiks un

augošās prasības sabiedrībā iznīdēs visu

neproduktīvo un rezultātus nenesošo.

Tāpēc šajā darbā gribētu apskatīt un

izvērtēt personāla nozīmīgumu jebkurā

uzņēmumā. Kaut arī uzņēmuma produktīvs

darbs ir atkarīgs no attīstītām tehnoloģijām,

tomēr cilvēks ir tas, kas veic intelektuālo darbu.

Vadītājam ir jāprot iesaistīt indivīdu komandā,

lai viņu savstarpējā sadarbība nodrošinātu

nepieciešamo vērtību radīšanu. Uzņēmuma

personāls ir jāuzskata par sava veida investīcijām.

Uzņēmuma veiksmīgai darbībai darbinieku potenciāls

un zināšanas tiek uzskatītas par galvenajiem pamatnoteikumiem.

Visi uzņēmumu vadītāji domā par to, lai viņiem

būtu vislabākie darbinieki - patstāvīgi, kompetenti, ar

augstu atbildības sajūtu un daudzām citām

lietderīgām īpašībām. Bet, lai tādus

darbiniekus dabūtu ir jāveic ļoti liels darbs. Šim darbam

ir jāsākas uzņēmuma iekšienē. Nav noteiktu

likumu vai priekšnosacījumu kādam ir jābūt

ideālam darbiniekam, jo katram vadītājam ir savi

priekšstati un prasības attiecībā uz labu darbinieku.

Veicot darbinieku atlasi, pirmais iespaids paliek kopumā par

cilvēka īpašībām un zināšanām, bet

darbs it kā paliek tikai otrajā plānā.

Pats galvenais un būtiskākais priekšnosacījums ir un

paliek darbinieku nozīme uzņēmumā. Šodienas

apstākļos darbiniekiem vajadzētu apzināties, ka viņi

ir svarīgs faktors visā ražošanas procesā.

Uzņēmuma peļņa un pašu darbinieku

labklājība ir atkarīga no viņu darba ražīguma.

Tas nozīmē, ka vadītājam ir jānodrošina

darbinieku tālāka izglītošana, pilnveidošana. Ja

būs šī savstarpējā sapratne starp darbinieku un

darba devēju, tad tas noteikti sekmēs uzņēmuma

attīstību un līdz ar to paaugstināsies ekonomiskie un

sociālie rādītāji valstī.

Savu personālu sākam veidot jau tad, kad apzināmies kādi

speciālisti mums ir nepieciešami un kad izvēlamies

darbiniekus, kas liecina par to, ka uzņēmums attīstās.

Pieņemot darbā jaunus darbiniekus, ir ļoti svarīgi

nekļūdīties un izdarīt pareizo izvēli. Ir

jāņem vērā ne tikai profesionālā

kvalifikācija, bet arī personības iezīmes un cilvēka

priekšstati par vērtībām.

Labi apmācīts un motivēts darbinieks ir būtisks

un lēmumu pieņemšanas iemaņas.

Arvien vairāk cilvēku saprot, ka visai profesionālajai

karjerai ar vienreiz iegūtu profesionālu kvalifikāciju

mūsdienu un nākotnes mainīgajos apstākļos diezin vai

pietiks. Taču ar šīs problēmas apzināšanu ir

par maz, nepieciešams arī kaut ko darīt lietas labā.

Ir daudz uzņēmumu, kuros personāla veidošana beidzas ar

to, ka darbinieki ir pieņemti darbā, tie nāk uz darbu un viss

ir kārtībā. Tāda attieksme pie nekā laba

nenovedīs. Vadītājam jāsaprot, ka personāla

veidošana ir ilgstošs process. Tam jābūt aktuālam

visu uzņēmuma pastāvēšanas laiku.

Optimālu attiecību nodibināšana starp pārvaldniekiem

un padotajiem - tā ir viena no svarīgākajām sociāli

psiholoģiskajām problēmām, kas lielā mērā

veido vadīšanas procesu rezultātus. Ir konstatēts, ka

pretrunas, kuras rodas darbinieku saskarsmes procesā, rada darba

ražīguma samazināšanos vismaz par 30% (!). Savukārt,

- personāla motivācija optimālu savstarpējo

attiecību apstākļos to palielina par apmēram tādu

pat procentu.

Statistikas dati liecina, ka 30% Latvijas strādājošo

izjūt garīgu stresu darba vietā. Tas nozīmē, ka

trešā daļa nestrādā produktīvi.

Vadītājam ir jārada viss lai novērstu šādu

situāciju savā uzņēmumā, brīva gaisotne, kas

ļauj darbiniekiem normāli strādāt un maksimāli

izmantot savas spējas. Protams ar normāliem darba

apstākļiem vien nepietiek. Vadītājam jādomā

arī par darbinieku atalgojumu, kas ir ļoti svarīgi priekš

strādājošā, taču ar algas paaugstināšanu

vien arī nekas nebūs līdzēts. Visam ir jābūt

sabalansētam.

1. Personāla vadības teorētiskais skaidrojums

struktūra

Kā pastāvīgs zinātnes un mācību virziens

personāla vadīšana ir salīdzinoši jauna

disciplīna, kas parādījās menedžmenta ietvaros.

Personāla vadīšanas veidošanā un

attīstībā piedalās dažādās

sabiedriskās zinātnēs – ekonomika, tiesības,

sociālā psiholoģija, socioloģija. To savstarpējo

pūļu rezultātā veidojas un pilnveidojas

visdažādākās personāla vadīšanas

tehnoloģijas. Shematiski personāla vadīšanas un citu

sociālo zinātņu savstarpējās saistības

parādītā 1.attēlā.

			Tiesības
					Socioloģija
	Psiholoģija

Personāla vadīšana

Personāla vadīšana

Ekonomika

1. att. Personāla vadīšanas saistība ar citām

sabiedriskām zinātnēm. (Cvetajev, 5)

Lai sasniegtu izvirzītus mērķus organizācija izmanto

resursus un to starpā atrodas arī cilvēku resursi.

Cilvēku vadīšana ir jebkuras organizācijas

vadīšanas komponents, kopā ar materiālo, dabas resursu

vadīšanu. Tomēr pēc savam raksturiezīmēm

cilvēki būtiski atšķiras no jebkuriem citiem

izmantojamiem resursiem tātad tie prasa īpašas

vadīšanas metodes.

Pirmkārt, cilvēkiem piemīt intelekts, viņu reakcija uz

ārējo ietekmi (vadīšanu) ir emocionāli

apzināta, nevis mehāniska. Tas nozīme, ka mijiedarbības

process starp organizāciju un darbinieku ir divpusēja.

Otrkārt, cilvēki ir spējīgi pastāvīgi

pilnveidoties un attīstīties. Uzsakot darba dzīvi viņi

iegūst profesionālās iemaņas, kuras pilnveidojas visas

karjeras garumā. Mūsdienīga strauja zinātniski

tehniskā progresa apstākļos, kad tehnoloģijas un

paralēli tiem profesionālas iemaņas noveco dažu gadu

laikā, darbinieku spēja pastāvīgai attīstībai

ir viens no vissvarīgākajiem jebkuras organizācijas

efektivitātes paaugstināšanas avots.

Treškārt, cilvēku darba dzīve ilgst

mūsdienīgā sabiedrībā 30-50 gadu un tas

nozīmē ka organizācijas un indivīda attiecības var

būt ilgstošas. Francijā cilvēks strādā

vienā uzņēmumā vidēji 16 gadu

(Šekšņa, 32). Pat bez attiecīgiem datiem par mūsu

valsti var pieņemt domu, ka tie ir līdzīgie, jo vairāk

iedzīvotāju zemas mobilitātes dēļ cilvēki

vienā organizācijā var strādāt arī ilgāku

laiku.

Ceturtkārt, atšķirībā no citu ražošanas

resursu cilvēki vairākumā nāk uz organizāciju

apzināti ar noteiktiem mērķiem un sagaida no

organizācijas palīdzību (iespēju) šos

mērķus realizēt. Darbinieka apmierinātība ar

attiecībām ar organizāciju ir tāds pats nepieciešams

nosacījums lai turpināt šīs attiecības kā

organizācijas apmierinātība ar darbinieku.

(Šekšņa, 32)

Pēdēja bet nemazsvarīgā cilvēku resursu

īpatnība ir katra atsevišķa cilvēka

unikalitāte. Neeksistē divi absolūti vienādi

indivīdi. Tāpēc, dažādu organizācijas

locekļu reakcija uz vienu un to pašu vadīšanas metodi var

būt pavisam atšķirīga.

Augstāk minētas specifikas dēļ personāla

vadīšana ir īpašs darbības veids, kas prasa

speciālo funkciju izpildi un īpašu rakstura

īpašību esamību ar to nodarbinātiem cilvēkiem.

Cilvēku vadīšana prasa radošo pieeju,

individualizāciju un visu lēmumu pieņemšanas

ilgtermiņa perspektīvas uzskaiti. (Šekšņa, 40)

X.att. Cilvēku resursu vadīšanas modelis

(Šekšņa, 77)

Īpašu lomu personāla vadīšanā spēlē

informācijas starp darbinieku un organizāciju apmaiņas process

jeb iekšorganizācijas komunikācija, kas tieši

ietekmē viņa ražošanas uzvedību.

Pie visas organizāciju kas pastāv mūsdienīgā

sabiedrībā daudzveidības, un pie to darbības veidu

daudzveidības, vai viegli pamanīt ka augstāk minētas

funkcijas saglabājās jebkurā no tām. Darbā ar

cilvēku resursiem katra organizācija atrisina tos pašus

pamatuzdevumus neatkarīgi no savas darbības specifikas.

Pirmkārt, katra organizācija piesaista mērķa

realizācijai nepieciešamos cilvēku resursus proti darbiniekus.

Atlases metodes ir atkarīgas no darbības rakstura un

apstākļiem. Visizplātītākais šodien

organizācijas un darbinieka savienošanas veids ir

salīgšana, t.i. vienošanas starp organizāciju un

indivīdu noslēgšana, saskaņā ar kuru cilvēks

velta savas fiziskās un intelekta spējas, profesionālās

iemaņas organizācijai uz noteiktu laiku apmaiņā pret

materiālo atalgojumu.

Otrkārt, visas organizācijas bez izņēmuma vada savu

darbinieku apmācību, lai izskaidrot uzstādītus uzdevumus

un saskaņot to iemaņas un spējas ar šiem uzdevumiem.

Treškārt, organizācijas vērtē katra no saviem

darbiniekiem līdzdalību savu mērķu sasniegšanā.

Vērtēšanas veidi ir tik pat daudzveidīgi kā

organizāciju veidi.

Un visbeidzot, katra organizācija tādā vai citā

formā atalgo savus darbiniekus t.i. kompensē laika, enerģijas,

intelekta patēriņu. (Šekšņa, 78)

Lai personāla vadīšanas sistēma būtu efektīva:

- jāorientējās uz organizācijas mērķiem;

- jāņem vērā ārējas vides stāvokli;

- jāsaskaņo to ar organizatorisko kultūru;

- tai jābūt iekšēji veselai;

- organizācijas vadībai jāpiedalās tajā;

- jābūt motivētiem un kvalificētiem

speciālistiem. (Šekšņa, 321)

Visā pasaulē personāla vadīšanas loma

pēdējos gados tika pārvērtēta un atzīta par

vienu no vissvarīgākajām biznesa panākumu

sastāvdaļām. Arī Latvijā sākas grūts

apzināšanas un domāšanas maiņas process visos

līmeņos, gan sabiedrībā kopumā gan katras

organizācijas vadītāju prātos.

Personāla nozīmi pat grūti pārvērtēt. Visi

darbu procesi ir galu galā atkarīgi no cilvēkiem, kas tos

veic. Tāpēc ir ārkārtīgi svarīgi zināt

kādi faktori ietekmē veicamā darba efektivitāti un

kvalitāti un kā var darbiniekus ietekmēt. Kādi

motīvi vispār liek cilvēkiem strādāt.

Personāla vadīšanas sistēmas – metodes,

procedūras, paņemieni, kā organizācija ietekmē savus

darbiniekus ar nolūku maksimāli izmantot to potenciālu

organizācijas mērķu sasniegšanai. Personāla

vadīšanas pamatsistēmas ir atlase, apmācīšana un

attīstīšana, novērtēšana un atalgošana.

(Šekšņa, 41)

Personāla vadīšanas procesi.

Stratēģisko uzdevumu un īstermiņa plānu

realizācijai jebkura organizācijā tās personāls

izpilda noteiktas darbības, kas bieži tiek sauktas par

ražošanas funkcijām. Pareizāk būtu lietot terminu

ražošanas uzvedība, jo tas iekļauj sevī ne tikai

tehniskās (māka strādāt ar iekārtām, ar

datoriem, ražota produkta pārziņa), bet arī

uzvedības (attieksme pret klientu, spēja strādāt stresa

apstākļos) iemaņas. (Šekšņa, 75)

Jo tuvāk ir darbinieku ražošanas uzvedība “parauga”

uzvedībai, jo augstāk ir viņu darba efektivitāte, t.i.

cilvēku resursu izmantošanas efektivitāte. No tā izriet,

ka personāla vadīšanas uzdevums ir katra darbinieka

organizācijas mērķu sasniegšanai nepieciešamās

uzvedības nodrošināšana. Bez šī

kvalitatīva pastāv arī personāla vadīšanas

kvantitatīvais aspekts – organizācijās rīcībā

ir jābūt pietiekošs savu mērķu

īstenošanai darbinieku skaits. Kopumā cilvēku resursu

vadīšana tiek novesta pie nepieciešama darbinieku daudzuma

nodrošināšanas, kuri pilda uzdotas ražošanas

funkcijas. Personāla vadīšanas efektivitāte noteic

kopējo organizācijas mērķu realizācijas pakāpe.

Katra atsevišķa darbinieka izmantošanas efektivitāte ir

atkarīga no viņa spējas pildīt nepieciešamās

funkcijas un viņa uzcītības (motivācijas) ar kādu

šīs funkcijas tiek pildītas. Ar spēju šajā

gadījumā saprot funkciju izpildīšanai nepieciešamo

profesionālo iemaņu esamību, pietiekošo fizisko

spēku un izturību, apķerību, kopējo kultūru un

tml.

Lai sasniegt organizācijas mērķus nepietiek tikai ar māku

pildīt profesionālus pienākumus, jo cik arī būtu

kvalificēts darbinieks viņa produktivitāte ir atkarīga no

vēlmes strādāt jeb darba motivācijas. Tikai

spēcīgas darba motivācijas un profesionālās

meistarības apvienojums nodrošina rezultāta sasniegšanu.

(Šekšņa, 76)

Pēdējā laikā plašu pielietojumu saņēma

kompetences (no angļu competency) jēdziens, ar kuru tiek saprasts

demonstrēta darbinieka spēja pildīt noteiktas

ražošanas funkcijas. Kompetences apvieno darbinieka spējas un

motivāciju un apraksta viņa organizatorisko uzvedību. Kā

vadīšanas kompetences piemēru var minēt

vadīšanas problēmu risināšanu (informācijas

savākšana un analīze, problēmu noteikšana,

alternatīvu risinājumu izstrādāšana un darbības

virziena izvēle), apkārtējo ietekmēšana

(nepieciešamās informācijas nodošana, barjeru un

šķēršļu преодоление, spēja noteikt cilvēku

rīcību).

Es domāju, ka viens no galvenajiem un atbildīgākajiem

uzdevumiem personāla saimniecībā ir personāla atlase, jo

tie būs cilvēki, kas veidos šo saimniecību un ar kuriem

būs jāstrādā.

Uzņēmumi savā darbā pielieto

visdažādākās personāla atlases metodes. Tie var

būt gan testi un anketas, ko gan vairāk pielieto ārzemju

uzņēmumi, kur potenciālos darbiniekus pakļauj

vispusīgai psiholoģiskai analīzei. Latvijā, es

domāju, ka izplatītākais veids kā iegūt jaunus

darbiniekus ir ar paziņu starpniecību, un pēdējā

laikā arī ar sludinājumu palīdzību. Meklējot

augsti kvalificētus darbiniekus ir jārēķinās ar to,

ka viņam jau ir stabils darbs ar labu atalgojumu. Pašlaik

Latvijā pozitīva ir tā tendence, ka ir paaugstinājies

vecuma cenzs. Tagad tiek novērtēti arī jaunie darbinieki, jo

viņu galvenais trumpis ir laba, mūsdienu prasībām

atbilstoša izglītība, enerģija, jauns cilvēks

uzņēmumā var būt arī jaunu, radošu

interešu ģenerētājs. Vadītājam ir

jāsaprot, cik svarīgi ir jaunam cilvēkam palīdzēt

iekļauties kolektīvā, jārada visi nosacījumi, lai

jaunais darbinieks justos gaidīts, drošs, tā viņš

spēs atraisīties, pilnībā parādīt savas darba

spējas un prasmes. Uzņēmuma vadītājam ir

jābūt ieinteresētam arī savu esošo darbinieku

izaugsmē un attīstībā, jo savu darbinieku

izglītošana ir lētāka nekā jaunu darbinieku

meklēšana. Vienmēr ir jāatceras, ka labi darbinieki ir

tie, kuri veicinās firmas izaugsmi un konkurētspēju.

1.2. Cilvēku vajadzības kā darba uzvedību

Darba aktivitāšu motivācija.

Motīvus saistītus ar cilvēka darba aktivitātēm var

sadalīt trijās grupās: darba motīvi, profesijas

izvēles motīvi un darba vietas izvēles motīvi.

Konkrēta darbība nobeigumā tiek nosacīta ar visiem

šiem motīviem (darba darbības motīvi ved pie profesijas

izvēlas motīviem, bet pēdējie ved pie darba vietas

izvēles motīviem).

Izskatīsim tos pamudinošos iemeslus , kas liek cilvēkam

strādāt. Pirmā iemeslu grupa – sabiedriskā rakstura

mudinātāji. Tas ir gan nepieciešamības

apzināšanās nest labumu sabiedrībai, gan vēlme

palīdzēt citiem cilvēkiem (ārsti, skolotāji utt.),

gan sabiedrības negatīva nostādne pret

nestrādājošiem. Otra grupa – noteikto materiālo labumu

saņemšana sev un savai ģimenei: naudas nopelnīšana

materiālo un garīgo vajadzību apmierināšanai.

Treša grupa – pašaktualizācijas, pašizteiksmes,

pašrealizācijas nepieciešamības apmierināšana:

cilvēks nevar būt bezdarbīgs pēc savas dabas,

viņš ir ne tikai patērētājs, bet arī

radītājs. Radīšanas procesā viņš

gūst gandarījumu no radošā darba, attaisno savas

eksistences iemeslu. Pie šīs pašas grupas attiecas arī

motīvs saistīts ar sabiedrības atzināšanas,

cieņas no citu puses vajadzības apmierināšanu.(Iljin,

270)

Profesijas izvēles motīvi. Kopējie darba motīvi tiek

realizēti konkrētajās profesijās. Profesijas izvēle

ir grūts un samēra ilgs process, jo tas būtiski ietekmē

cilvēka apmierinātību no dzīves. Apzināta profesijas

izvēle notiek orientējoties uz esošām sociālām

vērtībām. Ja galvenais cilvēkam ir sabiedriskais

prestižs, tad profesija tiek izvēlēta pamatojoties uz modi,

iespējamo algas lielumu. Cilvēku virkne izvēlās profesiju

izejot no intereses. Bet svarīgi vispirms ņemt vērā cik

izvēlējamā darbība atbilst cilvēka tieksmēm un

spējam. (Iljin, 271)

Darba vietas izvēles motīvi. Te iet runa par iekšējiem

un ārējiem faktoriem (motivātoriem), kurus izskata

cilvēks pieņemot lēmumu par iespējamam darba vietām.

Galvenokārt tas attiecas uz arējas situācijas

novērtēšanu, savām iespējām un stāvokli.

Autore te uzskaitīs tikai dažus no ietekmējošiem

faktoriem: algas lielums un kompensācijas, tuvība mājas,

transporta satiksmes ērtības, darba vietas estētika,

kaitīgas ražošanas esamība, maiņu grafiks, noteikts

vai brīvs darba režīms, kompānijas uzticamība un

prestižs, atbildības lielums, psiholoģiskais klimats

kolektīvā, iespēja apvienot darbu ar mācībām,

veselības stāvoklis, profesionālo iemaņu esamība,

izglītības līmenis, karjeras iespējas,

vadīšanas darba iespējas, radošas pieejas un

iniciatīvas iespējas utt. (Iljin, 272)

Visos laikos darba devēji ir bijuši ieinteresēti, lai

viņa darbinieki strādātu ar lielāku atdevi, lai

cilvēki būtu ieinteresēti strādāt uzņēmuma

labā, tādējādi apmierinot gan

pašnoteikšanās vajadzību gan arī

nepieciešamību pēc apkārtējo cieņas. Šeit,

protams, es nerunāju par to darbinieku slāni, kuram rūp tikai

savu fizioloģisko vajadzību apmierināšana, kuri

neizjūt vajadzību pēc sevis pilnveidošanas. Saprotot, ka

ir nepieciešams, lai cilvēks strādātu ar lielāku

atdevi, darba devēji bieži vien kļūdās domājot,

ka šī mērķa sasniegšanai pietiek tikai ar

vienkāršu materiālo atlīdzību.

Šī darba autore vēlētos kaut nedaudz kliedēt

uzskatu, ka tikai nauda ir tā, kas cilvēku mudina strādāt

centīgāk, tāpat arī es vēlētos apskatīt

patiesos dzinuļus, kas cilvēku pamudina izvēlēties

kādu konkrētu darbu.

Pieņemsim, ka cilvēks ir atradis darbu, kas atbilst viņa

iespējām, zināšanu līmenim un apmierina arī

viņa izvirzītās prasības attiecībā uz darba

samaksu. Parakstot darba līgumu, viņš uz laiku aiziet no

kopējā darba meklētāju pūļa, bet viņš

neaiziet no vispārējām ekonomiskajām

attiecībām. Mainās tikai problēmu raksturs: darba

devējam tagad ir viena galvenā problēma – kā panākt,

lai šis darbinieks dotu iespējami augstāku darba

ražīgumu un tai pašā laikā arī atbilstošu

kvalitāti; darbiniekam – kā saņemt pretī maksimāli

vairāk viņu apmierinošus darba apstākļus.

Tradicionālais uzskats ir – ja darbinieks saņem algu, tātad

viņam ir jābūt apmierinātam un, ja viņš

tāds nav, tad viņu var atlaist, vietā pieņemot citu.

Šis gan ir visai primitīvs situācijas izklāsts, bet

dzīvē mēs visbiežāk sastopamies tieši ar

šādu filozofiju.

Cilvēce savā attīstības gaitā ir izgudrojusi vairumu

veidu, kā stimulēt cilvēka darbu, tomēr apskatīsim

tās pamatmotivācijas, kuras darbiniekam var rasties darba

procesā:

- darba alga,

- veicamā darba saturs,

- darba intensitāte,

- darbinieku tiesību aizsardzība,

- uzņēmumā valdošā kārtība,

- administrācijas attieksme pret darbinieku,

- kolektīvā valdošās savstarpējās

attiecības,

- kvalifikācijas paaugstināšanas iespējas.

Runājot par terminoloģiju – atalgojumu nosacīti var

sadalīt ārējā un iekšējā.

Ārējais – tā ir samaksa par darbu, alga, kuru mēs katrs

par savu darbu saņemam; iekšējais atalgojums - tie ir

uzmundrinājumi, izvirzīšana pa karjeras kāpnēm,

prēmijas par labi paveiktu darbu.

Darba alga ir visnotaļ viens no svarīgākajiem faktoriem, kas

vada darbinieku. Jebkurš indivīds vēlas saņemt tādu

darba algu, kura apmierinātu viņa garīgās un

materiālās vajadzības.

Visizplatītākās un tradicionālākās samaksas

formas ir vai nu par nostrādāto laiku vai arī gabaldarba

samaksa. Pirmajā gadījumā darbinieks saņem algu par savu

pienākumu izpildi kādā noteiktā laika posmā un

samaksas lielums pieaug tieši proporcionāli šim laikam.

Turpretim, eksistējot gabaldarba samaksai, darbinieks saņem

kādu noteiktu summu par katru produktu vai darinājumu, kas

nācis no viņa rokām. Jo vairāk viņš ir

izdarījis, jo lielāka būs naudas summa, ko viņš par

to saņems. Abi šeit pieminētie samaksas veidi ir diezgan

primitīvi, jo gadījumā ja vienā uzņēmumā

darbinieks saņem algu par nostrādāto laiku, bet otrā

tieši par tādu pašu darbu tiek maksāta gabaldarba

samaksa, tad kurš būs ieinteresēts darīt vairāk? Un

vai gan visu mēs varam novērtēt “gabalos”? Kur tad paliek

cilvēki, kas veic intelektuālo darbu, kuru smadzenes dod mums savus

“produktus”, kurus mēs nevaram novērtēt ”gabalos”.

Mūsdienās arvien lielāku izplatību iegūst jaunas

darba samaksas metodes. Liela daļa no saņemamās algas ir

atkarīga no darbinieka personīgā ieguldījuma

uzņēmumā, kurā viņš strādā, kā

arī no uzņēmuma kopējā ekonomiskā

stāvokļa, no tā peļņas vai zaudējumiem.

Šī samaksas forma ir cieši saistīta ar vadītāju

vēlmi pēc iespējas vairāk ieinteresēt darbiniekus

uzņēmuma, kurā viņi strādā, uzplaukumā un

ne tikai savu personīgo darba rezultātu uzlabošanā.

Veicamā darba saturs – tas ar ko darbiniekam nākas nodarboties

savā darba vietā. Šis ir nenoliedzami pietiekami svarīgs

cilvēka rīcības motivācijas paveids, no veicamā

darba satura un darbinieka attieksmes pret to ir atkarīgs darba

rezultāts un darbinieka centība izpildot konkrēto darbu.

Ļoti liela nozīme ir tam, vai mēs darām darbu, kurš

mums patīk, darbu, kuru esam paši izvēlējušies,

apguvuši un izpratuši vai arī mūsu ikdienas darbs ir

tikai apstākļu sakritības izvēlēts vai arī mums

uzspiests no ārpuses. Svarīgi ir, vai mēs gūstam

morālu gandarījumu no padarītā darba, vai arī tas

mums ir tikai veids kā nopelnīt naudu savu ikdienas

fizioloģisko vajadzību apmierināšanai.

Darba intensitāte ir svarīgs mūsu rīcību

virzošs faktors izvēloties darbu. Darba režīms, kurā

mums nāksies strādāt, piepūle, kuru nāksies pielikt,

lai izpildītu uzticētos pienākumus. Darba dienas

intensitāte – vai jāstrādā būs pilna diena ar

pastāvīgu slodzi vai arī būs iespējami atslodzes

brīži, tos vēlāk kompensējot ar

intensīvāku darbu. Visi šie faktori ietekmē mūsu

izvēli.

Darbinieku tiesību aizsardzība. Mūsu izvēli ietekmē

arī apstākļi, vai uzņēmumā, kurā

gatavojamies strādāt, darbiniekiem tiek nodrošināta

pietiekama sociālā aizsardzība, vai ir iespējams

izvairīties no savu tiesību ierobežošanas. Svarīga

ir uzņēmuma attieksme pret darbinieku, tā

nodrošināšana ar nepieciešamajiem servisa pakalpojumiem.

Pieminot uzņēmumā valdošo kārtību kā

vienu no pamatmotivācijām, es runāju par darba

disciplīnas un tās ievērošanas prasībām

uzņēmumā. Svarīgs ir uzņēmuma darbības

kopējais modelis, vai tur valda stingra kārtība, kura ir

visiem viena, vai arī disciplīna attiecas tikai uz kādu

noteiktu darbinieku slāni.

Administrācijas attieksme pret darbinieku, citiem vārdiem sakot –

uzņēmuma vadības modelis. Vai uzņēmumā valda

autoritatīva kārtība, kura ietver sevī stingru kontroli

un vienpersonisku lēmumu pieņemšanas kārtību, vai

arī uzņēmums tiek vadīts, izmantojot demokrātiskas

vadības metodes, kuru ietvaros notiek kopīga lēmumu

pieņemšana, to kopīga apspriešana un objektīva

kontroles mehānisma ieviešana. Tas viss ietekmē attieksmi pret

darbu, ieinteresētību darba galaiznākumā un attieksmi

pret uzņēmumā valdošo disciplīnu.

Kolektīvā valdošās savstarpējās attiecības

rodas darba procesā un tās ir atkarīgas no ļoti daudziem

faktoriem – sākot ar vispārcilvēciskiem, tādiem kā

katra cilvēka komunikabilitāte, atraisītība pret citiem,

kolektīva kopējā sastāva (vecuma, dzimuma faktori)

līdz pat pašam darba procesam, administrācijas attieksmei,

vadības modelim un darbu raksturam. Ja kolektīvā

strādājošie ir ar diametrāli pretējiem

temperamentiem, dzīves uzskatiem un arī dažādu attieksmi

pret veicamo darbu, tad produktīvu darbu no šāda

kolektīva panākt būs ļoti grūti. Cilvēks ir

tāda būtne, ka apkārtnei un pārējiem cilvēkiem,

kuri ir viņam visapkārt ir ļoti liela ietekme uz viņa

darba galaiznākumu. Nenoliedzami, ka patīkamāk mēs

jūtamies kolektīvā, kurā valda saticība un

savstarpēja uzticēšanās. Un, ja izvēloties darbu,

nokļūsim mums svešā kolektīvā, tad jau tas vien

var kalpot kā motivācija, un diezgan pamatota motivācija,

mūsu darba zemajai kvalitātei, sliktajai pašsajūtai un

vispārējai diskomforta sajūtai.

Kā ļoti svarīgu apstākli izvēloties darbu es gribu

nobeigumā minēt iespēju izpēti izvirzīties pa

karjeras kāpnēm, iespēju uz personīgo izaugsmi,

pašizteikšanos. Tas, cik šis apstāklis ir svarīgs un

nozīmīgs, protams būs atkarīgs no katra

konkrētā indivīda ambīcijām un

iekšējās nepieciešamības pēc šo

vajadzību realizācijas. Svarīgi ir, lai būtu iespēja

indivīdam radoši darboties, sevi izteikt. Apveltīti ar

prātu un iztēli, vairums no mums nevaram uz ilgu laiku

samierināties ar esošajiem apstākļiem, mēs tiecamies

tos pārvarēt, radoši pārveidojot, liekot lietā savas

zināšanas un dzīves pieredzi. Ja mūsos esošais

potenciāls nevar izvērsties, tas tiek bremzēts un tam tiek

liegta spēja radīt, mūsu iekšienē var mosties

agresīvi impulsi, pieaugt griba iznīcināt jau radīto un

zust interese pret darbu ko darām.

Šodien sāk rasties jaunas darba stimulācijas metodes, kuru

rezultātā darbinieki personīgi piedalās

uzņēmuma peļņas sadalē, izjūt

līdzdalību panākumu gūšanā. Vairumam no mums

nepietiek tikai ar augošu materiālo labklājību, mēs

gribas justies arī kā daļa no kopējiem panākumiem,

gribam justies kā līdzatbildīgi, gribam tikt uzklausīti

un novērtēti, gribam just apkārtējo cieņu.

Visi šie it kā sīkumi ietekmē gan mūsu izvēli,

gan tālākajā darba procesā nosaka mūsu darba

rezultātu un kvalitāti. Protams, ka ikviena no

iepriekšminētajām pamatmotivācjām, kas nosaka

mūsu izvēli darba meklējumos ir subjektīva un

atkarīga no katra indivīda temperamenta un

pielāgošanās spējām. Viens var produktīvi

strādāt neizjūtot vajadzību pēc cieša un

saliedēta kolektīva, otram turpretim tas varbūt ir viens no

galvenajiem darba rezultātu ietekmējošiem faktoriem.

1.3. Personāla vadīšana motivācijas kontekstā

Citāts “Salīdzinājumā ar jebkuru citu vadīšanas

jomu visvairāk uzrakstīts un visvairāk teoriju

piedāvāts par motivēšanas tēmu. Tomēr daudz no

šī materiāla ir teorētisks un maz derīgs vidēja

līmeņa vadītājam.” (Hemfriz, 49)

Motivēšana ir darbinieku stimulēšana izvēlēties

organizācijas un personīgos mērķus.

Katram uzņēmumam, kurš ir ieinteresēts ražīgi

strādāt un ilgstoši pastāvēt, būtiska loma ir

motivācijas procesam. Ja darbinieks uzņēmumā būs

motivēts, viņam noteikti būs cita attieksme pret darbu,

kā arī ieinteresētība uzņēmuma

attīstībā.

Mūsdienīgā merkantilajā sabiedrībā uz

jautājumu: “Kāpēc Jūs strādājiet?” –

vairākums no mums ilgi nedomājot atbildēs: “Tāpēc ka

man par to maksā”. Tomēr, ja šo pašu jautājumu uzdod

nedaudz pārveidotā formā: “Kāpēc Jūs

strādājiet dotajā amatā vai dotajā

organizācijā?” – atbildes būs

visdažādākās: no “Tāpēc ka tuvu

mājām” līdz “Jo tas ir mans aicinājums”. Un tad

materiālisti (“Jo te man maksā vairāk nekā citās

vietās”) var palikt mazākumā. Pašlaik Zemes

iedzīvotāju lielākā daļa ir atkarīga no

algotā darba kā ienākumu pamatāvota. Neskatoties uz

materiālo bagātību milzīgu pieaugumu pēdējos

150 gados, pat visattīstītāko valstu iedzīvotājiem

bezdarbs nozīmē ievērojami zemāku dzīves līmeni

nekā “vidējas” dotajā sabiedrībā. Nav brīnums,

ka vairākums zinātnieku, kas nodarbojas ar darba motivācijas

pētīšanu, un uzņēmumu vadītāji uzskata, ka

cilvēki strādā vispirms materiālā atalgojuma

dēļ. Tomēr viedokļi atšķiras, kad tiek pacelts

praktiskāks jautājums: “Kas liek cilvēkiem strādāt

produktīvi, veltot visu sevi šim darbam?” Eksistē ļoti

daudz teoriju, kas mēģina atbildēt uz šiem

jautājumiem un izskaidrot darba motivācijas mehānismu, bet

nevienai no tām vēl neizdevās iekarot pasauli.

(Šekšņa, 33)

Šī darba autore mēģinās izpētīt ar

personālu vadīšanu saistītus jautājumus tieši

darba motivācijas kontekstā, jo uzskata, ka par šo

problēmu un tās nozīmīgumu Latvijā vēl viena

viedokļa. Var pat teikt, ka daudzās organizācijās

vēl joprojām saglabājas vecie uzskati.

Kad runā par ārējiem motīviem un motivāciju, tad

saprot ar to vai nu apstākļus (aktuālus nosacījumus, kas

ietekmē darbības efektivitāti) vai nu kaut kādus

ārējus faktorus, kas ietekmē lēmuma pieņemšanu

un motīva spēku (atalgojums un tml. ); tajā skaitā

ietilpst arī tā nozīmīga loma lēmumu

pieņemšanā ko pats cilvēks piešķir šiem

faktoriem. Šajos gadījumos loģiskāk runāt par

ārēji stimulējamo vai ārēji organizēto

motivāciju, pie tā saprotot ka apstākļi, nosacījumi,

situācija kļūst nozīmīgi motivācijai tikai tad,

kad kļūst nozīmīgi cilvēkam vajadzību un

vēlmju apmierināšanai. Tāpēc ārējiem

faktoriem motivācijas procesā jātransformējas par

iekšējiem. (Iljin, 68)

Pirmais etaps – primāra (abstrakta) motīva veidošana. Tas

sastāv no personības vajadzības izveidošanas un

pamudināšanas meklēšanas aktivitātēm. Lai

vajadzība (organiskā nepieciešamība) pārtaptu par

personības vajadzību nepieciešams lai cilvēks to

izprastu, pieņemtu, padarītu tās likvidēšanu par sev

nozīmīgu. Otrkārt ir nepieciešams, lai šī

vajadzības apzināšanās izraisītu kādas

spēcīgās nepatīkamās izjūtas, diskomfortu, lai

savukārt pamudināt vēlmi tās izbeigt tātad sākt

aktīvi darboties un atrast attiecīgu veidu kā izvairīties

no diskomforta sajūtas. Ja pārdzīvošana vēl nav

pietiekoši intensīva tā nekļūst par motīvu.

Tādējādi vajadzība kā akumulators uzlādē

ar enerģiju visu turpmāku cilvēka meklēšanas

aktivitāti. (Iljin, 75)

Neapšaubāmi, ka uzvedība un cilvēku rīcība tiek

motivēta ar vajadzībām, kas prasa apmierinājumu. Lai

nodrošināt šo apmierinājumu ir jāzina pašas

vajadzības. Neviens nedara to, kas nav vajadzīgs. Ja

vajadzības paliek neapmierinātās mēs apzināti vai

zemapziņā uzstādām mērķi un veicam pareizas

darbības šī mērķa sasniegšanai.

Grūtība slēpjas tādā apstāklī, ka

cilvēku vajadzības mainās stihiski vai tādēļ ka

tika apmierinātas vai tāpēc ka to vienu vietā atnāk

citas svarīgākās. Mēs vērojam citu uzvedību,

izdarām secinājumus un pieņēmumus par viņu

vajadzībām.

Daudzie vadītāji kļūdas, kad mēģina

motivēt apmierinot visas pieņemtas vajadzības.

Uz cilvēku motivāciju iedarbojas daudzie faktori – atalgojums,

darbības novērtēšana, profesionālā

attīstība un izaugsmes perspektīvas, kopējās

kultūras līmenis.

Darbinieka spēja pildīt profesionālos pienākumus nosaka:

- viņa potenciāls, kad viņš iestājās

organizācijā;

- tā profesionālā apmācība, ko

viņš saņem organizācijā;

- viņa fiziskais un morālais stāvoklis, kas

savukārt ir atkarīgs no veselas virknes faktoru, tajā

skaitā arī no materiāla atalgojuma lieluma;

- vērtējums, ko darbinieks saņem no organizācijas

jebkurā veidā, gan formāla attestēšana gan

vadītāja ikdienas rīkojumi.

Tādējādi, cilvēku resursu vadīšana sastāv

no organizācijai vajadzīga personāla atlases un

saglabāšanas, tā profesionālas apmācīšanas

un attīstīšanas, katra darbinieka darbības

vērtēšanas, kas ļauj koriģēt viņa

uzvedību, personāla atalgošanu. (Šekšņa, 77)

Motivācija nozīmē darbinieku stimulu un vajadzību

identifikāciju un saprašanu (kā integrētu jūtu un

prāta savstarpējas iedarbības rezultātu).

Vadīšanai nepieciešams nostiprināt uz mērķa

sasniegšanu orientētus pozitīvas darbinieku darbības. Un

nepārprotami darbinieku motivācijas pakāpe

paaugstināsies, ja tiem tiks uzstādīti skaidri un

konkrēti mērķi.

Praktiski visa apzināta cilvēku uzvedība tiek motivēta

vai pamatota ar konkrētiem iemesliem. Menedžera darbs sastāda

no tā lai noteikt darbinieku mudinājumus (stimulus) un

vajadzības un motivējot darbiniekus novirzīt to

rīcību uz nostādīta uzdevumu sasniegšanu.

Šajā nodaļā autore izskata motivācijas lomu

organizācijas mērķu sasniegšanā. Shematiski

motivācijas modelis parādīts attēlā.

X.att. Motivācijas modelis (Njustrom, 108)

Indivīda iekšējie pamudinājumi un vajadzības veido

sasprindzinājumu, kuru ietekmē ārējā vide.

Šī jautājuma izejas punkts ir darbinieka vajadzību

apzināšanās. Vispirms autore apskata tradicionālās

pieejas pie pamudinājumu un vajadzību klasifikācijas,

kurās tiek analizēta darbinieku iekšējo vajadzību

ietekme un viņu uzvedību. Pēc tam tiks apskatītas

indivīdu uzvedības noregulēšanas metodes pielietojot

šīs vajadzības apmierinošos veicinājumus.

Nobeigumā tiks analizēts mērķu

uzstādīšanas process un to loma organizācijas darbinieku

motivācijā.

Pamudinājumu izmantošana vadīšanā.

Motivācijas pamudinājumi būtiskās

atšķirības prasa no menedžeriem katra darbinieka

attieksmes pret darbu saprašanu, kas ļauj efektīvi izmantot

individuālo pieeju. Piemērām, uz sasniegumiem motivētam

cilvēkam uzstādot uzdevumu ir jāizskaidro īpašas ar

tā izpildi saistītas grūtības. Ar kompetenci

motivētam darbiniekam var uzdod analoģisku uzdevumu, bet

menedžerim jāliek akcents uz prasību izpildīt to ar

visaugstāko kvalitāti. Vēlams lai menedžeris runātu

ar katru darbinieku “viņa valodā”. Pamudinājumu

noteikšanai var tikt pielietota darbinieku psiholoģiska

testēšana, bet vislabākā to identifikācijas metode

ir tieša novērošana.

Mūsu nabadzīgajā sabiedrībā, kur ir daudzas

neatrisinātas sadzīves problēmas valda uzskats - jo

vairāk maksās, jo labāk strādās - ne vienmēr ir

pareizs. Ja darbinieki būs saņēmuši vienādu

atlīdzību, tas nebūt nenozīmē, ka attieksme pret

darbu viņiem būs vienāda, jo kādam varbūt ir daudz

svarīgāks brīvais laiks, atzinība, iespējas

labāk, radošāk strādāt.

Latvijas mazo un vidējo uzņēmumu īpašnieki un

vadītāji visbiežāk tās stimulēšanas

formas, kuras saistītas ar darb apstākļu uzlabošanu,

darbinieku apmācību un pabalstiem. Pēc pētījuma

datiem redzams, ka izdevību atpūsties darbiniekiem

piedāvā tikai 40% uzņēmumu. Gandrīz divas

trešdaļas uzņēmēju neizmanto iespēju

dažādot samaksu atkarībā no izglītības

līmeņa, jo uzskata, ka galvenais nav tas, cik efektīvi un

produktīvi viņš strādā. Tikpat daudz ir to

uzņēmumu, kuri atsakās no kolektīvu līgumu

slēgšanas ar darba ņēmējiem un neparedz darīt

to arī turpmāk. Darbinieku apdrošināšana, arī

madicīniskā, tiek īstenota tikai katrā sestajā

uzņēmumā.

Psihologi ir arī atzinuši, ka atšķirības

uztverē atkarīgas no darbinieku vecuma. Vecāka gada

gājuma cilvēkiem ir izteiktāka atbildības sajūta,

bet jauniešus vairāk interesē - kas man par to būs.

Izvērtējot motivāciju un motivācijas iespējas

Latvijā nevar nonākt pie viena konkrēta atzinuma, ka

jādara tieši tā un ne savādāk. Pamatvilcienos var

nonākt tikai pie slēdzieniem, kuri vadītājiem būtu

jāievēro, lai sekmētu sava uzņēmuma

attīstību un veicinātu darbinieku labklājību.

·Darba gandarījums ir atkarīgs ne tikai no darba, bet arī no

mikroklimata uzņēmumā;

·lielu lomu spēlē kontakti ar priekšnieku, jo tas veido

cilvēciskās attiecības;

·ir jāatzīst darbinieka cilvēciskās vērtības;

·motivācija paredz garīgo, fizisko spēju un spēku

izmantošanu nosprausto mērķu īstenošanai,

tādēļ darbiniekiem, kas izrāda interesi par savu

profesionālo darbību jārada apstākļi, lai viņi

varētu realizēt un pielietot savas radošās spējas;

·ir jāatsakās no principiem, kas paredz darba šauru

specializāciju;

·mērķtiecīgi jāpaplašina izpildītāju

atbildība, uzticot viņiem piemēram, paškontroles,

patstāvīgas materiālu pasūtījumu, saskarsmes ar

patērētājiem, pasūtītājiem funkcijas. Visi

šie faktori radīs lielāku interesi par darbu.

·darbs jāorganizē tā, lai indivīdam būtu

iespēja pārvarēt savas personības vājās puses

un pilnveidoties arī ikdienas darba ritumā.

2. Motivācijas teoriju referatīvā analīze un

salīdzināšana

Cilvēku vajadzības

Vadības uzmanīga attieksme pret organizācijas darbiniekiem

(cilvēku resursu uzturēšana) labvēlīgi iedarbojas

uz darbinieku produktivitātes radītājiem un attiecīgi uz

gandarījumu no darba. Vispirms ir jānoteic

visnozīmīgākās darbinieku vajadzības. (Njustrioms,

112)

Ir pazīstamas vairākas cilvēku vajadzību

klasifikācijas metodes. Visvienkāršākais ir izdalīt

pamata fizioloģiskās jeb pirmatnējās un

psiholoģiskās jeb sekundārās vajadzības.

Fizioloģiskās vajadzības iekļauj sevī

nepieciešamību ēst, dzert, gulēt, elpot utt. Tas veidojas

no dzīves pamatnosacījumiem un ir kritiski svarīgi

cilvēku fiziskai eksistencei, tatad tiem ir universālais raksturs.

Sekundaram vajadzībām ir abstraktais raksturs, jo te iet runa

drīzāk par prāta un gara prasībām nekā

cilvēka ķermeņa. Vairākas no šīm

vajadzībām attīstās kamēr cilvēks aug –

pašcieņa, pienākuma sajūta, sacensība,

pašapliecināšanās, ka arī piederības

sajūta, vēlēšanas mīlēt un būt

mīlētam. Īpaši sekundarās vajadzības

sarežģī menedžeru motivācijas pūles , jo

praktiski katra viņu darbība ietekmē vispirms sekundaras

vajadzības. (nustroms, 113)

Sekundaras vajadzības ir daudz individuālāks nekā

pirmatnējās. Kāds tiecas pie pašcieņas un

cilvēku adīšanas, cits dod priekšroku pakļauta lomai

un ļauj kolēģiem izrādīt iniciatīvu.

Uzvedības analīzē nebūtu nekādu problēmu, ja

indivīda rīcība noteikta laikā būtu vienas

atsevišķas vajadzības rezultāts, tomēr tas

gadās ļoti reti. Visu tipu vajadzības un pamudinājumi

ietekmē viens otru tā, ka darbinieka motivācija atseviški

paņemtā momentā ir daudzu dažādu spēku

kombinācija. Vēl vairāk, dažas indivīdu

vajadzības ir tik “nomaskētas”, ka tās nespēj

“atšifrēt” ne tikai darbinieka tiešais priekšnieks, bet

arī pieredzējošs psihologs. Tas viss ļoti

sarežģī motivēšanas procesu. Piemēram,

neapmierināts darbinieks bieži vien uzrāda kā iemeslu

acīmredzamo (viņaprāt zemo algu), bet īsts iemesls var

būt pavisam cits.

Apkopojot visu iepriekšteikto var secināt, ka sekundāras

problēmas:

- ir noteiktas ar indivīda pieredzi;

- ir individuālas pēc veida un intensitātes;

- kā likums nevar tikt atdalītas, parasti mijiedarbojās;

- tiek grūti identificējamās;

- salīdzinot ar fiziskam vajadzībām tām ir

pietiekoši abstrakts raksturs;

- ietekmē cilvēku uzvedību.

Literatūrā parasti izdala trīs cilvēku vajadzību

pamata teorijas: A.Maslova, F.Gercberga un K.Alderfera teorijas. Autore

izskatīs tos zemāk. Tiek pieņemts ka tās uzbuvētas

uz atškirību starp pirmatnējām un sekundarām

vajadzībām. Neskatoties uz kādu aprobežotību,

cilvēku vajadzību teorijas veido stingru pamatu vairak

attīstītām motivacijas modelēm. (Nustroms, 114)

Saskaņā ar amerikāņu sociologa Abrahama Maslova teoriju

cilvēku vajadzības ir atškirīgas pēc savas

intensitātes un parādās noteikta secībā. Pēc

tā kad pirmatnējas vajadzības tiek zināmā

mērā apmierinātās indivīda uzmanība

pārvietojas uz sekundārām vajadzībām. A.Maslova

vajadzību hierarhijā tiek izdalīti pieci

pamatlīmeņi, kurus viņš sakārtoja piramīdas

veidā:

Maslova modelim ir trijstūra forma jeb piramīdas forma,

tādēļ, jo augstāku vietu vajadzība ieņem

hierarhijā, jo mazāk vajadzības cilvēkiem kļūst

par reālām motivācijām uzvedībā.

Pēc Maslova domām, neapmierinātas vajadzības mudina

cilvēkus uz aktīvām rīcībām, apmierinājumi

pārstāj eksistēt, un viņu vietu ieņem

neapmierinātās vajadzības. Vajadzības, kas atrodas

tuvāk piramīdas pamatam, pieprasa vienpakāpju

apmierinājumu un tikai pēc tā, kā tās pamatā

būs sasniegtas, sāk darboties nākošā

līmeņa vajadzības, kuras var apmierināt ar vairākiem

veidiem.

Pie pirmā līmeņa vajadzībām Maslovs nolika

fizioloģiskās vajadzības (ēdienu, dzīvesvietu,

atpūtu utt.), kuru apmierinājums nodrošina cilvēkiem

izdzīvošanu, pie tam nepieciešams minimālais darba algas

līmenis un ciešami darba apstākļi.

Pie otrā līmeņa bija pieskaitītas drošības

vajadzības (apdrošināšana, aizsardzība no

negadījumiem) un pārliecība nākotnē, tās

apmierināmas ar nopelnītās darba algas palīdzību,

pārsniedzot minimālo līmeni (atļauj iegūt

apdrošināšanas polisi, izdarīt izmaksas pensijas

fondā) un darbs cerīgā organizācijā,

piedāvājot darbiniekiem noteiktas sociālās garantijas.

Bez pirmā un otrā līmeņa vajadzību

apmierinājuma, kurus var uzskatīt par pirmējiem, praktiski ir

neiespējama normāla dzīve nevienam cilvēkam.

Trešajā līmenī Maslovs novietoja sociālo atbalstu

vajadzības no apkārtējiem, atzīstot cilvēku

nopelnus, piederību vienam vai otram kopumam. Tā

apmierinājumam nepieciešama piedalīšanās grupu

darbā, kolektīvi sasniegumi, uzmanība no vadītāja

puses, citu uzmanība.

Ceturtais līmenis izskaidro pašapmierināšanās

vajadzības, apkārtējo atzīšana. Apmierina

kompetences ceļā, iekarojot autoritāti, kļūstot par

līderiem, iegūstot publisku atzīšanu. Šo

vajadzību vadīšanas ieguvēju atvieglo titulu,

pakāpju un apbalvojumu piešķiršana.

Beidzot hierarhijas piektajā līmenī Maslovs novietoja

pašizteiksmes vajadzības un savu potenciālo vajadzību

realizāciju, neatkarīgi no apkārtējo vērtējuma.

Lai apmierinātu šīs vajadzības, cilvēkiem ir

vajadzīga maksimāla radošā brīvība,

līdzekļu izvēle un problēmu risinājums.

Attīstoties cilvēkam kā personībai, neierobežoti

attīstās viņa potenciālās iespējas,

pašizteiksmes vajadzības nevar nekad būt pilnībā

apmierinātas.

Vajadzība kļūst par stimulu, ja apmierinājums

nokritīsies zemāk par pieņemamo līmeni un tā

paaugstināšanas iespējas manāmi palielina darba

efektivitāti, bet apmierinātā vajadzība tādas

funkcijas zaudē. Vajadzības apmierināšana nenoved pie

automātiska augstākā līmeņa vajadzību

apmierināšanas, jāņem vērā, ka katrā

dotajā momentā dominē viena noteikta vajadzība,

cilvēka darbība pakārtojas ne tikai tai, bet arī

daudzām citām, kuras dažreiz ir grūti atpazīt.

Atbilstoši Maslova piramīdai dažādu karjeras etapu

nozīme atsevišķos motivācijas faktoros mainās, pie

kam atkarībā no darbinieka atrašanās laika amatā.

Pirmā darba gada laikā galvenais motivācijas faktors ir

apbalvošana, iepazīstināt ar uzdevumu nozīmīgumu,

situācijas vērtību, savstarpējā attieksme,

patstāvība šajā laikā interesē maz. Starp otro

un piekto gadu, tā ir pretēja – galvenais motivācijas faktors.

Pēc pieciem darba gadiem neviens no pamata motivācijas faktoriem

nedarbojas, tai skaitā darba satura bagātināšana un

darbības paplašināšana.

Darbiniekus motivē tikai mērķis, kuru viņš

vēlas sasniegt dotajā brīdī. Vienas vajadzības

apmierināšana atkal un atkal ved pie jauno vajadzību

rašanas. Dotā A.Maslova koncepcijas interpretācija ļoti

iespaidoja mūsdienīgus vadītājus, jo idejas uz kuriem

tā pamatojas, ļauj labāk izprast organizāciju darbinieku

motivāciju. Menedžerim ir:

- jāidentificē un jāpieņem darbinieku tieksmes;

- jāatzīst darbinieku stimulu atšķirības;

- jāpiedāvā konkrēto neapmierināto

vajadzību apmierināšanu;

- jāsaprot, ka pastāvīga vienveidīga atbalsta

pielietošana ar laiku noved pie darbinieku motivācijas

pazemināšanas.

Bez izskatītām priekšrocībām Maslova modelim ir

daudz norobežojumu. To bieži vien asi kritizē. Diez vai to var

uzskatīt kā pilntiesīgu motivācijas teorētisko

bāzi, daudzie tās nolikumi nesaņema praktisko

apliecinājumu. Piemēram, vadība nespēj

nodrošināt visiem darbiniekiem apstākļus

pašaktualizēšanai. Veiktie pētījumi neatļauj

teikt, ka cilvēka vajadzības tiešam var tiktu

saranžēti stingrā hierarhijā; nav arī pieradīta

noteikta secība. (Njustrom, 116)

D. MAKKLELANDA “PIEREDZES – VAJADZĪBU” TEORIJA .

Noteikti cilvēka motivācijas pamudinājumi ir kultūras vides

iedarbības rezultāts. Pamudinājumi ietekmē indivīdu

attieksmi pret darbu un dzīvi kopumā. Lielo ieguldījumu

motivācijas paraugu pētījumos izdarīja Deivids Makklelands

no Harvardas universitātes. Viņš piedāvāja

pamudinājumu klasifikācijas sistēmu un izdalīja trīs

dominējošus iekšējus impulsus (Nustrom, 109).

Zinātnieks izdarīja secinājumu, ka indivīda

motivējošie mudinātāji atspoguļo dažādus

kultūras elementus, kur viņš veidojas kā personība

(ģimene, skola, grāmatas, reliģija). Tādējādi

vairumā valstīs darbinieku seko vienam-diviem motivācijas pamat

stereotipiem, jo visi viņi pieauga līdzīgos apstākļos.

D.Makklelands savos pētījumos pamat uzmanību veltīja

sasniegumu, varas, piederības grupai pamudinājumu analīzei.

D. Makklelands izvirzīja “pieredzes – vajadzību”

motivēšanas teoriju, kas paredz, ka cilvēku vajadzības

komplekss veidojas dzīves pieredzē un šīs vajadzības

būtiski ietekmē viņa uzvedību. Viņš uzskata, ka

cilvēks nepiedzimst ar noteikti orientētām

vajadzībām, bet iegūst un attīsta tās.

Makklelands uzskatīja, ka pastāv trīs cilvēkam

piemītošas vajadzības: sasniegumi, sadarbība un

vara. Kāda no tām katram cilvēkam ir dominējoša,

bet dominante var mainīties atkarībā no vecuma, rutīnas,

zināšanām utt.

Sasniegumu motivēšana – indivīdu pamudināšana

noteiktu mērķu sasniegšanai, uzstādīto uzdevumu

atrisināšanai un pacelšanai pa panākumu kāpnēm.

Uz sasniegumiem orientētie darbinieki strādā

centīgāk, ja ir pārliecināti ka tiks personāli

apbalvoti par savu ieguldījumu, ja neveiksmes risks nav liels, arī

ja tie saņem konkrētu atziņu par padarīta darba

efektivitāti.

Sasniegumu cilvēkus var raksturot šādi:

q vēlas sasniegt personīgo rekordu;

q panākumus izvērtē, salīdzinot ar saviem vai

kolēģu darbības rezultātiem;

q rūpējas par darba kvalitāti un attiecīgu

novērtējumu;

q parasti nosaka mērķu posmus, lai novērtētu progresu;

q risina problēmas un uzņemas atbildību;

q ciena grūtu un saspringtu darbu.

Sasnigumu cilvēku motivēšanas panākumu pamatā ir:

q konkrēti formulēts darbs,

q konkrēta informācija,

q jāpiedāvā grūts, bet konkrēts darba uzdevums

ar konkrētiem novērtēšanas rādītājiem,

q jāņem vērā viņu vēlme strādāt

patstāvīgi,

q apbalvojumi vēlami ar rakstveida darba rezultātu

vērtējumu,

q iespējami jāpieaicina plānu, projektu un to posmu

izstrādē,

q jāapzinās, ka viņu mērķis ir gūt

panākumus, pamatojoties uz kvalitatīvu darbu.

Motivācija piederības pie grupas – tas ir dažu indivīdu

tieksme pie sociālo sakaru nodibināšanai ar cietiem

cilvēkiem. Uz panākumiem orientētie darbinieki

strādā labāk ja menedžeris vispusīgi

novērtē viņu darba centienus. Bet orientēto uz

piederību pie grupas darba efektivitāti būtiski

paaugstinās, kad vadītājs atzīmē to nostādni uz

labvēlīgumu un sadarbību. Uz sasniegumiem orientētais

darbinieks izvēlās sev par palīgiem tos kolēģus,

kuriem ir profesionālās zināšanas, ne īpaši

rūpējoties par savām jūtām pret viņiem, bet

tie, kuri motivēti uz darbu grupā cenšas redzēt sev

apkārt tikai draugus (izjūtot iekšējo

apmierinātību no saskarsmes ar draugiem darba procesā) un

saņemt pietiekamu brīvību tāda veida attiecību

attīstīšanai. (Nustrom , 111)

Sadarbības cilvēkus var raksturot šādi:

q izjūt nepieciešamību būt uzticamiem

kolektīvā un iepatikties;

q koncentrēti uz savstarpējām attiecībām ar

kolēģiem, vēlas savā kolektīva uzņemt citus,

vēlas iepazīt kolēģus, tuvināties tiem;

q nepieciešamība pēc sadarbības kopējās

darba grupās;

q pēc iespējas cenšas izvairīties no riska.

Motivēšanas procesā sadarbības darbiniekiem darbā

nepieciešams:

q nodibināt personīgus kontaktus,

q personīgi izteikta atzinība,

q iespēja sadarboties ar citiem ir garantija viņa darba

rezultātiem,

q apzināties sevi par vienota kolektīva locekli,

q interese par viņa ģimeni, māju, vaļasprieku.

Varas motivācija – tieksme ietekmēt cilvēkus un

situācijas attīstību. Uz varu motivētie indivīdi

vēlētos ietekmēt savas organizācijas un ir ar mieru

uzņemties ar to saistītu risku. Ar varu motivētas personas ir

lieliskie vadītāji, bet tikai tajā gadījumā, kad

viņu pūles virzītas, lai nest organizācijai labumu, bet

nevis lai sasniegt personīgo panākumu. Vislabāk ir kad

šī vajadzība izpaužas pozitīvā veidā –

ietekmēt citu cilvēku rīcību kompānijas kopēja

panākuma dēļ. Indivīdi, kam ir tāda vajadzība,

sasniedz varas pilnvaru paplašināšanu un augstus

rādītājus darbā.

Varas cilvēkus var raksturot šādi:

q vēlēšanās veikt savu darbu radoši un

patstāvīgi;

q gatavi riskēt, var uzticēt darbu, ko citi uzskata par

neiespējamu;

q spējīgi mainīties paši un mainīt

apkārtējos;

q rūpējas par savu reputāciju, statusu;

q vēlas dot padomus un savām idejām gūt atsauksmi;

q spējīgi uztvert kopsakarības, lai sasniegtu

mērķi.

Motivēšanas procesā varas darbiniekiem ir nepieciešams:

q ļaut uzdevumus veikt pēc viņu plāna, noteikt

atbildību un dot pilnvaras,

q dot iespēju iegūt informāciju un dot priekšstatu

par mērķi,

q dot iespēju riskēt,

q cienīt un novērtēt viņus citu

klātbūtnē,

q iesaistīt viņu uzdevumos, kuros nepieciešama

pedantiska tālredzība un savi uzskati,

q veidot vidi tā, lai viņi pastāvīgi

reaģētu uz apkārtējo pieprasījumu, biežāk

pārcelt uz citu darba jomu,

q saprast, ka viņi ir labi ideju ģeneratori, bet ne

vadītāji ikdienas darbā.

Vēlāk ar citu zinātnieku palīdzību indivīda

iekšējie pamatimpulsi tiek papildināti ar tieksmi pēc

kompetences, kam ir liela nozīme organizācijas vadībai, jo

tā izvirza mērķus produkcijas kvalitātes

paaugstināšanai un labākas apkalpošanas

nodrošināšanai.

Kompetences motivācija – ir tieksme būt labākam kaut

kādā jomā, orientācija uz augstiem rezultātiem un

kvalitāti. Uz kompetenci orientētie darbinieki cenšas

apgūt profesionālo meistarību, lepojas ar māku pielietot

savas iemaņas grūtu uzdevumu atrisināšanai, satiekoties

ar šķērsļiem izrāda spēju izgudrot.

Vissvarīgāk ir tas ka viņi prot analizēt iegūto

pieredzi un pastāvīgi paaugstina savu profesionālisma

līmeni. Viņu augstās atbildības pamatā ir vēlme

izjust iekšējo apmierinātību, kas parādās

izpildot uzdevumus visaugstākajā līmenī, un tas

vērtējums, ko viņi saņem no kompetentiem

attiecīgā nozarē cilvēkiem (kolēģiem,

klientiem, menedžeriem).

Kompetences motivācijas atšķiras no motivācijas uz

sasniegumiem. Orientēto uz sasniegumiem apmierinātību nosaka

konkrētu problēmu atrisināšana un iespēja

pievērsties nākošām problēmām. Viņi

drīzāk cenšas vairāku mērķu sasniegšanai

pēc kārtas, kuras pilda “robežstabu” lomu lai

atzīmētu viņu progresu. Uz kompetenci orientētie

darbinieki piešķir īpašu nozīmi savu spēju

līmenim, viņus drīzāk piesaista tādi

mērķi, kuri paredz produktu un pakalpojumu augstākas

kvalitātes sasniegšanu. Vai runājot vienkāršāk,

pirmie tiek vadās no devīzes “Cik daudz es varu paveikt?”, bet

otrie – “Cik labi es varu šo paveikt?”. Ar kompetenci motivētie

darbinieki gaida tādu pašu kvalitatīvu darbu no saviem

kolēģiem un ļoti negatīvi pieņem zemus

rezultātus. Tieksme pie kvalitatīvas uzdevumi izpildes var būt

tik stipra, ka indivīds nenovērtē cilvēku attiecību

un komandas darba nozīmi vai nepieciešamību pieturēties

pie noteikta ražošanas ritma.

F.HERCBERGA DIVFAKTORU TEORIJA.

F. Hercbergs ar līdzstrādniekiem izstrādāja vēl

vienu motivēšanas modeli, kas pamatojās uz

vajadzībām. Pēc sava secinājuma F. Hercbergs visus

faktorus, kas motivē cilvēka attieksmi pret darbu var iedalīt

motivētājos (faktori, kas saistīti ar darba saturu) un

higiēnas (faktori, kas nepieciešami cilvēka darba spēju

uzturēšanai) faktoros.

Motivācijas faktori – faktori, ks labvēlīgi ietekmē

darbinieka apmierinātību ar darbu:

q panākumi darbā;

q panākumu atzīšana;

q darba process;

q atbildības pakāpe;

q izaugsmes iespējas, karjera;

q profesionālā izaugsme.

Higiēnas faktori – faktori, kas novērš darbinieka

neapmierinātību ar darbu:

q darbavietas saglabāšanas garantija;

q sociālais statuss;

q organizācijas darbība;

q darba apstākļi;

q tiešā vadītāja attieksme;

q personīgā dzīve;

q attiecības starp darbiniekiem;

q darba alga;

q attiecības ar padotajiem.

Šīs teorijas pamatdoma ir tā, ka pietiek ar vienu no

motivētājiem, lai cilvēks būtu apmierināts ar darbu,

bet, tajā pašā laikā, ja trūkst viens no

higiēnas faktoriem – cilvēks var just diskomfortu,

neapmierinātību, kas ietekmēs viņa

apmierinātību ar darbu kopumā. Ja cilvēkam visi

higiēnas faktori darbā ir garantēti, viņš būs

apmierināts, bet, lai darbs sniegtu patiesu gandarījumu un prieku,

nepieciešams arī kāds no motivētājiem.

Motivētāji ir faktori, kas motivē darbinieku strādāt

labi un virza uz apmierinātību ar darbu, bet šo faktoru

trūkums reti kad izraisīja neapmierinātību. Attiecas uz

darba saturu, tāpēc viņi sniedz apmierinātību ar

rezultātiem, kas tieši atkarīgi no darba. Higiēnas

faktori attiecas uz vidi, kurā darbs tiek veikts. Šie faktori nav

cieši saistīti ar pašu darbu, bet gan nodrošina

normālus darba apstākļus. Šī ideja parāda

vadītājiem, ka darbinieku apmierinātībā būtiska

nozīme ir darba procesam, taču ir arī jānodrošina

normāla darba vide.

Prakse pierāda, ka Hercberga modelis labāk darbojas augstas

noslogotības apstākļos un noteiktās situācijās.

Pētījumi parādīja, ka vajadzības virza cilvēku

tikai tādā gadījumā, kad viņi ir apzināti un

zināmi, ka viņu apmierinājums – reāla lieta.

K. ALDERFERA ERG TEORIJA.

Izmantojot A. Maslova vajadzību hierarhiju un cenšoties

novērst dažus tās trūkumus, K. Alderfers

piedāvāja ERG (existance, relatedness, growth) teoriju.

Piedāvā vajadzību hierarhiju sadalīt trīs

pakāpēs: eksistences, piederības un izaugsmes vajadzības.

Eksistences vajadzības apmierina dažādas

fizioloģiskās un drošības vajadzības. Darba alga,

darba apstākļi un darba drošība.

Piederības vajadzības var apmierināt tikai kontaktējoties

ar citiem. Tās ir atkarīgas no savstarpējās

saprašanās un sadarbības. Piederības vajadzības

iekļauj vajadzību būt saprastam un atzītam.

Izaugsmes vajadzības ir cilvēka darbības un

apkārtējās vides savstarpējās iedarbības

rezultāts. Tās iekļauj gan vēlēšanas pēc

atzīšanas un cieņas, gan pašapliecināšanos.

Cilvēkam, saskaroties ar problēmām, kuras atrisināt liedz

ierobežotās spējas vai zināšanas, var rasties

iemesls sevis pašattīstīšanai.

ERG modelis pieļauj, ka persona, kas nespēj panākt

augstāko pakāpju vajadzību apmierināšanu, var

atgriezties uz zemākajām un konkretizēties uz tām.

Kamēr abi apakšējie līmeņi ir kaut cik

ierobežoti savās prasībās pēc apmierinājuma,

izaugsmes vajadzība ir ne tikai neierobežota, bet, gūstot

kādu apmierinājumu vēl pastiprinās.