Курсовая: Анализ затрат рабочего времени руководителя
Министерство образования Российской Федерации
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
Институт социологии и управления персоналом
Кафедра управления персоналом
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
по дисциплине
«ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА»
Тема: ”Анализ содержания труда и структуры затрат
рабочего времени руководителя»
Выполнила: студентка
ИСиУП Курс III Группа УП-2
Руководитель: кандидат экономических наук, доцент
В.М. СВИСТУНОВ
Москва 2004
Оглавление
1. Введение. 3
2. Методологическая характеристика проблемы рациональной
организации труда руководителя 4
Значение фактора времени. 6
Время и содержание труда руководителя. 7
Характер и содержание работы руководителя. 8
Требования к руководителю.. 9
Типичные ошибки руководителя. 10
Причины потерь времени. 11
Принципы эффективного использования времени. 12
3. Современное состояние проблемы. 14
4. Аналитическая часть. 18
4.1. Сбор практического материала. Инвентаризация затрат рабочего времени. 18
4.2. Анализ затрат рабочего времени (обработка собранных данных) 27
6. Заключение. 60
7. Список использованной литературы.. 61
1. Введение
Цель данной курсовой работы является анализ труда руководителя и структуры
затрат его рабочего времени. В результате данной работы я собираюсь
обозначить основные проблемы, преодоление которых позволит повысить
эффективность использования рабочего времени руководителя. А так же
постараюсь сформулировать рекомендации по решению этих проблем.
Актуальность выбранной мною темы определяется тем, что на сегодняшний день
экономика и общество в нашей стране период реформ и преобразований.
Непрерывная перестройка организационных структур, децентрализация управления,
модернизация технологий, стилей и методов руководства усиливают значение роли
руководителя. Сегодня эффективный труд руководителя – это органический сплав
науки и искусства, тесное сочетание мастерства, которому можно и нужно
научить, и таланта организатора, с которым нужно родиться и который нужно
развивать и совершенствовать.
Постоянный дефицит времени при возрастающей интенсивности труда - явление,
характерное для большинства руководителей во всем мире. И сегодня, как
никогда, актуален вопрос – как научиться экономить и эффективно
организовывать время тех, кто реализует функции управления.
В рамках сформулированной цели были определены следующие задачи:
- проанализировать содержание труда руководителя и структурировать затраты
его рабочего времени;
- подготовить рекомендации по улучшению рационального использования рабочего
времени руководителя.
2. Методологическая характеристика проблемы
рациональной организации труда руководителя
Всякий труд помимо, собственно, мыслительной деятельности содержит в себе
чисто организационные, технические элементы. Область знаний, изучающая
организацию труда работника, называется персональным менеджментом.
Персональный менеджмент (самоменеджмент) — это целенаправленное и
последовательное использование практических методов менеджмента в
повседневной деятельности для того, чтобы оптимально и со смыслом
использовать свое время.
Сколько способных и даже талантливых людей не достигли вершин и серьезных
успехов в жизни, не сделали хорошей карьеры по одной лишь причине: не смогли
наилучшим образом распорядиться ни своим временем, ни своими способностями. И
как следствие, правильно организовать свою жизнь и свою деятельность.
Временем как ресурсом любой человек располагает изначально в равном
количестве. Но результаты его использования у различных людей различны.
Постоянный дефицит времени при возрастающей интенсивности труда - явление,
характерное для большинства руководителей во всем мире. И перед каждой
экономически развитой страной сегодня стоит вопрос: как научиться экономить
время тех, кто реализует функции управления.
Как показывают многочисленные исследования, руководители из-за нехватки
времени увеличивают свой рабочий день. В итоге им не остается времени и сил
на повышение своей квалификации, рост культуры, отдых и сохранение здоровья,
семью, личностное развитие. Следует иметь в виду, что нехватка времени - не
причина, а следствие плохой самоорганизации руководителя.
Если руководитель постоянно занят «горящими делами», поддается стихийному
ходу событий, не управляет собственным временем а зависит от обстоятельств,
то со временем он теряет способность отличать главное от второстепенного,
выделять из множества конкретных ситуаций важные проблемы. Его действия все
больше приобретают авральный характер оперативного гашения конфликтов,
ликвидации сбоев, а в общем – «латания дыр».
В силу огромной перегруженности наиболее важные, проблемные задачи он уже не
решает. Остаются в стороне перспективные вопросы, а это, в свою очередь,
порождает массу новых текущих проблем, которыми приходится заниматься, тратя
на это большое количество времени.
Можно смело утверждать: организация процесса жизнедеятельности руководителя —
не только его личное дело. Если подчиненные не знают, когда смогут попасть на
прием к руководителю, то стремятся попасть к нему как со срочными, так и с
менее срочными делами. Никто не уверен; что для рассмотрения его дел у
руководителя найдется время, поэтому вопросы не выносятся заранее на
рассмотрение руководителю, а «пробиваются». Никто заранее не знает, когда его
вызовут для доклада о проделанной работе, и поэтому постепенно утрачивается
потребность в планировании своей работы. Система беспорядочного использования
рабочего времени нередко исходит от самого руководителя и возвращается к нему
в виде необходимости непрерывно тратить время на решение горящих проблем.
Организация личного труда руководителя не может не учитывать индивидуальные
особенности людей. Тут нельзя руководствоваться жесткими правилами и нормами.
Вместе с тем, и наука, и практика управления убедительно доказывают
возможность и необходимость эффективной организации личного труда
руководителей. Ведь в деятельности успешно работающих руководителей есть
общие черты, которые можно выявить, сформулировать в виде принципов,
практических советов, целесообразных для данной сферы менеджмента.
Опыт показывает: жизнь, личный труд руководителя на работе и в собственном
доме могут и должны быть организованы в систему.
Систему персонального менеджмента можно образно представить в виде модели
требований к качествам менеджера, способного управлять собой. Эта модель
складывается из семи блоков:
1 — способность формулировать и реализовывать жизненные
цели;
2 — личная организованность;
3 — самодисциплина;
4—знание техники личной работы;
5 — способность делать себя здоровым;
6 — эмоционально-волевой потенциал;
7 — самоконтроль.
Многие выдающиеся хозяйственные, военные, научные, политические руководители
добивались и добиваются успехов в своей работе во многом благодаря четкой
организации своей жизнедеятельности.
Главные потери времени мы несем из-за нашего собственного промедления,
нерешительности, отсутствия самодисциплины, неумения вовремя сказать «нет»,
неправильного делегирования части своих полномочий подчиненным, из-за
неумения отделить главное от второстепенного, от постоянной жизненной
расхлябанности и неорганизованности, неспособности поддерживать свою
работоспособность, незнания техники личной работы.
Мы естественно, не можем управлять самим временем. Но мы можем управлять
своими делами с учетом фактора времени. Отметим, что в управлении самим собой
нужны те же умения, что и в руководстве другими людьми, — планировать,
организовывать, делегировать, стимулировать, координировать и контролировать.
Без этого невозможно эффективно работать. Максимально использовать отпущенное
время поможет специальный набор управленческих приемов и навыков. Необходимо
продумать заранее, что делать, как делать и кому поручить дело. По существу,
«количество» времени у всех одинаково, только одни используют его лучше, а
другие хуже.
Еще Питер Друкер - гуру менеджмента - в одной из своих последних работ
замечает: в XX веке менеджмент в совершенстве овладел искусством повышения
эффективности физического труда. Задача менеджмента в XXI веке – научиться
управлять эффективностью управленческого и творческого труда.
Отчасти эту задачу решает тайм-менеджмент (управление временем, организация
времени). Термин «тайм-менеджмент» (ТМ) происходит от английского time-
management, что в переводе означает «управление временем». Под ТМ
подразумевается технология учета времени и планирования рабочего дня. Она
требует серьезных волевых усилий и постоянного внимания. Руководители
прибегают к таким суровым мерам не от хорошей жизни, а лишь столкнувшись со
снижением эффективности или цейтнотом.
Таким образом, с учетом всего вышесказанного, мы приходим к выводу, что
современному руководителю необходимо овладеть наукой управления собственным
временем, научиться использовать этот невосполнимый уникальный ресурс с
наибольшей эффективностью.
Далее я рассмотрю один из важнейших методологических аспектов рациональной
организации труда руководителя – эффективное управление, организация и
использование времени руководителя. Исследуя данную проблему, я опиралась на
несколько литературных источников, в которых я нашла характеристику
интересующего меня аспекта рациональной организации личного труда
руководителя. Для наглядности степени проработанности рассматриваемой
проблемы в источниках я привожу ссылки на литературу и почерпанный в ней
материал в виде таблицы.
| Рассмотренные в литературном источнике вопросы по эффективной организации времени руководителя | Наименование литературного источника | | Персональный менеджмент: Учебник/ С.Д. Резник, С.Н. Соколов, Ф.Е. Удалов, В.В. Бондаренко – М: ИНФРА-М, 2002 | Зайверт Л. Ваше время – в ваших руках: (Советы деловым людям как эффективно использовать рабочее время): Пер. с нем. – М.: Интерэксперт, ИНФРА-М, 1995. | Ниссинен И. Время руководителя: эффективность использования. – М.: Экономика, 1988. | · Значение фактора времени · Типичные ошибки руководителя · Принципы эффективного использования времени | · Причины потерь времени | · Время и содержание труда руководителя · характер и содержание работы руководителя · Требования к руководителю |
А теперь я подробно изложу материал, который я изучила по данной теме.
Трудно воспитать делового человека, если он не научится ценить время.
Человек, остро чувствующий ценность даже самого крошечного промежутка
времени, успевает многое, и кажется, что он не суетится и не спешит.
Замечено, что людям, умеющим работать, времени хватает, его у них больше, чем
у других. Вспомним шутливый тезис А. Чехова: «Если хочешь, чтобы у тебя было
мало времени, ничего не делай».
Власть над временем дается только Тому, кто обрел власть над собой, овладел
умением управлять собой, с уважением относится ко времени. Первый директор
Центрального института труда Алексей Капитонович Гастев отмечал: «Мы проводим
на работе лучшую часть своей жизни. Важно же научиться так работать, чтобы
работа была легка. И чтобы она была постоянной жизненной школой».
Вместе с тем каждый человек постоянно своей жизнью подтверждает величайший
парадокс времени: сколько бы его ни было отпущено, почти всем его не хватает.
Изучение бюджета времени немецких управляющих показало, что только 8% из них
не нуждаются в дополнительном времени, тогда как остальным опрошенным
требуется от 10 до 100% добавочного времени, В общей сложности 65%
руководителей показали, что могли бы с толком использовать 20% и более (до
100%) дополнительного времени — а это один или два дополнительных рабочих дня
в неделю.
Известный эксперт по рационализации труда А. Макензи опросил в течение своей
консультационной деятельности тысячи менеджеров и пришел к следующим выводам,
Из каждых ста менеджеров:
• лишь один имеет достаточно времени;
• десятерым требуется на 10% больше времени;
• сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;
• остальным не хватает 50% времени.
Парадокс времени гласит: «Мало кто имеет достаточно времени, и все же каждый
располагает всем временем, которое у него есть».
Именно в деловом мире наиболее часто употребляют поговорку «Время—деньги»,
однако:
• время—это не только деньги;
• время дороже, денег;
• время—это сама жизнь.
О значении времени можно сказать и следующее:
• время необратимо;
• время нельзя умножить;
• время нельзя накопить;
• время нельзя передать;
• время проходит безвозвратно.
Удачливые руководители обладают различными чертами характера и качествами, но
одно качество объединяет их всех: они сознательно и системно используют свое
время и высвобождают себя, для выполнения истинно управленческих функций и
для досуга.
Временем как ресурсом каждый человек располагает изначально в равном
количестве. Но результаты его использования у разных людей различны.
Постоянный недостаток времени при напряженном трудовом ритме — явление,
наблюдаемое у большинства руководителей во всем мире. Поэтому перед каждой
страной стоит сегодня вопрос: как научиться экономить время деловых людей, и
прежде всего руководителей?
Руководитель должен уметь ценить фактор времени. К сожалению, в любой сфере
труда можно увидеть, что немало рабочего и нерабочего времени расходуется
непродуктивно.
Можно сказать, что нередко еще мы попросту растрачиваем время.
Работа в учреждениях часто начинается лишь после 30-минутной раскачки, много
времени уходит на перекуры, личные телефонные разговоры. Заседания и
совещания нередко начинаются и заканчиваются с опозданием.
Видный теоретик управления Платон Михайлович Керженцев подчеркивал, что время
для нас является ценностью особого рода. Его нельзя скапливать и сберегать,
оно течет беспрерывно и ежесекундно ускользает от нас. Время неиспользованное
погибает
безвозвратно. [1]
Деятельность руководителя складывается обычно из отдельных этапов процесса
управления. Исходя из этого, мы получим следующий перечень задач управления:
1. Составление плана деятельности, куда входит постановка задач на
предстоящий период работы и программирование необходимых для их выполнения
мероприятий.
2. Организация деятельности как в масштабе всего предприятия, так и в рамках
его функциональных подразделений.
3. Планирование ресурсов рабочей силы, ее подбор, ознакомление с
производством и обучение.
4. Руководство персоналом, его мотивирование, информирование и сотрудничество
с ним.
5. Принятие решений.
6. Контроль за выполнением поставленных задач и за эффективностью работы.
7. Совершенствование деятельности организации в целом.
Вы заметили, что в задачи управления не включена важнейшая составная часть
деятельности — выполнение запланированных мероприятий. Естественно, что
выполнение этих мероприятий тоже следует планировать, но задача управления
не содержит в себе функций руководителя, которые предусматривали бы его
практическое участие в непосредственном осуществлении работ. Другое дело,
если руководитель сам в рамках своего рабочего времени пожелает принять
участие в
той или иной практической работе. Время, используемое разного уровня
руководителями на управление и личное участие в выполнении заданий, может в
зависимости от ситуации колебаться. Однако удельный вес времени,
используемого на задачи управления, возрастает по мере перехода к высокому
уровню производства.
Названные выше задачи, входящие в должностные обязанности руководителя,
направлены на управление деятельностью организации и людьми. Сами
руководители указывают следующий перечень своих задач:
1. Планирование своей работы по управлению и выполнению заданий.
2. Планирование использования своего рабочего времени.
3. Контроль и совершенствование своей эффективности.
4. Поддержание своей мотивированности.
5. Самосовершенствование для выполнения задач сегодня
и в будущем.
6. Поддержание и совершенствование качества своей
жизни.
ХАРАКТЕР РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
По своему характеру работа руководителя является управлением действиями людей
с целью получения конкретного результата. Работа по управлению людьми
предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и
возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на
работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных
как по работе, так и вне ее, тем больше у него возможностей для успеха.
Работа руководителя заключается в том, что он оказывает свое влияние на
других индивидуально или в составе группы. В настоящее время все больше
распространяется форма управления группой, что предполагает готовность и
умение руководителя действовать в качестве члена группы. Управление группой -
это более сложное дело, чем индивидуальное руководство. Поэтому руководителю
следует развивать себя прежде всего как руководителя группы.
К основным качествам руководителя относится необходимость быть примером и
опорой для других, именно с него подчиненные берут пример, как надо
планировать свое рабочее время и действовать эффективно. Руководитель не
может самоизолироваться от других, он работает у всех на виду и вместе со
всеми. Руководитель, который сторонится руководимой им группы, не способен
оказывать эффективное влияние и на результаты работы. Далее, руководитель
должен быть досягаемым. Когда и в какое время - это целиком зависит от
принятого способа управления.
В обязанности руководителя, особенно в небольших организациях и на невысоких
уровнях управления, входит готовность при необходимости выполнять работу
своих подчиненных. В этом отношении руководитель должен быть хорошим примером
гибкости для других. Он может, например, выполнять временно работу своих
подчиненных в пиковых ситуациях и во время отпусков персонала. Усвоение
трудовых операций, выполняемых подчиненными, может происходить, например, во
время ознакомления с производством.
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
Работа руководителя представляет собой составную часть всей работы по
управлению. При определении поля деятельности руководства мы уже частично
касались некоторых важнейших задач, входящих в компетенцию руководителя. В
приведенном перечне задач отсутствуют те, которые касаются непосредственно
управления деятельностью, производства, поскольку основное внимание уделено
нами управлению людьми. Исходя из этого важнейшими задачами руководителя
являются.
• 1. Забота о мотивации персонала. Эту задачу с точки зрения достижения
высоких результатов следует считать буквально ключевой, так как
мотивированность и эффективность находятся в прямой зависимости друг от
друга.
• 2. Управление деятельностью персонала, в частности путем постановки задач,
оказания поддержки и контроля. При выполнении этой задачи руководители многих
организаций прибегают к проводимым регулярно встречам-беседам со своими
работниками.
• 3. Сотрудничество и информация. Руководитель должен позаботиться о том,
чтобы его подчиненные знали о перспективах своего участка, а также о том, что
делается в других подразделениях организации. Положение руководителя группы
само по себе подчеркивает важность сотрудничества.
• 4. Определение потребности своего участка в рабочей силе, ее наем и
тщательный подбор.
• 5. Обучение и совершенствование персонала.
• 6. Вопросы трудовых отношений и заработной платы.
• 7. Вопросы охраны труда на своем участке (безопасность труда и охрана
здоровья).
• 8. Совершенствование планирования, разделения труда, улучшение
психологического микроклимата на производстве, методов труда и других
вопросов, оказывающих влияние на эффективность работы организации.
Как видите, содержание работы руководителя является весьма многогранным. На
практике удельный вес каждой из перечисленных задач может быть различным, что
зависит от целей организации и от положения самого руководителя. Для каждого
серьезного руководителя, который стремится к эффективным результатам и
который намерен реально учесть стремления и личные планы своих подчиненных,
большинство из перечисленных задач являются обязательными.
На основе перечисленных выше задач нетрудно определить и требования,
выдвигаемые перед самим руководителем. Он несет ответственность за данное
подразделение организации, что и налагает на него соответствующие
обязанности. Он должен уметь направлять деятельность не только отдельных
людей, но и целых групп. Руководитель должен уметь ладить с людьми и
проявлять интерес и стремление к сотрудничеству. От него требуется умение
наладить работу своих подчиненных в соответствии с целями организации. Ему
надлежит разбираться в мотивах поведения людей, а также знать те факторы,
порой весьма многосложные, которые лежат в основе поведения коллектива.
Многие из задач руководителя близко соприкасаются с проблемами штата
работников. Поэтому от руководителя требуются хорошие знания и в этой
области. Он должен решать на своем участке все вопросы, даже самые сложные,
связанные, в частности, с заработной платой и подбором работников. Для этого
он должен быть хорошо знаком с трудовым законодательством.
От руководителя требуется умение обнаруживать и решать противоречия. Всякий
руководитель, который пытается уйти от противоречий или скрыть их; рано или
поздно оказывается в тупике. Здоровая организация воспринимает противоречия с
пониманием и использует их для своего совершенствования. Современный
руководитель должен быть умелым организатором работы своей группы. Авторитет
руководителя ныне опирается не на традиционный статус начальника, а прежде
всего на него самого, как на человека со всеми его качествами. Он повышается,
если руководитель компетентен в работе своих подчиненных. Однако руководитель
должен сознательно избегать излишнего вмешательства в работу подчиненных, так
как в таком случае может возникнуть слишком большая зависимость работников от
своего начальника.[2]
Опыт показывает, что каждый, кто пожелает организовать и использовать свое
время более эффективно, может осуществить это желание.
Для этого нужно избавиться от некоторых привычек в организации своего труда.
Ведь даже самые квалифицированные руководители, вполне заслуженно
пользующиеся высокой репутацией, часто допускают ошибки в организации личного
труда. Вот некоторые из таких типичных ошибок.
1. Перенос принятия решения проблемы на завтра
Эта ошибка — самая распространенная. Главная причина такой ситуации наша
несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать
сразу, не откладывая ее на потом. Самое трудное тут — начать, преодолеть свои
сомнения, страх перед безотлагательным решением. Как правило, мы прибегаем к
оттягиванию решения в том случае, когда стоящие перед нами задачи, проблемы
или цели довольно туманны, если у нас нет ясного представления о том, чего же
мы, собственно, хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает:
а) письменная формулировка ближайших задач, определение сути проблемы.
Письменное изложение помогает сформулировать свои мысли и более отчетливо
увидеть проблему;
б) построение «дерева целей».
2. Выполнение работы не до конца
Быть до предела занятым и работать хорошо, наверное, не одно и то же. Человек
может заниматься множеством дел, но успевать решать лишь малую часть их. С
точки зрения повседневной производительности, результативности труда и охраны
собственной нервной системы куда полезнее окончательно решить только
нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все
равно не удастся довести до конца. К тому же нерешенные проблемы тяжелым
грузом ложатся на нашу психику. А вот каждое законченное дело дает чувство
морального удовлетворения и душевной свободы.
3. Стремление сделать все сразу
Одновременное решение нескольких проблем — это самый верный путь к стрессам и
неврозам,
Многие из нас привыкли громоздить на своем столе целую груду папок с
бумагами. Эти папки постоянно у нас перед глазами, а в результате мысли наши
все время скачут с одной проблемы на другую.
Глаз наш — это наш гид. Чтобы мысли не прыгали между делами, как туристы
между памятниками старины, нужно прежде всего убрать все папки. На столе
должно находиться лишь то, что непосредственно относится к рассматриваемому
вопросу. Если мы имеем дело с трудной, многогранной проблемой, то очень
полезно написать на специальной карточке главную цель, к которой мы
стремимся. Такая карточка должна постоянно стоять на нашем столе на самом
видном месте. Это позволит «не потерять за деревьями леса» и сконцентрировать
свои усилия на решении главного.
4. Стремление сделать все самому
Очень часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той
работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Из-за этого
неизбежно затягивается решение тех проблем, которые требуют компетентности
участия самого руководителя.
Руководство — это деятельность руководителя, которую никоим образом нельзя
совместить со стремлением сделать все лично. Задача руководителя состоит не в
том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать,
организовывать, координировать, направлять и контролировать работу других,
обеспечить на этой основе решение главных задач. Мы обязаны создать такие
условия, чтобы в нашем подразделении, отделе, фирме сотрудники работали
эффективно, должны направлять и контролировать ход запланированных работ.
Считается, что руководителям платят деньги за то, что они эффективно
координируют деятельность своих подчиненных, а не работают вместо них.
5. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными
Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций,
беспорядок в системе управления часто подкашивают организацию. В результате
не только затрудняется решение многих проблем, но и возникает. Ненужное
личное соперничество.
Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций является наличие
четких и детализированных должностных инструкций, увязанных со структурной
схемой организации и меняющимися целями ее деятельности.
Такие инструкции должны однозначно определять права, обязанности и
ответственность каждой службы и каждого работника
в организации.
6. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных
К сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах винить
своих подчиненных, тем самым занимаясь делом совершенно бесполезным. Типичный
пример — перекладывание вины на других в случае неудачи. Ценная энергия в
этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже практически ничего
нельзя. Куда полезнее вместо всего этого нацелить свою деятельность в будущее
— на то, что необходимо сделать незамедлительно.
Задача руководителя — установить объективные причины неудачи, а не искать
козла отпущения.
7. Полное пренебрежение вопросами организациии планирования личной работы
Эта ошибка, возможно, самая основная.
Руководители часто и справедливо жалуются на все возрастающую в последние
годы лавину бумаг. Как справиться с ней?
Выход может быть:
• во-первых,в том, чтобы как можно больше полномочий передавать подчиненным,
брать на себя решение только самых важных вопросов,
• во-вторых, в наш век, когда все жалуются на бумажный поток, единственный
способ уменьшить его — это всерьез заняться бумагами.
Мы говорим о тех полезных бумагах, без которых немыслимо сегодня руководить:
речь идет о технике планирования, учета, о должностных инструкциях,
протоколах, ведении архива и пр. Без поддержания в порядке этих документов
хаотический поток других бумаг вырастает в десятки раз.
8. Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в
принципе невозможна
Это мотивируется тем, что он, руководитель, зависит не от себя, а от других
людей и обстоятельств.[3]
30 «ПОГЛОТИТЕЛЕЙ» ВРЕМЕНИ
1. Нечеткая постановка цели.
2. Отсутствие приоритетов в делах.
3. Попытка слишком много сделать за один раз.
4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.
5. Плохое планирование трудового дня.
6. Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол.
7. Чрезмерное чтение корреспонденции.
8. Скверная система досье.
9. Недостаток мотивации (безразличное отношение к работе).
10. Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных, номеров.
11. Недостатки кооперации или разделения труда.
12. Отрывающие от дела телефонные звонки.
13. Незапланированные посетители.
14. Неспособность сказать «Нет».
15. Неполная, запоздалая информация.
16. Отсутствие самодисциплины.
17. Неумение довести дело до конца.
18. Отвлечения (шум и др.).
19; Затяжные совещания.
20. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.
21. Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь.
22. Болтовня на частные темы.
23. Излишняя коммуникабельность.
24. Чрезмерность деловых записей.
25. Синдром «откладывания».
26. Желание знать все факты.
27. Длительные ожидания (например, условленной встречи).
28. Спешка, нетерпение.
29. Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел.
30. Недостаточный контроль за перепорученными делами.[4]
Мы, казалось бы, теряем минуты, а незаметно проходит вся жизнь. И поэтому так
важно уделять внимание в наше стремительно летящее время разумному
использованию этого, так быстро ускользающего ресурса.
Отметим, что люди достаточно давно были озабочены управлением своим временем.
По мнению С. Кови, автора бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей.
Возврат к этике характера», существует уже четыре поколения, занимавшихся
управлением временем.
Первая волна характеризовалась записками/памятками, попытками упорядочить и
систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил.
Во втором поколении появились самые разные календари и деловые дневники. Это
отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на
будущее.
Третье поколение отражает более современный этап управления временем. К
наследию предыдущих поколений добавляется идея расстановки приоритетов,
ценностей и сравнения значимости различных дел. Кроме этого, третье поколение
сосредотачивается не только на ежедневном планировании. Вводится
долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование, постановка
промежуточных целей.
Сегодня возникает уже четвертое, совсем иное поколение управления временем.
Стало понятным, что главная задача теперь — не управление временем, а
управление собой. Планируются не действия и время, а достижение результатов.
Другими словами, нам следует не только пытаться быть более организованными и
лучше распределять время. Следует начать по-новому мыслить о времени.
Новое мышление заставляет нас посмотреть на время с другой стороны. И, в
соответствии с законом Парето, 80% всех результатов достигается нами в
течение 20% потраченного времени. И это переворачивает все обыденные
представления. Оказывается, времени у нас может хватать. Ведь по-настоящему
продуктивно оно используется лишь на 20%.
Суть четвертого поколения, занимающегося управлением временем, по мнению С.
Кови, можно уяснить по матрице, приведенной в таблице ниже. Исходная идея
заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.
Матрица управления временем
Дела | Срочные | Несрочные | Важные | 1 | 2 | Критические ситуации Неотложные проблемы Проекты с «горящим сроком» исполнения | Профилактические действия Поддержание ресурсов и средств Создание связей Поиск новых возможностей Планирование Восстановление сил | Неважные | 3 | 4 | Отвлечения, некоторые телефонные звонки Корреспонденция, какие-то сообщения Некоторые заседания Предстоящие неотложные дела Распространенные виды деятельности | Мелочи, отнимающие время Корреспонденция Звонки Пустая потеря времени Праздное времяпровождение |
Как показывает матрица, виды деятельности характеризуются двумя факторами:
срочностью и важностью.
Срочное — это то, что требует немедленного внимания. То, что можно обозначить
словом «Сейчас». А какие дела можно назвать важными?
Важное имеет отношение к результатам. Важным является то, что вносит вклад в
вашу миссию, ваши ценности и в ваши наиважнейшие цели.
Важные и несрочные дела требуют от нас гораздо большей инициативы, чем
срочные, которые просто толкают нас: «Делай!» Мы должны проявлять активность,
чтобы не упустить возможность и получить результат. Если у нас нет
представления о том, что важно для нас, о тех результатах, которых мы хотим
достичь в жизни, то легко переходим к реагированию на срочное.
Некоторые люди изо дня в день оказываются буквально бомбардируемыми
«горячими» проблемами. Единственное облегчение видят они в бегстве к неважным
и несрочным делам(квадрат 4). Так живут люди, управляемые кризисными
ситуациями.
Другие люди значительную часть времени тратят на срочные, но не важные дела
(квадрат 3). Они тратят свое время на срочное, считая это также и Важным. Но
в действительности срочность этих дел основана на приоритетах и ожиданиях
других людей.
Руководители эффективные держатся в стороне от дел, обозначенных в квадратах
3 и 4, поскольку срочные они или нет — прежде всего они неважные. Кроме того,
они уменьшают размер дел в квадрате 1, отводя больше времени решению дел в
квадрате 2.
Сердцем эффективного управления временем, а значит, и собой являются дела
квадрата 2. Они связаны с тем, что считается важным, но несрочным. Включают в
себя такую деятельность, как строительство отношений, написание личных
обязанностей, планирование, упражнения, профилактика, подготовка — все те
дела,
которые мы считаем нужными, но редко заставляем себя за них взяться, так как
они несрочные.
Возможные последствия сосредоточения вашей деятельности в решении дел,
обозначенных в каком-либо из квадратов, показаны в таблице ниже.
Последствия деятельности руководителя
Дела | Срочные | Несрочные | Важные | 1 | 2 | Самосожжение Управление в условиях кризиса Постоянный пожар и -«вечный бой» | Видение перспективы Баланс сил Дисциплинированность Контроль Малое количество кризисных ситуаций | Неважные | 3 | 4 | Концентрация на краткосрочном Управление в условиях кризиса Репутация хамелеона Представление о бессмысленности целей и планов Ощущение себя жертвой, не владеющей собой Слабые или разорванные отношения | Полная безответственность Зависимость в основных вопросах от других лиц, организаций или обстоятельств Увольнение с работы |
Для правильного и эффективного использования времени необходимо основное
внимание уделять перспективным и самым важным для вас делам квадрата 2,
одновременно сокращая деятельность по выполнению дел, обозначенных во всех
остальных квадратах.
Вывод во всех случаях напрашивается один: вначале думать, принимать взвешенное,
осмысленное решение, а уже потом браться за дело. Срочные дела следует либо
делать, либо передоверять их исполнение другим, но тоже немедленно, не
затягивая с их решением. Те дела, которые могут подождать, должны быть не
просто отложены в сторону, но следует установить время, конкретное и точное,
когда они будут сделаны, и соответствующий пункт об этом должен быть записан в
плане личной деятельности.[5]
3. Современное состояние проблемы.
Итак, в предыдущем разделе я рассмотрела различные теоретические аспекты,
связанные с организацией времени руководителя. Как уже неоднократно
подчеркивалась, сегодня проблема управления и организации времени очень
актуальна среди руководителей. Далее я хотела бы представить различные
примеры того, каким образом и с помощью каких методик в современной России
руководители крупных компаний решают проблему эффективного использования
такого важнейшего и невосполнимого ресурса как время и организации своей
деятельности.
Жесткий временной график характерен для работы российских управленцев. Вот,
например, как проходит понедельник гендиректора компании «Русагро» Марины
Головановой: 5.30 — подъем, 6.00 — выход из дому, 7.00 — 8.30 — спортзал,
9.00 — начало рабочего дня, 9.15 — первая встреча, до 11.00 контакты с
контрагентами, затем работа с документами. В 13.00 начинается время встреч с
ведущими сотрудниками компании по текущим проблемам. Полчаса перерыв, далее
подготовка к еженедельному совещанию. С 14 до 15 совещание, после —
неотложные дела, работа с почтой, работа внутри компании, а начиная с 18
часов — встречи с партнерами по бизнесу. Рабочий день может заканчиваться в
22–23 часа.
В таких условиях управление временем становится задачей не менее важной, чем
управление компанией.
Сколько стоит время
Принципиальный вопрос управления временем (тайм-менеджмента) заключается в
том, можно ли перевести время в деньги.
«Я по образованию математик и уверена, что пересчитывать время в деньги —
разумный подход, — считает Ольга Курбатова, президент корпорации «Хэппилэнд».
— Свой «рабочий час» я перевела в деньги очень давно, и получилась, кстати,
весьма внушительная сумма, что заставляет более взвешенно подходить к
распределению времени. Например, я могу поехать на встречу с кем-нибудь из
поставщиков, но знаю, что смогу добиться максимум 5-процентной скидки. Время
на переговоры, плюс время на дорогу — четыре часа. Умножаю на стоимость
своего рабочего часа и понимаю, что эффективнее отправить на встречу топ-
менеджера, отвечающего за это направление, и поставить ему задачу: без пяти
процентов не возвращаться! Но все крупные сделки, например по оборудованию
для завода, я провожу лично».
Столь жесткий подход к собственному времени характерен далеко не для всех
управленцев. «Я считаю, что переводить время в деньги бессмысленно, —
утверждает Сергей Недорослев из компании «Каскол» (проекты в авиастроении). —
Лет десять назад у меня был друг-бизнесмен, пожилой уважаемый человек. Как-то
раз он выходит из моего кабинета, а в приемной другой посетитель говорит
секретарше: записывайте меня побыстрее, а то у нас время — деньги, сами
понимаете. «Э, голубчик, а может, вам тогда и спать надо перестать?» —
говорит мой знакомый. Тогда я понял, что пересчитывать время на деньги —
занятие надуманное».
Впрочем, некоторых директоров это не останавливает. «Лично я экономлю время
на собственном сне, — говорит Марина Голованова из «Русагро». — Больше шести
часов спать не получается».
Некоторых топ-менеджеров останавливает количество операций, которые
приходится производить при расчете долларо-часов. «Далеко не каждое дело
поддается переводу в денежные единицы, — говорит Константин Попов, вице-
президент «Русской винно-водочной компании». — Если заниматься этим
целенаправленно, можно утонуть в расчетах».
Можно, впрочем, автоматизировать процесс, переводя время в безналичные
деньги. Так поступил Сергей Недорослев, вроде бы противник пересчета времени
в денежный эквивалент. «Год назад я заметил, что большая часть моего времени
тратится на тех, кто хочет общаться со мной, а не на тех, с кем хочу общаться
я, — рассказывает президент «Каскола». — Сначала поставил обычный замок,
чтобы кабинет не превращался в проходной двор, а потом меня осенила идея
установить электронный замок. Открыть его можно только с помощью карточки,
информация с которой заносится в компьютер. Такая система позволяет мне
видеть, сколько времени я трачу на общение с каждым сотрудником. Карточка
работает по принципу кредитной. У сотрудников разного ранга на ней
зарезервировано строго ограниченное количество времени, которое он может
проводить в моем кабинете в течение месяца. Превысил лимит — лишился доступа.
В следующий раз будет планировать, сколько и о чем со мною говорить. Они,
правда, нашли выход: стали карточки друг у друга брать. Но все равно эта
система сделала переговоры с сотрудниками весьма конструктивными».
Распорядок дня
Управление временем обычно начинается с аудита времени. Это самая тяжелая
процедура, подразумевающая постоянный учет потраченного времени на бумаге или
с помощью специальной компьютерной программы.
«Однажды ко мне обратился за консультацией по вопросам тайм-менеджмента
генеральный директор и совладелец компанииMC-Bauchemie-Russia— одного из
лидеров на своем рынке, производителя сухих строительных смесей «Плитонит»,—
рассказывает Глеб Архангельский, руководитель направления тайм-менеджмента
консалтинговой компании «Включенное консультирование». — Были поставлены
типичные задачи: хочется больше успевать самому, уменьшить количество жалоб
топ-менеджеров на нехватку времени, обучить персонал технологиям эффективной
работы. Первым этапом проекта стала индивидуальная работа с генеральным
директором в течение нескольких недель. Сначала нужно было научиться
хронометрировать себя — выработать «чувство времени», а затем и «чувство
эффективности». По оценке клиента, за счет выработки «эффективного
мышления»,а также оптимизации и упрощения личной системы планирования и
контроля удалось изыскать до 30% дополнительного времени».
Тем не менее большинство менеджеров не готовы к таким серьезным процедурам.
«Лично я не занимаюсь контролем временных затрат, — говорит Станислав Цырлин,
заместитель главы московского представительства Boston Consulting Group. — Я
считаю, эта методика хороша для тех, кто от природы рассеян и хочет
тренировать память, или для тех, кто ничего не успевает. Система учета
времени требует физических временных затрат на непосредственный учет, свод
данных и анализ результатов, затрат сил на постоянное ведение записей. Кроме
того, эта система не позволяет сконцентрироваться на выполняемой задаче».
Специальные исследования рабочего дня российского топ-менеджера проводились,
наверное, лишь в рамках отдельных компаний. «Когда я работала в фирмеMars, мы
анализировали, как распределяется время сотрудников между основными бизнес-
процессами, — вспоминает Татьяна Кожевникова, ныне директор отдела персонала
российского офисаMetro. — В ходе этого проекта мы выяснили, что более
половины времени топ-менеджмента уходит на управление людьми (общение с
подчиненными, постановка задач, контроль, разрешение конфликтов между
сотрудниками) и на «неформальную коммуникацию» (общение с коллегами по
компании, с представителями других компаний, участие в конференциях)».
До сих пор топ-менеджеры обходились без жесткой фиксации потраченного
времени, оценивая все «на глазок». Микроисследование, проведенное
«Ко»,показывает, что в среднем продолжительность рабочего дня составляет 10 —
12 часов, за которые руководители успевают сделать 15 — 20 звонков и провести
переговоры с четырьмя партнерами.
Цифра «4» не случайна. «Мое негласное правило «золотой середины»:
спланировать день так, чтобы позволить себе в среднем четыре встречи, —
рассказываетМарина Ганджунцева, заместитель гендиректора гостиницы
«Националь». — Опыт показывает, что, будь их больше, я не смогла бы уделить
должного внимания собеседнику. Кроме того, придется отодвинуть часть текущих
дел «на потом»,а отложенные проблемы весьма некстати могут всплыть потом в
гостиничном цейтноте».
Ольга Курбатова из «Хэппилэнда» также установила себе лимит в четыре встречи:
«Злоупотреблять количественными показателями в данной ситуации неэффективно,
потому что все мои переговоры серьезны, на них обсуждаются годовые контракты,
ценовая политика, стратегические вопросы».
Константин Попов из «Русской винно-водочной компании» взял за правило
работать не более восьми часов в день и следит, чтобы в офисе после 18.00
никого не было. «Помимо работы у меня и у других сотрудников есть личные
дела: вечернее образование (курсы МВА), английский язык, фитнес, — говорит
Попов. — Я стараюсь составлять план рабочего дня накануне вечером. На
планирование уходит до 30 минут. Один час обычно занимают переговоры, полтора
часа уходит на совещания. Прочие дела (звонки, контакты) занимают около 10
минут каждое».
Поиск паразитов
Даже учет времени «на глазок» позволяет директорам выявлять в своем
расписании дела-паразиты, на которые тратится много времени без очевидной
отдачи.
«Главным поглотителем времени в моей работе было чтение газет, — говорит
Недорослев из «Каскола». — Можно прочитать толковую заметку, но ты никогда не
заставишь себя не остановиться на какой-нибудь напечатанной рядом глупости
про то, как «внук отрезал уши собственной бабушке». Поэтому вот уже 640 дней,
как я избавился от вредной привычки читать газеты: мне приносят дайджесты».
Марина Голованова из «Русагро» от прессы и электронной почты избавиться не
смогла и тратит на ее изучение до полутора часов в день. «Дела-паразиты
отнимают много времени, но даже к таким делам нужно относиться с любовью,
потому что они неизбежны, — считает Голованова. — Моя рутина заключается в
подписании огромного количества бумаг, тщательной вычитке документов, их
согласовании. Работу нужно любить даже со всеми скучными мелочами».
Еще одним поглотителем времени для Марины Головановой оказалась дорога: «Наш
офис далеко от центра, поэтому для экономии времени стараюсь встречаться с
контрагентами у нас или же приглашаю их на нейтральную территорию».
Константин Попов из РВВК считает главным «убийцей» времени курение. «Я как-то
раз подсчитал, что оно забирало 10 минут в час, — рассказывает Попов. — Надо
ведь дойти до курилки, пообщаться с коллегами, вернуться. Бросил курить —
времени прибавилось».
Многие директора изыскивают скрытые резервы в переговорах. «В нашей компании
есть категория сотрудников, которыми я дорожу, потому что они приносят нам
пользу, но вести переговоры с ними зачастую крайне неэффективно в силу их
«тягучего» дотошного характера, — говорит Курбатова из «Хэппилэнда». — Если
общаться с ними в принятом в нашей компании четком стиле, они обижаются и
начинают думать, что их не ценят. Приходится повторяться, «разжевывать»
мысль. На такие разговоры уходит иногда в два раза больше времени, чем
обычно».
Как признали все опрошенные «Ко» топ-менеджеры, искусство управлять временем
заключается скорее не в аудите времени или планировании, а в делегировании
полномочий. «Сильным отвлекающим фактором являются незапланированные дела, —
говорит Андрей Хомутянский, замгендиректора компании «РСК Центр». — Тебя
втягивают в решение какого-то вопроса, ты идешь на поводу и лишь на полпути
понимаешь, что эту задачу можно было поручить заму. Поэтому надо тщательно
отладить работу секретаря-референта, который бы отсеивал второстепенные дела.
Также важно сразу правильно поставить задачу. Я заметил, что, если
контролирую процесс слишком часто, значит, задача была поставлена нечетко и
подчиненный толком не понимает, что и как он должен сделать».
Похоже, что «управление временем» для российских управленцев — это не новая
философия, а чуть иной взгляд на привычную задачу планирования. Если он и
прижился в управленческой среде, то лишь частично. Время — капитал, но не
совсем деньги. Его надо учитывать, но лучше на глазок. Это не мешает директорам
изобретать эффективные приемы экономии времени. Но на какие бы ухищрения мы ни
пускались, стрелки на часах не будут двигаться медленнее. Так что, хотя мы и
пытаемся «управлять временем»,на самом деле это время, увы, управляет нами.
[6]
4.1. Сбор практического материала. Инвентаризация затрат рабочего времени
В данной главе мной будет представлен анализ структуры затрат рабочего
времени руководителя (заведующей) Аптеки №1 ГУВД г. Москвы. Такой анализ
будет проводиться на основе карты самофотографии рабочего времени
руководителя, который был использован для накопления первичных статистических
данных по элементам и видам деятельности руководителя с учетом
продолжительности работ согласно классификатору, приведенному в Приложении 1.
Сбор первичных данных проводился в течение двух рабочих недель (десяти
рабочих дней).
Рассматривается деятельность руководителя (заведующей) Аптеки №1 ГУВД г.
Москвы, который находится в промежуточной области иерархии кампании, то есть
имеет, как непосредственных начальников, так и подчиненных. Иерархическая
структура данной организации (Аптеки №1 ГУВД) представлена в схеме 1.
Схема 1 Иерархическая структура Аптеки №1 ГУВД
Карты самофотографии рабочего времени за первую и вторую неделю наблюдений
для 9-ти часового рабочего дня руководителя, представлены в таблицах 1 и 2
«Карта самофотографии рабочего времени руководителя» соответственно. Для
заполнения данных карт самофотографии рабочего времени использовались шифры
элементов затрат рабочего времени, взятые из классификатора рабочего времени,
представленного в таблице 3 «Классификатор рабочего времени руководителя».
Таблица 1 Карта самофотографии рабочего дня руководителя
| Часы наблюдений (в мин) | День недели | | понедельник | вторник | среда | четверг | пятница | | Дата | | 29.03.04 | 30.03.04 | 31.03.04 | 01.04.03 | 02.04.03 | | 1 (9-10) | 0-15 | 1А | 1А | 19А | 2А | 1А | | 16-30 | 1А | 1А, 2А | 2А, 3А | 2А | 1А | | 31-45 | 2А | 2А, 14А | 13А | 4А | 4А | | 46-60 | 2А | 14А | 13А | 14А | 6А | | 2 (10-11) | 0-15 | 3А, 8А | 14А | 13А | 14А | 13А | | 16-30 | 5А | 14А, 15А | 13А | 14А | 13А | | 31-45 | 6А, 7А | 15А | 4А | 14А | 13А | | 46-60 | 7А | 15А | 8А, 9А | 15А | 13А | | 3 (11-12) | 0-15 | 4А | 15А | 9А, 14А | 15А | 4А | | 16-30 | 4А, 8А | 15А, 14А | 14А | 15А | 18А | | 31-45 | 10А | 14А | 14А, 20А | 15А | 18А | | 46-60 | 10А | 14А, 4А | 20А | 15А | 4А, 8А | | 4 (12-13) | 0-15 | 9А | 9А | 20А | 15А | 18А | | 16-30 | 9А | 9А | 20А | 15А | 18А | | 31-45 | 9А | 9А | 20А | 14А | 18А | | 46-60 | 9А | 9А | 20А | 14А | 18А | | 5 (13-14) | 0-15 | 4А, 11А | 16А | 14А | 14А | 9А | | 16-30 | 11А | 16А | 14А | 14А | 9А | | 31-45 | 11А | 3А | 9А | 9А | 9А | | 46-60 | 11А | 17А | 9А | 9А | 9А | | 6 (14-15) | 0-15 | 11А | 17А | 9А | 9А | 10А | | 16-30 | 11А | 5А | 9А | 9А | 10А,4А | | 31-45 | 11А | 9А, 4А | 5А | 4А | 10А | | 46-60 | 11А | 8А, 10А | 5А | 10А | 10А | | 7 (15-16) | 0-15 | 4А | 10А | 12А | 10А | 5А | | 16-30 | 3А | 10А | 12А | 10А | 5А | | 31-45 | 12А | 10А | 12А | 10А | 5А | | 46-60 | 12А | 10А | 2А | 10А, 4А | 5А | | 8 (16-17) | 0-15 | 4А | 10А | 4А | 10А | 3А | | 16-30 | 12А | 4А,13А | 7А, 8А | 10А | 4А | | 31-45 | 4А, 9А | 13А, 2А | 8А, 7А | 10А | 13А | | 46-60 | 13А | 2А | 7А | 10А | 13А | | 9 (17-18) | 0-15 | 13А | 2А | 3А | 10А, 4А | 4А | | 16-30 | 13А | 18А | 7А, 5А | 10А | 11А | | 31-45 | 13А, 8А | 18А | 7А | 10А, 8А | 11А | | 46-60 | 8А, 3А, 9А | 18А, 9А | 4А, 9А | 8А, 9А | 9А, 8А |
Таблица 2 Карта самофотографии рабочего дня руководителя
| Часы наблюдений (в мин) | День недели | | понедельник | вторник | среда | четверг | пятница | | Дата | | 05.04.04 | 06.04.04 | 07.04.04 | 08.04.04 | 09.04.04 | | 1 (9-10) | 0-15 | 14А | 1А | 2А | 1А | 2А | | 16-30 | 14А | 11А | 2А | 1А | 2А | | 31-45 | 14А | 11А | 21А | 2А | 14А | | 46-60 | 14А | 11А | 21А | 2А | 14А | | 2 (10-11) | 0-15 | 20А | 11А | 18А | 11А | 20А | | 16-30 | 20А | 11А | 18А | 11А, 4А | 20А | | 31-45 | 20А | 11А | 18А | 11А | 20А | | 46-60 | 20А | 11А | 18А | 11А | 20А | | 3 (11-12) | 0-15 | 20А | 4А | 8А | 11А | 14А | | 16-30 | 20А | 13А | 13А | 11А | 14А | | 31-45 | 20А | 13А | 13А | 11А | 14А, 4А | | 46-60 | 20А | 13А, 4А | 13А | 11А, 4А | 5А | | 4 (12-13) | 0-15 | 14А | 13А | 4А | 4А | 5А | | 16-30 | 14А | 4А, 13А | 4А, 3А | 4А | 5А | | 31-45 | 14А | 3А | 11А | 6А, 9А | 18А | | 46-60 | 14А | 3А | 11А, 4А | 9А | 18А | | 5 (13-14) | 0-15 | 9А | 9А | 11А | 9А | 9А | | 16-30 | 9А | 9А | 9А | 9А | 9А | | 31-45 | 9А | 9А | 9А | 4А | 9А | | 46-60 | 9А | 9А | 9А | 4А | 9А | | 6 (14-15) | 0-15 | 3А | 2А | 14А | 8А, 9А | 20А | | 16-30 | 3А | 2А, 4А | 14А | 10А | 20А | | 31-45 | 6А | 2А, 4А | 14А | 10А | 20А | | 46-60 | 6А | 2А | 14А | 10А | 20А, 3А | | 7 (15-16) | 0-15 | 6А | 11А | 15А | 10А | 23А | | 16-30 | 6А | 11А | 15А | 10А | 23А | | 31-45 | 11А | 11А | 15А | 10А | 23А | | 46-60 | 11А | 11А | 15А | 10А | 23А | | 8 (16-17) | 0-15 | 11А | 4А | 15А | 21А | 8А | | 16-30 | 4А | 3А | 15А | 21А | 8А | | 31-45 | 4А, 11А | 3А | 14А | 4А, 22А | 13А | | 46-60 | 11А | 8А | 14А | 22А | 4А, 13А | | 9 (17-18) | 0-15 | 8А, 11А | 18А | 14А | 4А, 22А | 13А | | 16-30 | 11А | 18А | 14А | 22А | 13А, 3А | | 31-45 | 11А | 18А | 4А | 22А, 8А | 8А, 9А | | 46-60 | 11А, 9А | 18А, 9А | 4А, 9А | 22А, 9А | 8А |
Таблица 3 Классификатор затрат рабочего времени руководителя
| п\п | Перечень элементов затрат | Шифр затрат | | 1. | Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам | 1А | | 2. | Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета на медикаменты и т.п.) | 2А | | 3. | Телефонные разговоры с Медицинским Управлением ГУВД г. Москвы | 3А | | 4. | Другие деловые телефонные разговоры | 4А | | 5. | Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков медикаментов (заключение договоров, обсуждение условий договоров) | 5А | | 6. | Разбор конфликтов с клиентами аптеки | 6А | | 7. | Просмотр заявок-требований от лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) | 7А | | 8. | Нерегламентированные перерывы | 8А | | 9. | Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) | 9А | | 10. | Контроль за заказами медикаментов (просмотр заявок) | 10А | | 11. | Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов | 11А | | 12. | Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) | 12А | | 13. | Прием посетителей по деловым вопросам | 13А | | 14. | Служебные разъезды (дорога) | 14А | | 15. | Участие в совещаниях Медицинского Управления | 15А | | 16. | Проведение фармацевтических кружков | 16А | | 17. | Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников | 17А | | 18. | Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов | 18А | | 19. | Обход помещений аптеки (рабочих мест) | 19А | | 20. | Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор, Департамент здравоохранения и др.) | 20А | | 21. | Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.) | 21А | | 22. | Изучение специализированной периодической литературы и СМИ | 22А | | 23. | Наведение порядка на рабочем месте | 23А |
Обработка карт самофотографии рабочего времени показывает, что за весь период
наблюдения руководитель выполнял работы в следующем объеме:
| Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам | — | 140 | мин. | | Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета на медикаменты и т.п.) | — | 255 | мин. | | Телефонные разговоры с Медицинским Управлением ГУВД г. Москвы | — | 205 | мин. | | Другие деловые телефонные разговоры | — | 510 | мин. | | Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков медикаментов (заключение договоров, обсуждение условий договоров) | — | 160 | мин. | | Разбор конфликтов (с клиентами аптеки, между сотрудниками) | — | 90 | мин. | | Просмотр заявок-требований от лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) | — | 70 | мин. | Нерегламентированные перерывы В том числе: Из-за нарушений трудовой дисциплины -личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.); из-за нарушений нормального хода технологического процесса – ожидание согласования решений, время на ремонт оборудования, повторна подготовка решений и т.д.) | — | 205 | мин. | | — | 100 | мин. | | — | 105 | мин. | | Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) | — | 645 | мин. | | Контроль за заказами медикаментов (просмотр заявок) | — | 445 | мин. | | Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов | — | 555 | мин. | | Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) | — | 90 | мин. | | Прием посетителей по деловым вопросам | — | 365 | мин. | | Служебные разъезды (дорога) | — | 565 | мин. | | Участие в совещаниях Медицинского Управления | — | 250 | мин. | | Проведение фармацевтических кружков | — | 80 | мин. | | Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников | — | 30 | мин. | | Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов | — | 280 | мин. | | Обход помещений аптеки (рабочих мест) в целях ьобеспечения контроля за хранением медикаментов | — | 15 | мин. | | Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор, Департамент здравоохранения и др.) | — | 265 | мин. | | Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.) | — | 60 | мин. | | Изучение специализированной периодической литературы и СМИ | — | 60 | мин. | | Наведение порядка на рабочем месте | — | 60 | мин. |
А структура фактических затрат времени руководителя выглядит следующим образом:
Таблица 4 Структура фактических суммарных затрат рабочего времени руководителя
| Наименование работ (перечень элементов затрат) | Шифр затрат | Всего за период наблюдения, мин | Удельный вес, % | | | | Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам | 1А | 140 | 2,6% | | | Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета на медикаменты и т.п.) | 2А | 255 | 4,7% | | | Телефонные разговоры с Медицинским Управлением ГУВД г. Москвы | 3А | 205 | 3,8% | | | Другие деловые телефонные разговоры | 4А | 510 | 9,4% | | | Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков медикаментов (заключение договоров, обсуждение условий договоров) | 5А | 160 | 3,0% | | | Разбор конфликтов (с клиентами аптеки, между сотрудниками) | 6А | 90 | 1,7% | | | Просмотр заявок-требований от лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) | 7А | 70 | 1,3% | | | Нерегламентированные перерывы | 8А | 205 | 3,8% | | | Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) | 9А | 645 | 11,9% | | | Контроль за заказами медикаментов (просмотр заявок) | 10А | 445 | 8,2% | | | Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов | 11А | 555 | 10,3% | | | Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) | 12А | 90 | 1,7% | | | Прием посетителей по деловым вопросам | 13А | 365 | 6,8% | | | Служебные разъезды (дорога) | 14А | 565 | 10,5% | | | Участие в совещаниях Медицинского Управления | 15А | 250 | 4,6% | | | Проведение фармацевтических кружков | 16А | 80 | 1,5% | | | Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников | 17А | 30 | 0,6% | | | Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов | 18А | 280 | 5,2% | | | Обход помещений аптеки (рабочих мест) | 19А | 15 | 0,3% | | | Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор, Департамент здравоохранения и др.) | 20А | 265 | 4,9% | | | Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.) | 21А | 60 | 1,1% | | | Изучение специализированной периодической литературы и СМИ | 22А | 60 | 1,1% | | | Наведение порядка на рабочем месте | 23А | 60 | 1,1% | | Итого: | | 5400 | 100,0% | |
Проведенный анализ показал, что удельный вес каждого вида затрат в суммарных
затратах рабочего времени каждого дня руководителя равен:
Таблица 5. Удельный вес каждого вида затрат времени в день за первую неделю
наблюдений
| Наименование работ (перечень элементов затрат) | День недели | | понедельник | вторник | среда | четверг | пятница | | Удельный вес, % | | Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам | 5,56 | 3,70 | 0,00 | 0,00 | 5,56 | | Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета на медикаменты и т.п.) | 5,56 | 7,41 | 3,70 | 5,56 | 0,00 | | Телефонные разговоры с Медицинским Управлением ГУВД г. Москвы | 5,56 | 2,78 | 4,63 | 0,00 | 2,78 | | Другие деловые телефонные разговоры | 12,96 | 1,85 | 12,96 | 8,33 | 13,89 | | Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков медикаментов (заключение договоров, обсуждение условий договоров) | 2,78 | 2,78 | 5,56 | 0,00 | 11,11 | | Разбор конфликтов (с клиентами аптеки, между сотрудниками) | 0,93 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 2,78 | | Просмотр заявок-требований от лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) | 4,63 | 0,00 | 8,33 | 0,00 | 0,00 | | Нерегламентированные перерывы | 4,63 | 4,63 | 2,78 | 3,70 | 2,78 | | Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) | 12,96 | 12,96 | 12,96 | 12,04 | 12,04 | | Контроль за заказами медикаментов (просмотр заявок) | 5,56 | 18,52 | 0,00 | 28,70 | 10,19 | | Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов | 20,37 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 5,56 | | Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) | 8,33 | 0,00 | 8,33 | 0,00 | 0,00 | | Прием посетителей по деловым вопросам | 10,19 | 1,85 | 11,11 | 0,00 | 16,67 | | Служебные разъезды (дорога) | 0,00 | 13,89 | 11,11 | 22,22 | 0,00 | | Участие в совещаниях Медицинского Управления | 0,00 | 10,19 | 0,00 | 19,44 | 0,00 | | Проведение фармацевтических кружков | 0,00 | 5,56 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | | Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников | 0,00 | 5,56 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | | Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов | 0,00 | 8,33 | 0,00 | 0,00 | 16,67 | | Обход помещений аптеки (рабочих мест) | 0,00 | 0,00 | 2,78 | 0,00 | 0,00 | | Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор, Департамент здравоохранения и др.) | 0,00 | 0,00 | 15,74 | 0,00 | 0,00 | | Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.) | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | | Изучение специализированной периодической литературы и СМИ | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | | Наведение порядка на рабочем месте | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
Таблица 6. Удельный вес каждого вида затрат времени в день во вторую неделю
наблюдений
| Наименование работ (перечень элементов затрат) | День недели | | понедельник | вторник | среда | четверг | пятница | | Удельный вес, % | | Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам | 0,00 | 5,56 | 0,00 | 5,56 | 0,00 | | Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета на медикаменты и т.п.) | 0,00 | 8,33 | 5,56 | 5,56 | 5,56 | | Телефонные разговоры с Медицинским Управлением ГУВД г. Москвы | 5,56 | 11,11 | 1,85 | 0,00 | 3,70 | | Другие деловые телефонные разговоры | 3,70 | 11,11 | 10,19 | 16,67 | 2,78 | | Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков медикаментов (заключение договоров, обсуждение условий договоров) | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 7,41 | | Разбор конфликтов (с клиентами аптеки, между сотрудниками) | 11,11 | 0,00 | 0,00 | 1,85 | 0,00 | | Просмотр заявок-требований от лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | | Нерегламентированные перерывы | 0,93 | 2,78 | 2,78 | 2,78 | 10,19 | | Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) | 12,04 | 12,04 | 9,26 | 11,11 | 12,04 | | Контроль за заказами медикаментов (просмотр заявок) | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 19,44 | 0,00 | | Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов | 22,22 | 27,78 | 6,48 | 20,37 | 0,00 | | Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | | Прием посетителей по деловым вопросам | 0,00 | 11,11 | 8,33 | 0,00 | 8,33 | | Служебные разъезды (дорога) | 22,22 | 0,00 | 22,22 | 0,00 | 12,96 | | Участие в совещаниях Медицинского Управления | 0,00 | 0,00 | 16,67 | 0,00 | 0,00 | | Проведение фармацевтических кружков | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 9,26 | | Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | | Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов | 0,00 | 10,19 | 11,11 | 0,00 | 5,56 | | Обход помещений аптеки (рабочих мест) | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | | Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор, Департамент здравоохранения и др.) | 22,22 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 11,11 | | Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.) | 0,00 | 0,00 | 5,56 | 5,56 | 0,00 | | Изучение специализированной периодической литературы и СМИ | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 11,11 | 0,00 | | Наведение порядка на рабочем месте | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 11,11 |
4.2. Анализ затрат рабочего времени (обработка собранных данных)
Для обеспечения возможности анализа затрат времени все виды затрат необходимо
сгруппировать в отдельные, относительно самостоятельные группы. Для этого
необходимо определить затраты времени по каждому виду затрат, используя шифры
классификатора, приведенного в таблице 2:
где nij – затраты рабочего времени в j-й день наблюдения по i-му
виду работ, мин.
Затем, необходимо определить удельный вес каждого вида затрат в суммарных
затратах:
где N – общее время наблюдений, мин.
Для нахождения величины N используем формулу:
где Sj – количество часов, в течение которых в j-й день наблюдения не
проводились, час.
В данном случае значение для всех  . Тогда:
Т.к. наблюдения проводились 2 рабочие недели (10 рабочих дней), то суммарный
фонд времени составит 5400 минут (
).
Полученные таким образом данные заносятся в таблицу 6 «Анализ соответствия
фактических затрат рабочего времени выполняемым функциям руководителя». При
этом расхождение фактических и плановых затрат времени будет положительным,
если фактические затраты времени больше плановых, и отрицательным, если
фактические затраты меньше плановых.
Графа 2 таблицы 7 заполняется на основании экспертного опроса о целесообразной
структуре затрат рабочего времени руководителя за весь период наблюдения для
данного специалиста с точки зрения задач и целей организации (Аптека №1 ГУВД),
стоящих перед руководителем данного учреждения. К сожалению, в данном
конкретном случае, руководитель не имеет реальной возможности при составлении
плана своего рабочего дня использовать «Золотого правила» (60х40)
планирования. Поэтому план составлялся на 65% рабочего времени. Остальная часть
фонда времени – период незапланированной активности. Оставшиеся 35% рабочего
времени условно поделим на две части по 17,5%. Первая часть – период
непредвиденной активности. Это резерв времени на превышение фактической
продолжительности работ над плановыми значениями. Вторая часть – период
спонтанной активности. Это резерв времени на выполнение работ, которые не были
включены в план.
Таблица 7. Анализ соответствия фактических затрат рабочего времени
выполняемым функциям руководителя
| Наименование работ (перечень элементов затрат) | Шифр затрат | Плановые затраты времени (эксперт.), % | Фактические затраты времени, % | Δ(±) | | Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам | 1А | 3% | 2,6% | 0,4% | | Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета на медикаменты и т.п.) | 2А | 5% | 4,7% | 0,3% | | Телефонные разговоры с Медицинским Управлением ГУВД г. Москвы | 3А | 4% | 3,8% | 0,2% | | Другие деловые телефонные разговоры | 4А | 8% | 9,4% | -1,4% | | Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков медикаментов (заключение договоров, обсуждение условий договоров) | 5А | 3% | 3,0% | 0,0% | | Разбор конфликтов (с клиентами аптеки, между сотрудниками) | 6А | 0% | 1,7% | -1,7% | | Просмотр заявок-требований от лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) | 7А | 1% | 1,3% | -0,3% | | Нерегламентированные перерывы | 8А | 0% | 3,8% | -3,8% | | Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) | 9А | 13% | 11,9% | 1,1% | | Контроль за заказами медикаментов (просмотр заявок) | 10А | 7% | 8,2% | -1,2% | | Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов | 11А | 3% | 10,3% | -7,3% | | Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) | 12А | 1% | 1,7% | -0,7% | | Прием посетителей по деловым вопросам | 13А | 5% | 6,8% | -1,8% | | Служебные разъезды (дорога) | 14А | 2% | 10,5% | -8,5% | | Участие в совещаниях Медицинского Управления | 15А | 2% | 4,6% | -2,6% | | Проведение фармацевтических кружков | 16А | 1% | 1,5% | -0,5% | | Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников | 17А | 1% | 1% | 0% | | Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов | 18А | 4% | 5,2% | -1,2% | | Обход помещений аптеки (рабочих мест) | 19А | 1% | 0,3% | 0,7% | | Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор, Департамент здравоохранения и др.) | 20А | 0% | 4,9% | -4,9% | | Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.) | 21А | 1% | 1,1% | -0,1% | | Изучение специализированной периодической литературы и СМИ | 22А | 0% | 1,1% | -1,1% | | Наведение порядка на рабочем месте | 23А | 1% | 1,1% | -0,1% | | | | | | | Резерв на непредвиденное превышение плановых затрат: | | 17,5% | 0% | 17,5% | | Резерв на управленческую деятельность: | | 17,5% | 0% | 17,5% | Итого: | | 100% | 100% | 0% |
Для оценки уровня организации труда могут использоваться такие показатели,
как структура затрат, использование фонда рабочего времени, величина потерь и
непроизводительных затрат и др. – отражающие как положительные стороны, так и
существенные недостатки.
Для оценки результативности использования рабочего времени воспользуемся
коэффициентом экстенсивности, рассчитываемым по формуле:
где П – регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.
Ф – фактический фонд рабочего времени, мин.
Таким образом, в данном случае, из таблицы 3 видно, что регламентированные
перерывы за весь период наблюдений составляют 645 мин., нерегламентированные
перерывы составляют 205 мин., а весь фонд рабочего времени составляет 5400
мин. Тогда:
Регламентированные перерывы в работе по принятому в организации нормативу
составляют 70 мин. в день (50 мин. – на обед и 20 мин. – на отдых и личные
надобности) или 700 мин. за весь период наблюдения. Таким образом,
максимально возможное значение коэффициента экстенсивности составляет 0,87.
Но фактические затраты времени на обед и отдых ниже нормативных (плановых)
затрат, а также присутствуют затраты на нерегламентированные перерывы, что
говорит о нарушении режима труда и отдыха.
Далее определим показатели, характеризующие величину потерь рабочего времени
по различным причинам.
Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от исследователя,
рассчитывается по формуле:
где ПР – потери рабочего времени, зависящие от исследователя, мин.
В данном случае, потери рабочего времени 100 минут. Тогда:
Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени
зависящее от исследователя говорит о том, что данный вид потерь незначителен
и не влияет на исследуемую проблему.
Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от
исследователя, рассчитывается по формуле:
где ПО – потери рабочего времени из-за нарушений режима работы, мин.
К потерям рабочего времени из-за нарушения режима работ можно отнести
служебные перемещения (переход в другой отдел для распечатки документов или
их копирования), связанные с недостаточным оснащением рабочего места
необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского транспорта (из-за
этого увеличились затраты времени на служебные разъезды на 120 минут (это
относится к увеличению времени на те разъезды, которые были запланированы)).
По данным таблицы 3 потери рабочего времени по причинам, независящим от
исследователя, составляют 105 минут + 120 минут = 225 минут. Тогда
коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от
исследователя равен:
Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени из-за
нарушения режима работы не слишком велико, но указывает на имеющиеся
недостатки в организации рабочего времени руководителя.
Коэффициент потерь рабочего времени на регламентные перерывы, рассчитывается
по формуле:
где ОТ – время на отдых и личные надобности, мин.
В данном случае, из таблицы 3 видно, что регламентированные перерывы за весь
период наблюдений составили 645 мин., следовательно коэффициент потерь
составляет:
В соответствии с нормативами организации на регламентированные перерывы
должно отводиться 13 % рабочего времени. Полученное значение коэффициента
потерь рабочего времени на регламентированные перерывы немного ниже
нормативного, что говорит о нарушении режима труда и отдыха.
Таким образом, на основании вычисленных коэффициентов можно говорить о том,
что у данного руководителя происходит нарушение режима труда и отдыха, а
также имеются затраты на нерегламентированные перерывы, которые могут
рассматриваться в качестве резервов лучшего использования рабочего времени.
Степень рациональности использования рабочего времени с точки зрения занятости
руководителя различными видами работ можно определить путем сравнения
фактических затрат времени с плановыми. При этом рассчитаем коэффициент
рациональности использования рабочего времени Кр по формуле:
где Уiф – фактический удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени;
Уiпл – плановый удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени
Рассчитаем коэффициент рациональности использования рабочего времени
основываясь на данных приведенных в таблице 8:
Таблица 8
| Наименование работ (перечень элементов затрат) | Шифр затрат | Плановые затраты времени (эксперт.), % | Фактические затраты времени, % | 
в долях | 
| | Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам | 1А | 3% | 2,6% | -0,004 | 0,004 | | Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета на медикаменты и т.п.) | 2А | 5% | 4,7% | -0,003 | 0,003 | | Телефонные разговоры с Медицинским Управлением ГУВД г. Москвы | 3А | 4% | 3,8% | -0,002 | 0,002 | | Другие деловые телефонные разговоры | 4А | 8% | 9,4% | 0,014 | 0,014 | | Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков медикаментов (заключение договоров, обсуждение условий договоров) | 5А | 3% | 3,0% | 0,000 | 0,000 | | Просмотр заявок-требований от лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) | 7А | 1% | 1,3% | 0,003 | 0,003 | | Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) | 9А | 9% | 11,9% | 0,029 | 0,029 | | Контроль за заказами медикаментов (просмотр заявок) | 10А | 7% | 8,2% | 0,012 | 0,012 | | Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов | 11А | 3% | 10,3% | 0,073 | 0,073 | | Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) | 12А | 1% | 1,7% | 0,007 | 0,007 | | Прием посетителей по деловым вопросам | 13А | 5% | 6,8% | 0,018 | 0,018 | | Служебные разъезды (дорога) | 14А | 2% | 10,5% | 0,085 | 0,085 | | Участие в совещаниях Медицинского Управления | 15А | 2% | 4,6% | 0,026 | 0,026 | | Проведение фармацевтических кружков | 16А | 1% | 1,5% | 0,005 | 0,005 | | Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников | 17А | 1% | 1% | 0,000 | 0,000 | | Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов | 18А | 4% | 5,2% | 0,012 | 0,012 | | Обход помещений аптеки (рабочих мест) | 19А | 1% | 0,3% | -0,007 | 0,007 | | Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.) | 21А | 1% | 1,1% | 0,001 | 0,001 | | Наведение порядка на рабочем месте | 23А | 1% | 1,1% | 0,001 | 0,001 | ИТОГО: | 0,30 |
Нельзя сказать, что показатель Кр близок к единице. Можно сделать
вывод, что руководителю необходимо более тщательно планировать свое время и
следовать намеченному плану.
Общая оценка степени рациональности использования специалистом времени может
быть представлена показателем, рассчитанным как произведение коэффициента
экстенсивности (Кэ) и коэффициента рациональности (Кр). В
данном случае этот показатель
равен:
 
Максимальная величина данного коэффициента при условии соблюдения режима
труда и отдыха, установленного в организации, и стопроцентного следования
плану равна 0,83. Фактическое значение данного коэффициента ниже
нормативного, следовательно, руководитель нерационально использует рабочее
время, в первую очередь не выполняя намеченный план.
Поскольку в план были включены не все выполненные работы, то расчитаем
коэффициент, характеризующий затраты времени на выполнение работ, не включенных
в план (КНП) и коэффициент, показывающий уровень затрат времени на
выполнение работ, включенных в план (КВП).
КНП = НП= НП/Ф – П = 620/(5400-850)=0,136
КВП = 1 - КНП = 1 – 0,136 = 0,864
Как мы видим, коэффициент, характеризующий затраты времени на выполнение работ,
не включенных в план (КНП) не велик, что говорит о том, что
основная часть выполненных руководителем работ была включена в план.
Проанализируем затраты времени на выполнение работ, нашедших свое отражение в
плане. В соответствии с принятой классификацией они распадаются на
подготовительно-заключительной время, время оперативной (основной) работы и
время обслуживания рабочего места. Затраты на подготовительно-заключительное
время по оценке самого руководителя составляют около 2% от общего фонда
времени, что соответствует нормативу, установленному в организации.
Время обслуживания рабочего места (ВОРМ), включающее затраты на наведение
порядка на рабочем месте перед и после работы в структуре затрат времени
составит:
Таким образом время обслуживания рабочего места составят 1,1% от общего фонда
времени, что соответствует нормативу времени, отведенному на выполнение
данных работ.
Время на выполнение оперативной работы (ВОР) – это все затраты времени,
приходящиеся на выполнение работы, обусловленной должностной инструкцией
(3865 минут) и общественной работы (60 минут).
Время на выполнение оперативной работы составляет 72,7% от общего фонда времени.
Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что структура затрат
рабочего времени специалиста достаточно рациональна.
Проанализируем затраты времени на выполнение работ, включенных в состав
оперативной. По одной из принятых классификаций эти затраты делятся на время
организационно-административной работы (КОА), время творческой работы (КТ),
время формально-логической работы (КФЛ) и время исполнительской (технической)
работы (КИ). По оценкам самого руководителя время его организационно-
административной работы составляет около 53% (КОА = 2070/3925=0,527), время
творческой работы – 12% (КТ =470/3925= 0,12), время формально-логической
работы – 23% (КФЛ =907/3925= 0,231), а время исполнительской работы
составляет примерно 13% всего времени оперативной работы (КИ =510/3925=
0,13).
Как мы видим, время на организационно-административную преобладает во времени
всей оперативной работы, что является закономерным для руководителя. К
сожалению, время творческой работы составляет достаточно малую часть в
оперативном времени, что можно считать «минусом» в работе руководителя.
В целях проведения детального изучения труда и анализа структуры затрат
рабочего времени в течение каждого дня исследуемого периода необходимо дать
оценку каждой выполненной работы по следующим критериям:
1. необходимость выполнения работы;
2. оправданы ли затраты времени на ее выполнение;
3. целесообразность выполнения работы;
4. сознательно ли определен временной интервал для ее выполнения.
По данным критериям проанализируем каждую из работ соответствующего дня
периода наблюдения. В процессе анализа определяется соответствует ли данная
работа критерию или нет, в зависимости от этого формулируется ответ «да» или
«нет».
По каждому их критериев определяется продолжительность работ, по которым
получен ответ «нет», и общая продолжительность работ соответствующего дня.
Проводятся расчеты по следующим соотношениям:
где – суммарная продолжительность совокупности работ к-го дня
наблюдений, по которым получен ответ «нет» при анализе по j-му критерию
(j=1¸4), мин.;
åПДК – суммарная продолжительность работ к-го дня периода наблюдений, мин.
Если в результате анализа окажется, что более чем на 10% деятельность
являлась необязательной, то можно сделать вывод о том, что специалист имеет
больше проблемы с установлением приоритетов в своей повседневной работе.
Если по второму критерию фактические затраты времени отличаются от плановых
более, чем на 10%, то будем считать затраты на выполнение такой работы не
оправданными.
Если более чем в 10% случаев расход времени был велик, то особое внимание
следует обратить на вопросы организации труда (технические приемы,
самодисциплина и т.п.).
Если более чем в 10% случаев исполнение работ было нецелесообразным, то
внимание специалиста должно быть обращено на проблему планирования затрат
времени в течение рабочего дня.
Если более чем в 10% случаев момент исполнения работы был определен случайно,
то специалист испытывает трудности с составлением планов дня.
Учтем, что распределение плановых затрат по дням и неделям было рассчитано
пропорционально количеству дней за 2 недели, в которые планировалось делать
ту или иную работу.
Результаты анализа приведены в таблицах 9 – 18:
Таблица 9
| 1-й день наблюдений | | Наименование выполненной работы | Продолжительность данной работы | Критериальная оценка | | 1 | 2 | 3 | 4 | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | | Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам | 30 | да | да | да | да | | Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета на медикаменты и т.п.) | 30 | да | да | да | да | | Телефонные разговоры с Медицинским Управлением ГУВД г. Москвы | 30 | да | да | да | да | | Другие деловые телефонные разговоры | 70 | да | нет | да | да | | Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков медикаментов (заключение договоров, обсуждение условий договоров) | 15 | да | да | да | да | | Разбор конфликтов (с клиентами аптеки, между сотрудниками) | 5 | да | да | да | нет | | Просмотр заявок-требований от лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) | 25 | да | да | да | да | | Нерегламентированные перерывы (личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), приобретение медикаментов для личных надобностей, преждевременных уход с работы и др.) | 25 | нет | нет | нет | нет | | Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) | 70 | да | да | да | да | | Контроль за заказами медикаментов (просмотр заявок) | 30 | да | да | да | да | | Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов | 110 | да | нет | да | да | | Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) | 45 | да | нет | да | да | | Прием посетителей по деловым вопросам | 55 | да | нет | да | да |
Т.к. затраты времени на нерегламентированные перерывы не являются
необходимыми и оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем
отрицательные оценки по всем четырем критериям данного вида работ.
А время на разбор конфликтов не присутствую в плане (т.к. их не возможно
запланировать, потому что они являются спонтанными), но они являются
безусловно необходимыми, целесообразными и время на ее выполнение является
оправданным, то по данному виду временных затрат мы имеем отрицательную
оценку по четвертому критерию.
Так как время на следующие виды работ превысило плановое, то по этим видам
работ по II критерию имеем отрицательную оценку: «другие деловые телефонные
разговоры» (фактические затраты превысили плановые на 36%), «подготовка
отчетов и т.п.» (на 32%), «анализ кредиторской задолженности» (на 34%),
«прием посетителей по деловым вопросам» (на 43%).
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
I = 25/540 = 0,046 или 4,6%
II = (25+70+110+45+55)/540 = 0,56 или 56 %
III = 25/540 = 0, 046 или 4,6%
IV = (25+5)/540 = 0, 056 или 5,6%
Т.к. значения коэффициентов I, III, IV меньше 10%, следовательно, работа
данного дня была обязательной, целесообразной с сознательно определенным
временным интервалом. Но, т.к. значение II коэффициента превысило 10%, то
можно говорить, что руководитель неверно определил затраты времени на
выполнение некоторых работ или же эти затраты невозможно было предусмотреть.
Таблица 10
| 2-й день наблюдений | | Наименование выполненной работы | Продолжительность данной работы | Критериальная оценка | | 1 | 2 | 3 | 4 | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | | Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам | 20 | да | да | да | да | | Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета на медикаменты и т.п.) | 40 | да | нет | да | да | | Телефонные разговоры с Медицинским Управлением ГУВД г. Москвы | 15 | да | да | да | да | | Другие деловые телефонные разговоры | 10 | да | да | да | да | | Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков медикаментов (заключение договоров, обсуждение условий договоров) | 15 | да | да | да | да | | Нерегламентированные перерывы (личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), приобретение медикаментов для личных надобностей, преждевременных уход с работы и др.) | 25 | нет | нет | нет | нет | | Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) | 70 | да | да | да | да | | Контроль за заказами медикаментов (просмотр заявок) | 100 | да | нет | да | да | | Прием посетителей по деловым вопросам | 10 | да | да | да | да | | Служебные разъезды (дорога) | 75 | да | нет | да | да | | Участие в совещаниях Медицинского Управления | 55 | да | да | да | да | | Проведение фармацевтических кружков | 30 | да | да | да | да | | Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников | 30 | да | да | да | да | | Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов | 45 | да | да | да | да |
Т.к. затраты времени на нерегламентированные перерывы не являются
необходимыми и оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем
отрицательные оценки по всем четырем критериям данного вида работ.
Так как время на следующие виды работ превысило плановое, то по этим видам
работ по II критерию имеем отрицательную оценку: «Визирование бухгалтерских
документов» (на 32%), «Контроль за заказами медикаментов (просмотр заявок)»
(на 28%), «Служебные разъезды» (на 20%):
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
I = 25/540 = 0,046 или 4,6%
II = (25+75+40+100)/540 = 0,44 или 44 %
III = 25/540 = 0, 046 или 4,6%
IV = 25/540 = 0, 046 или 4,6%
Т.к. значения коэффициентов I, III, IV меньше 10%, следовательно, работа
данного дня была обязательной, целесообразной с сознательно определенным
временным интервалом. Но, т.к. значение II коэффициента превысило 10%, то
можно говорить, что руководитель неверно определил затраты времени на
выполнение некоторых работ или же эти затраты невозможно было предусмотреть.
Таблица 11
| 3-й день наблюдений | | Наименование выполненной работы | Продолжительность данной работы | Критериальная оценка | | 1 | 2 | 3 | 4 | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | | Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета на медикаменты и т.п.) | 20 | да | да | да | да | | Телефонные разговоры с Медицинским Управлением ГУВД г. Москвы | 25 | да | да | да | да | | Другие деловые телефонные разговоры | 70 | да | нет | да | да | | Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков медикаментов (заключение договоров, обсуждение условий договоров) | 30 | да | да | да | да | | Просмотр заявок-требований от лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) | 45 | да | нет | да | да | | Нерегламентированные перерывы (личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), приобретение медикаментов для личных надобностей, преждевременных уход с работы и др.) | 15 | нет | нет | нет | нет | | Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) | 70 | да | да | да | да | | Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) | 45 | да | нет | да | да | | Прием посетителей по деловым вопросам | 60 | да | нет | да | да | | Служебные разъезды (дорога) | 60 | да | да | да | нет | | Обход помещений аптеки (рабочих мест) в целях ьобеспечения контроля за хранением медикаментов | 15 | да | да | да | да | | Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор, Департамент здравоохранения и др.) | 85 | да | да | да | нет |
Т.к. затраты времени на нерегламентированные перерывы не являются
необходимыми и оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем
отрицательные оценки по всем четырем критериям данного вида работ.
А время на посещение различных учреждений по деловым вопросам не присутствую
в плане (т.к. их не возможно запланировать, потому что они являются
спонтанными), но они являются безусловно необходимыми, целесообразными и
время на ее выполнение является оправданным, то по данным видам временных
затрат мы имеем отрицательную оценку по четвертому критерию.
Так как время на следующие виды работ превысило плановое, то по этим видам
работ по II критерию имеем отрицательную оценку: «другие деловые телефонные
разговоры» (фактические затраты превысили плановые на 36%), «Просмотр заявок-
требований от лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ)» (на 33%), «анализ
кредиторской задолженности» (на 33%), «прием посетителей по деловым вопросам»
(на 48%).
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
I = 15/540 = 0,028 или 2,8%
II = (15+70+45+45+60)/540 = 0,44 или 44 %
III = 15/540 = 0, 028 или 2,8%
IV = (15+60+85)/540 = 0, 296 или 29,6%
Т.к. значения коэффициентов I и III меньше 10%, следовательно, работа данного
дня была обязательной и целесообразной. Но, т.к. значение II коэффициента
превысило 10%, то можно говорить, что руководитель неверно определил затраты
времени на выполнение некоторых работ или же эти затраты невозможно было
предусмотреть. А также значение IV критерия превысило 10%, что указывает на
то, что руководитель испытывает трудности с составлением планов дня
Таблица 12
| 4-й день наблюдений | | Наименование выполненной работы | Продолжительность данной работы | Критериальная оценка | | 1 | 2 | 3 | 4 | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | | Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета на медикаменты и т.п.) | 30 | да | да | да | да | | Другие деловые телефонные разговоры | 45 | да | да | да | да | | Нерегламентированные перерывы (личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), приобретение медикаментов для личных надобностей, преждевременных уход с работы и др.) | 20 | нет | нет | нет | нет | | Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) | 65 | да | да | да | да | | Контроль за заказами медикаментов (просмотр заявок) | 155 | да | нет | да | да | | Служебные разъезды (дорога) | 120 | да | нет | да | да | | Участие в совещаниях Медицинского Управления | 105 | да | нет | да | да |
Т.к. затраты времени на нерегламентированные перерывы не являются
необходимыми и оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем
отрицательные оценки по всем четырем критериям данного вида работ.
Так как время на следующие виды работ превысило плановое, то по этим видам
работ по II критерию имеем отрицательную оценку: «Контроль за заказами
медикаментов (просмотр заявок)» (фактические затраты превысили плановые на
54%), «Служебные разъезды)» (на 50%), «Участие в совещаниях Медицинского
Управления» (на 48 %).
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
I = 20/540 = 0,037 или 3,7%
II = (20+155+120+105)/540 = 0,74 или 74 %
III = 20/540 = 0,037 или 3,7%
IV = 20/540 = 0,037 или 3,7%
Т.к. значения коэффициентов I, III, IV меньше 10%, следовательно, работа
данного дня была обязательной, целесообразной с сознательно определенным
временным интервалом. Но, т.к. значение II коэффициента превысило 10%, то
можно говорить, что руководитель неверно определил затраты времени на
выполнение некоторых работ или же эти затраты невозможно было предусмотреть.
Таблица13
| 5-й день наблюдений | | Наименование выполненной работы | Продолжительность данной работы | Критериальная оценка | | 1 | 2 | 3 | 4 | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | | Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам | 30 | да | да | да | да | | Телефонные разговоры с Медицинским Управлением ГУВД г. Москвы | 15 | да | да | да | да | | Другие деловые телефонные разговоры | 75 | да | нет | да | да | | Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков медикаментов (заключение договоров, обсуждение условий договоров) | 60 | да | нет | да | да | | Разбор конфликтов (с клиентами аптеки, между сотрудниками) | 15 | да | да | да | нет | | Нерегламентированные перерывы (личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), приобретение медикаментов для личных надобностей, преждевременных уход с работы и др.) | 15 | нет | нет | нет | нет | | Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) | 65 | да | да | да | да | | Контроль за заказами медикаментов (просмотр заявок) | 55 | да | да | да | да | | Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов | 30 | да | да | да | да | | Прием посетителей по деловым вопросам | 90 | да | нет | да | да | | Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов | 90 | да | нет | да | да |
Т.к. затраты времени на нерегламентированные перерывы не являются
необходимыми и оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем
отрицательные оценки по всем четырем критериям данного вида работ.
Так как время на следующие виды работ превысило плановое, то по этим видам
работ по II критерию имеем отрицательную оценку: «Другие деловые телефонные
разговоры» (фактические затраты превысили плановые на 40%), «Переговоры с
менеджерами фирм – поставщиков медикаментов» (на 37%), «Прием посетителей по
деловым вопросам» (на 65%), «Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером,
начальниками отделов) деловых вопросов» (на 44%).
А время на разбор конфликтов не присутствую в плане (т.к. их не возможно
запланировать, потому что они являются спонтанными), но они являются
безусловно необходимыми, целесообразными и время на ее выполнение является
оправданным, то по данному виду временных затрат мы имеем отрицательную
оценку по четвертому критерию.
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
I = 15/540 = 0,028 или 2,8%
II = (15+75+60+90+90)/540 = 0,61 или 61 %
III = 15/540 = 0,028 или 2,8%
IV = (15+15)/540 = 0,00,056 или 5,6%
Т.к. значения коэффициентов I, III, IV меньше 10%, следовательно, работа
данного дня была обязательной, целесообразной с сознательно определенным
временным интервалом. Но, т.к. значение II коэффициента превысило 10%, то
можно говорить, что руководитель неверно определил затраты времени на
выполнение некоторых работ или же эти затраты невозможно было предусмотреть.
Таблица 14
| 6-й день наблюдений | | Наименование выполненной работы | Продолжительность данной работы | Критериальная оценка | | 1 | 2 | 3 | 4 | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | | Телефонные разговоры с Медицинским Управлением ГУВД г. Москвы | 30 | да | да | да | да | | Другие деловые телефонные разговоры | 20 | да | да | да | да | | Разбор конфликтов (с клиентами аптеки, между сотрудниками) | 60 | да | да | да | нет | | Нерегламентированные перерывы (личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), приобретение медикаментов для личных надобностей, преждевременных уход с работы и др.) | 5 | нет | нет | нет | нет | | Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) | 65 | да | да | да | да | | Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов | 120 | да | нет | да | да | | Служебные разъезды (дорога) | 120 | да | нет | да | да | | Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор, Департамент здравоохранения и др.) | 120 | да | да | да | нет |
Т.к. затраты времени на нерегламентированные перерывы не являются
необходимыми и оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем
отрицательные оценки по всем четырем критериям данного вида работ.
А время на посещение различных учреждений по деловым вопросам и на разбор
конфликтов не присутствую в плане (т.к. их не возможно запланировать, потому
что они являются спонтанными), но они являются безусловно необходимыми,
целесообразными и время на их выполнение является оправданным, то по данным
видам временных затрат мы имеем отрицательную оценку по четвертому критерию.
Так как время на следующие виды работ превысило плановое, то по этим видам
работ по II критерию имеем отрицательную оценку: «Подготовка отчетов,
различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др.
документов» (фактические затраты превысили плановые на 38%), «Служебные
разъезды» (на 50%).
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
I = 5/540 = 0,009 или 0,9%
II = (5+120+120)/540 = 0,45 или 45 %
III = 5/540 = 0,009 или 0,9%
IV = (5+60+120)/540 = 0, 342 или 34,2%
Т.к. значения коэффициентов I и III меньше 10%, следовательно, работа данного
дня была обязательной и целесообразной. Но, т.к. значение II коэффициента
превысило 10%, то можно говорить, что руководитель неверно определил затраты
времени на выполнение некоторых работ или же эти затраты невозможно было
предусмотреть. А также значение IV критерия превысило 10%, что указывает на
то, что руководитель испытывает трудности с составлением планов дня.
Таблица 15
| 7-й день наблюдений | | Наименование выполненной работы | Продолжительность данной работы | Критериальная оценка | | 1 | 2 | 3 | 4 | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | | Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам | 30 | да | да | да | да | | Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета на медикаменты и т.п.) | 45 | да | да | да | да | | Телефонные разговоры с Медицинским Управлением ГУВД г. Москвы | 60 | да | да | да | да | | Другие деловые телефонные разговоры | 60 | да | да | да | да | | Нерегламентированные перерывы (личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), приобретение медикаментов для личных надобностей, преждевременных уход с работы и др.) | 15 | нет | нет | нет | нет | | Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) | 65 | да | да | да | да | | Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов | 150 | да | да | да | да | | Прием посетителей по деловым вопросам | 60 | да | да | да | да | | Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов | 55 | да | да | да | да |
Т.к. затраты времени на нерегламентированные перерывы не являются
необходимыми и оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем
отрицательные оценки по всем четырем критериям данного вида работ.
Так как время на следующие виды работ превысило плановое, то по этим видам
работ по II критерию имеем отрицательную оценку: «Визирование бухгалтерских
документов» (на 40%), «Телефонные разговоры с Медицинским Управлением ГУВД г.
Москвы» (на 52%), «Другие деловые телефонные разговоры» (фактические затраты
превысили плановые на 25%), «Подготовка отчетов, различных планов,
учредительных, организационно-распорядительных и др. документов» (на 50%),
«Прием посетителей по деловым вопросам» (на 48%).
Таким образом, коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
I = 15/540 = 0,028 или 2,8%
II = (15+45+60+60+150+60)/540 = 0,72 или 72 %
III = 15/540 = 0,028 или 2,8%
IV = 15/540 = 0,028 или 2,8%
Т.к. значения коэффициентов I, III, IV меньше 10%, следовательно, работа
данного дня была обязательной, целесообразной с сознательно определенным
временным интервалом. Но, т.к. значение II коэффициента превысило 10%, то
можно говорить, что руководитель неверно определил затраты времени на
выполнение некоторых работ или же эти затраты невозможно было предусмотреть.
Таблица 16
| 8-й день наблюдений | | Наименование выполненной работы | Продолжительность данной работы | Критериальная оценка | | 1 | 2 | 3 | 4 | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | | Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета на медикаменты и т.п.) | 30 | да | да | да | да | | Телефонные разговоры с Медицинским Управлением ГУВД г. Москвы | 10 | да | да | да | да | | Другие деловые телефонные разговоры | 55 | да | нет | да | да | | Нерегламентированные перерывы (личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), приобретение медикаментов для личных надобностей, преждевременных уход с работы и др.) | 15 | нет | нет | нет | нет | | Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) | 50 | да | да | да | да | | Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов | 35 | да | да | да | да | | Прием посетителей по деловым вопросам | 45 | да | нет | да | да | | Служебные разъезды (дорога) | 120 | да | нет | да | да | | Участие в совещаниях Медицинского Управления | 90 | да | нет | да | да | | Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов | 60 | да | нет | да | да | | Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.) | 30 | да | да | да | да |
Т.к. затраты времени на нерегламентированные перерывы не являются
необходимыми и оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем
отрицательные оценки по всем четырем критериям данного вида работ.
Так как время на следующие виды работ превысило плановое, то по этим видам
работ по II критерию имеем отрицательную оценку: «Другие деловые телефонные
разговоры» (фактические затраты превысили плановые на 18%), «Прием
посетителей по деловым вопросам» (на 31%), «Служебные разъезды)» (на 50%),
«Участие в совещаниях Медицинского Управления» (на 39 %), «Обсуждение с
заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов»
(на 17%).
.Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
I = 15/540 = 0,028 или 2,8%
II = (55+15+45+120+90+60)/540 = 0,71 или 71 %
III = 15/540 = 0,028 или 2,8%
IV = 15/540 = 0,028 или 2,8%
Т.к. значения коэффициентов I, III, IV меньше 10%, следовательно, работа
данного дня была обязательной, целесообразной с сознательно определенным
временным интервалом. Но, т.к. значение II коэффициента превысило 10%, то
можно говорить, что руководитель неверно определил затраты времени на
выполнение некоторых работ или же эти затраты невозможно было предусмотреть.
Таблица 17
| 9-й день наблюдений | | Наименование выполненной работы | Продолжительность данной работы | Критериальная оценка | | 1 | 2 | 3 | 4 | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | | Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам | 30 | да | да | да | да | | Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета на медикаменты и т.п.) | 30 | да | да | да | да | | Другие деловые телефонные разговоры | 90 | да | нет | да | да | | Разбор конфликтов (с клиентами аптеки, между сотрудниками) | 10 | да | да | да | нет | | Нерегламентированные перерывы (личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), приобретение медикаментов для личных надобностей, преждевременных уход с работы и др.) | 15 | нет | нет | нет | нет | | Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) | 60 | да | да | да | да | | Контроль за заказами медикаментов (просмотр заявок) | 105 | да | нет | да | да | | Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов | 110 | да | нет | да | да | | Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.) | 30 | да | да | да | да | | Изучение специализированной периодической литературы и СМИ | 60 | да | да | да | нет |
Т.к. затраты времени на нерегламентированные перерывы не являются
необходимыми и оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем
отрицательные оценки по всем четырем критериям данного вида работ.
А время на разбор конфликтов и на изучение специализированной литературы не
присутствую в плане (т.к. их не возможно запланировать, потому что они
являются спонтанными), но они являются безусловно необходимыми,
целесообразными и время на ее выполнение является оправданным, то по данным
видам временных затрат мы имеем отрицательную оценку по четвертому критерию.
Так как время на следующие виды работ превысило плановое, то по этим видам
работ по II критерию имеем отрицательную оценку: «другие деловые телефонные
разговоры» (фактические затраты превысили плановые на 50%), «подготовка
отчетов и т.п.» (на 31%), «Контроль за заказами медикаментов (просмотр
заявок)» (фактические затраты превысили плановые на 32%).
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
I = 15/540 = 0,028или 2,8%
II = (90+15+105+110)/540 = 0,0,59 или 59 %
III = 15/540 = 0,028или 2,8%
IV = (15+10+60)/540 = 0, 16 или 16%
Т.к. значения коэффициентов I и III меньше 10%, следовательно, работа данного
дня была обязательной и целесообразной. Но, т.к. значение II коэффициента
превысило 10%, то можно говорить, что руководитель неверно определил затраты
времени на выполнение некоторых работ или же эти затраты невозможно было
предусмотреть. А также значение IV критерия превысило 10%, что указывает на
то, что руководитель испытывает трудности с составлением планов дня.
Таблица 18
| 10-й день наблюдений | | Наименование выполненной работы | Продолжительность данной работы | Критериальная оценка | | 1 | 2 | 3 | 4 | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | | Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета на медикаменты и т.п.) | 30 | да | да | да | да | | Телефонные разговоры с Медицинским Управлением ГУВД г. Москвы | 20 | да | да | да | да | | Другие деловые телефонные разговоры | 15 | да | да | да | да | | Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков медикаментов (заключение договоров, обсуждение условий договоров) | 40 | да | да | да | да | | Нерегламентированные перерывы (личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), приобретение медикаментов для личных надобностей, преждевременных уход с работы и др.) | 55 | нет | нет | нет | нет | | Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) | 65 | да | да | да | да | | Прием посетителей по деловым вопросам | 45 | да | нет | да | да | | Служебные разъезды (дорога) | 70 | да | нет | да | да | | Проведение фармацевтических кружков | 50 | да | нет | да | да | | Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов | 30 | да | да | да | да | | Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор, Департамент здравоохранения и др.) | 60 | да | да | да | нет | | Наведение порядка на рабочем месте | 60 | да | да | да | да |
Т.к. затраты времени на нерегламентированные перерывы не являются
необходимыми и оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем
отрицательные оценки по всем четырем критериям данного вида работ.
А время на посещение различных учреждений по деловым вопросам не присутствую
в плане (т.к. их не возможно запланировать, потому что они являются
спонтанными), но они являются безусловно необходимыми, целесообразными и
время на их выполнение является оправданным, то по данному виду временных
затрат мы имеем отрицательную оценку по четвертому критерию.
Так как время на следующие виды работ превысило плановое, то по этим видам
работ по II критерию имеем отрицательную оценку: «Прием посетителей по
деловым вопросам» (на 31%), «Служебные разъезды)» (на 14%), «Проведение
фармацевтических кружков» (на 40 %).
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
I = 55/540 = 0,009 или 10%
II = (5+120+120)/540 = 0,41 или 41 %
III = 55/540 = 0,009 или 10%
IV = (60+55)/540 = 0, 212 или 21,2%
Т.к. значения коэффициентов I и III равна 10%, следовательно, то это является
знаком для руководителя, свидетельствующем о том, что ему стоит обратить
внимание на расстановку приоритетов в работе и на проблему планирования
затрат времени в течение рабочего дня.
А так же значение II коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что
руководитель неверно определил затраты времени на выполнение некоторых работ
или же эти затраты невозможно было предусмотреть. А также значение IV
критерия превысило 10%, что указывает на то, что руководитель испытывает
трудности с составлением планов дня.
А теперь дадим аналогичную оценку на таким же критериям по итогам
деятельности руководителя за каждую неделю и за весь период наблюдения (см.
таблицы19-21) .
Таблица 19
| 1-я неделя | | Наименование выполненной работы | Продолжительность данной работы | Критериальная оценка | | 1 | 2 | 3 | 4 | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | | Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам | 80 | да | да | да | да | | Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета на медикаменты и т.п.) | 120 | да | да | да | да | | Телефонные разговоры с Медицинским Управлением ГУВД г. Москвы | 85 | да | да | да | да | | Другие деловые телефонные разговоры | 270 | да | нет | да | да | | Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков медикаментов (заключение договоров, обсуждение условий договоров) | 120 | да | нет | да | да | | Разбор конфликтов (с клиентами аптеки, между сотрудниками) | 20 | да | да | да | нет | | Просмотр заявок-требований от лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) | 70 | да | нет | да | да | | Нерегламентированные перерывы (личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), приобретение медикаментов для личных надобностей, преждевременных уход с работы и др.) | 100 | нет | нет | нет | нет | | Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) | 340 | да | нет | да | да | | Контроль за заказами медикаментов (просмотр заявок) | 340 | да | нет | да | да | | Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов | 140 | да | нет | да | да | | Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) | 90 | да | нет | да | да | | Прием посетителей по деловым вопросам | 215 | да | нет | да | да | | Служебные разъезды (дорога) | 255 | да | нет | да | да | | Участие в совещаниях Медицинского Управления | 160 | да | нет | да | да | | Проведение фармацевтических кружков | 30 | да | нет | да | да | | Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников | 30 | да | да | да | да | | Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов | 135 | да | нет | да | да | | Обход помещений аптеки (рабочих мест) в целях ьобеспечения контроля за хранением медикаментов | 15 | да | да | да | да | | Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор, Департамент здравоохранения и др.) | 85 | да | да | да | нет |
Т.к. затраты времени на нерегламентированные перерывы не являются
необходимыми и оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем
отрицательные оценки по всем четырем критериям данного вида работ.
В план не вошли затраты времени руководителя на:
· Разбор конфликтов (с клиентами аптеки, между сотрудниками)
· Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор,
Департамент здравоохранения и др.)
Соответственно по этим видам затрат мы имеем отрицательную оценку по IV
критерию.
А на следующие виды работ фактическое время их исполнения превысило плановое,
и по этим видам работ по II критерию имеем отрицательную оценку:
| Другие деловые телефонные разговоры | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 17% | | Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков медикаментов (заключение договоров, обсуждение условий договоров) | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 38% | | Просмотр заявок-требований от лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 14% | | Контроль за заказами медикаментов (просмотр заявок) | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 47% | | Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 46% | | Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 67% | | Прием посетителей по деловым вопросам | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 42% | | Служебные разъезды (дорога) | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 76% | | Участие в совещаниях Медицинского Управления | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 66% | | Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 26% |
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
I = 100/2700 = 0,037 или 3,7%
II = (270+120+70+340+140+90+215+255+160+135+100)/2700 = 0,66 или 66 %
III = 100/2700 = 0,037 или 3,7%
IV = (85+20)/2700 = 0,039 или 3,9%
Т.к. значения коэффициентов I, III, IV меньше 10%, следовательно, работа
данного дня была обязательной, целесообразной с сознательно определенным
временным интервалом. Но значение II коэффициента превысило 10%, то можно
говорить, что руководитель неверно определил затраты времени на выполнение
некоторых работ или же эти затраты невозможно было предусмотреть, или же
нашему руководителю необходимо уделить внимание вопросам организации труда
(техническим приемам, самодисциплине, реальной оценке продолжительности той
или иной работы).
Таблица 20
| 2-я неделя | | Наименование выполненной работы | Продолжительность данной работы | Критериальная оценка | | 1 | 2 | 3 | 4 | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | | Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам | 60 | да | да | да | да | | Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета на медикаменты и т.п.) | 135 | да | да | да | да | | Телефонные разговоры с Медицинским Управлением ГУВД г. Москвы | 120 | да | да | да | да | | Другие деловые телефонные разговоры | 240 | да | нет | да | да | | Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков медикаментов (заключение договоров, обсуждение условий договоров) | 40 | да | да | да | да | | Разбор конфликтов (с клиентами аптеки, между сотрудниками) | 70 | да | да | да | нет | | Нерегламентированные перерывы (личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), приобретение медикаментов для личных надобностей, преждевременных уход с работы и др.) | 105 | нет | нет | нет | нет | | Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) | 305 | да | нет | да | да | | Контроль за заказами медикаментов (просмотр заявок) | 105 | да | нет | да | да | | Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов | 415 | да | нет | да | да | | Прием посетителей по деловым вопросам | 150 | да | нет | да | да | | Служебные разъезды (дорога) | 310 | да | нет | да | да | | Участие в совещаниях Медицинского Управления | 90 | да | нет | да | да | | Проведение фармацевтических кружков | 50 | да | нет | да | да | | Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов | 145 | да | нет | да | да | | Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор, Департамент здравоохранения и др.) | 180 | да | да | да | нет | | Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.) | 60 | да | да | да | да | | Изучение специализированной периодической литературы и СМИ | 60 | да | да | да | нет | | Наведение порядка на рабочем месте | 60 | да | да | да | да |
Т.к. затраты времени на нерегламентированные перерывы не являются
необходимыми и оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем
отрицательные оценки по всем четырем критериям данного вида работ.
В план не вошли затраты времени руководителя на:
· Разбор конфликтов (с клиентами аптеки, между сотрудниками)
· Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор,
Департамент здравоохранения и др.)
· Изучение специализированной периодической литературы и СМИ
Соответственно по этим видам затрат мы имеем отрицательную оценку по IV
критерию.
А на следующие виды работ фактическое время их исполнения превысило плановое,
и по этим видам работ по II критерию имеем отрицательную оценку:
| Телефонные разговоры с Медицинским Управлением ГУВД г. Москвы | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 17% | | Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 82% | | Прием посетителей по деловым вопросам | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 17% | | Служебные разъезды (дорога) | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 81% | | Участие в совещаниях Медицинского Управления | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 39% | | Проведение фармацевтических кружков | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 40% | | Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 31% |
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
I =105/2700 = 0,039 или 3,9%
II = (120+415+150+310+90+50+145+105)/2700 = 0,51 или 51 %
III = 105/2700 = 0,039 или 3,9%
IV = (70+105+180+60)/2700 = 0, 15 или 15%
По 2й неделе наблюдаемого периода мы можем сказать, мы можем сказать, что
поскольку значения I и III критериев меньше 10%, то деятельность в целом была
обязательной и целесообразной. Но значение II коэффициента превысило 10%, то
можно говорить, что руководитель неверно определил затраты времени на
выполнение некоторых работ или же эти затраты невозможно было предусмотреть,
или же нашему руководителю необходимо уделить внимание вопросам организации
труда (техническим приемам, самодисциплине, реальной оценке продолжительности
той или иной работы). А также значение IV критерия превысило 10%, что
указывает на то, что руководитель испытывает трудности с составлением планов
дня.
Таблица 21
| За весь период наблюдения | | Наименование выполненной работы | Продолжительность данной работы | Критериальная оценка | | 1 | 2 | 3 | 4 | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | | Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам | 140 | да | да | да | да | | Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета на медикаменты и т.п.) | 255 | да | да | да | да | | Телефонные разговоры с Медицинским Управлением ГУВД г. Москвы | 205 | да | да | да | да | | Другие деловые телефонные разговоры | 510 | да | нет | да | да | | Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков медикаментов (заключение договоров, обсуждение условий договоров) | 160 | да | да | да | да | | Разбор конфликтов (с клиентами аптеки, между сотрудниками) | 90 | да | да | да | нет | | Просмотр заявок-требований от лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) | 70 | да | нет | да | да | | Нерегламентированные перерывы (личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), приобретение медикаментов для личных надобностей, преждевременных уход с работы и др.) | 205 | нет | нет | нет | нет | | Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) | 645 | да | нет | да | да | | Контроль за заказами медикаментов (просмотр заявок) | 445 | да | нет | да | да | | Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов | 555 | да | нет | да | да | | Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) | 90 | да | нет | да | да | | Прием посетителей по деловым вопросам | 365 | да | нет | да | да | | Служебные разъезды (дорога) | 565 | да | нет | да | да | | Участие в совещаниях Медицинского Управления | 250 | да | нет | да | да | | Проведение фармацевтических кружков | 80 | да | нет | да | да | | Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников | 30 | да | да | да | да | | Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов | 280 | да | нет | да | да | | Обход помещений аптеки (рабочих мест) в целях ьобеспечения контроля за хранением медикаментов | 15 | да | да | да | да | | Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор, Департамент здравоохранения и др.) | 265 | да | да | да | нет | | Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.) | 60 | да | да | да | да | | Изучение специализированной периодической литературы и СМИ | 60 | да | да | да | нет | | Наведение порядка на рабочем месте | 60 | да | да | да | да |
Т.к. затраты времени на нерегламентированные перерывы не являются
необходимыми и оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем
отрицательные оценки по всем четырем критериям данного вида работ.
В план не вошли затраты времени руководителя на:
· Разбор конфликтов (с клиентами аптеки, между сотрудниками)
· Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор,
Департамент здравоохранения и др.)
· Изучение специализированной периодической литературы и СМИ
Соответственно по этим видам затрат мы имеем отрицательную оценку по IV
критерию.
А на следующие виды работ фактическое время их исполнения превысило плановое,
и по этим видам работ по II критерию имеем отрицательную оценку:
| Другие деловые телефонные разговоры | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 12% | | Просмотр заявок-требований от лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 14% | | Контроль за заказами медикаментов (просмотр заявок) | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 19% | | Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 73% | | Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 33% | | Прием посетителей по деловым вопросам | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 32% | | Служебные разъезды (дорога) | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 79% | | Участие в совещаниях Медицинского Управления | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 56% | | Проведение фармацевтических кружков | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 25% | | Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов | -фактическое время выполнения превысило плановое на | 29% |
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
I = 205/5400 = 0,038 или 3,8%
II = (510+70+205+445+555+90+365+565+250+80+280)/5400 = 0,63 или 63 %
III = 205/5400 = 0,038 или 3,8%
IV = (90+205+265+60)/5400 = 0, 11 или 11%
В итоге, мы можем сказать, что поскольку значения I и III критериев меньше
10%, то деятельность в целом была обязательной и целесообразной. Но значение
II коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что руководитель неверно
определил затраты времени на выполнение некоторых работ или же эти затраты
невозможно было предусмотреть, или же нашему руководителю необходимо уделить
внимание вопросам организации труда (техническим приемам, самодисциплине,
реальной оценке продолжительности той или иной работы). А также значение IV
критерия превысило 10%, что указывает на то, что руководитель испытывает
трудности с составлением планов дня.
Теперь проанализируем затраты времени на выполнение различных видов работ за
весь период наблюдения. Для этого заполним таблицу 22 «Анализ затрат рабочего
времени за весь период наблюдений», где наглядно покажем необходимое
сокращение затрат рабочего времени по каждому элементу затрат в процентном
отношении к фактическим затратам рабочего времени на данную работу.
Таблица 22. Анализ затрат рабочего времени за весь период наблюдений
Наименование работ (перечень элементов затрат) | Индекс (шифр затрат) | Продолжительность работ, всего | В том числе | Сократить нельзя | Можно сократить или исключить | мин. | % к итогу | мин. | % к продолжительности данной работы | мин. | % к продолжительности данной работы | | Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам | 1А | 140 | 2,6% | 140 | 100,0% | 0 | 0,0% | | Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета на медикаменты и т.п.) | 2А | 255 | 4,7% | 255 | 100,0% | 0 | 0,0% | | Телефонные разговоры с Медицинским Управлением ГУВД г. Москвы | 3А | 205 | 3,8% | 200 | 97,6% | 5 | 2,4% | | Другие деловые телефонные разговоры | 4А | 510 | 9,4% | 450 | 88,2% | 60 | 11,8% | | Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков медикаментов (заключение договоров, обсуждение условий договоров) | 5А | 160 | 3,0% | 150 | 93,8% | 10 | 6,3% | | Разбор конфликтов (с клиентами аптеки, между сотрудниками) | 6А | 90 | 1,7% | 0 | 0,0% | 90 | 100,0% | | Просмотр заявок-требований от лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) | 7А | 70 | 1,3% | 50 | 71,4% | 20 | 28,6% | | Нерегламентированные перерывы | 8А | 205 | 3,8% | 0 | 0,0% | 205 | 100,0% | | Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) | 9А | 645 | 11,9% | 645 | 100,0% | 0 | 0,0% | | Контроль за заказами медикаментов (просмотр заявок) | 10А | 445 | 8,2% | 445 | 100,0% | 0 | 0,0% | | Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов | 11А | 555 | 10,3% | 450 | 81,1% | 105 | 18,9% | | Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) | 12А | 90 | 1,7% | 90 | 100,0% | 0 | 0,0% | | Прием посетителей по деловым вопросам | 13А | 365 | 6,8% | 300 | 82,2% | 65 | 17,8% | | Служебные разъезды (дорога) | 14А | 565 | 10,5% | 450 | 79,6% | 115 | 20,4% | | Участие в совещаниях Медицинского Управления | 15А | 250 | 4,6% | 250 | 100,0% | 0 | 0,0% | | Проведение фармацевтических кружков | 16А | 80 | 1,5% | 60 | 75,0% | 20 | 25,0% | | Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников | 17А | 30 | 0,6% | 30 | 100,0% | 0 | 0,0% | | Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов | 18А | 280 | 5,2% | 250 | 89,3% | 30 | 10,7% | | Обход помещений аптеки (рабочих мест) | 19А | 15 | 0,3% | 15 | 100,0% | 0 | 0,0% | | Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор, Департамент здравоохранения и др.) | 20А | 265 | 4,9% | 200 | 75,5% | 65 | 24,5% | | Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.) | 21А | 60 | 1,1% | 60 | 100,0% | 0 | 0,0% | | Изучение специализированной периодической литературы и СМИ | 22А | 60 | 1,1% | 50 | 83,3% | 10 | 16,7% | | Наведение порядка на рабочем месте | 23А | 60 | 1,1% | 60 | 100,0% | 0 | 0,0% | Итого: | | 5400 | 100% | 4600 | 85,2% | 800 | 14,8% |
Таким образом, основываясь на мнении экспертов, с помощью организационно-
технических мероприятий руководителю необходимо перераспределить 14,8%
рабочего времени и более полно уделять внимание вопросам:
1. Участие в совещаниях Медицинского Управления
2. Контроль за заказами медикаментов (просмотр заявок)
3. Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-
поставщиков)
Кроме того, руководитель не использует полностью время, отведенное ему для
отдыха, тем самым, нарушая режим труда и отдыха.
4.3. Причины, мешающие рациональному использованию рабочего времени
В результате проведенного анализа были выявлены некоторые моменты, мешающие
эффективной организации работы руководителя. Причинами этого могут служить
как факторы внешней среды, так и факторы внутренней среды организации и
психологические факторы личности самого руководителя.
К наиболее значительным факторам внешней среды можно отнести проблемы с
транспортом из-за которых возникают большие затраты на служебные разъезды, а
так же ожидания в очередях.
Из факторов внутренних факторов организации можно выделить следующие:
ü получение срочных заданий (указаний,
распоряжений) от вышестоящего руководства (вызов на срочные совещания, задания
и т.п.), что приводит к спонтанному изменению планов
ü избыточная отчетность, отнимающая много
времени на заполнение необходимых форм и материалов
ü нерациональное техническое оснащение
рабочих мест, что приводит к необходимости перехода в те отделы, где есть в
наличии необходимая оргтехника
ü большое количество служебных разговоров по
телефону, прерывающих процесс работы
Со стороны личностных и психологических характеристик руководителя могут
проявляться следующие негативные моменты, влияющие на использование рабочего
времени:
- медлительность в действиях;
- отсутствие ориентировки на конечную цель, что вызывает выполнение работ
без разбора их значимости;
- повышенная общительность, что увеличивает необоснованные расходы времени;
- распыление интересов и отсутствие концентрации на каком-либо
мероприятии, что вызывает выполнение всех дел сразу и не доведение
большинства из них до конца и другие факторы.
На основании выявленных причин, мешающих рациональному использованию рабочего
времени, была заполнена таблица 23 «Факторы помех».
Таблица23 Факторы помех
Виды помех, занятий | Продолжительность, мин. | Возможные причины потерь времени | Меры по устранению | | 1 | 2 | 3 | 4 | Нерациональное планирование (Об этом виде помех говорит, например, то, что затраты времени на некоторые из обязанностей меньше плановых то есть, что данные дела выполняются в недостаточном объеме либо неправильно рассчитано плановое время на их выполнение (например, оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам, визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета на медикаменты и т.п.), общественная работа). А на некоторые виды работ затраты времени, наоборот, неоправданно высоки (например, другие деловые телефонные разговоры, просмотр заявок-требований от лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ), подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов, анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков), прием посетителей по деловым вопросам, проведение фармацевтических кружков) | 295 | v ориентация на действия, а не на достижение цели, что ведет к возникновению авралов v отсутствие приоритетов выполнения работ в течение дня v отсутствие каждодневного планирования рабочего дня и сбивание графика работы v игнорирование нормативов режимов труда и отдыха | v выполнение работ пропорционально их стратегической значимости (срочности и важности); v ведение предварительного планирования рабочего дня; v ведение дневника рабочего времени v изучение и использование нормативов режимов труда и отдыха, установленных в организации | | Работа в условиях кризиса, например, время, потраченное на ожидание в очередях, ожидание согласования решений, время на ремонт оборудования, повторная подготовка решений и т.д. | 185 | v нереалистичная оценка времени, отводимого на выполнение отдельных работ v ориентация на проблему v сбои в работе из-за несогласованности в планах работ с партнерами и коллегами (подчиненными) v неполадки в работе имеющейся оргтехники, замедляющее процесс работы v недостаточное количество необходимой оргтехники на данном рабочем месте, что приводит к необходимости служебных перемещений вследствие нехватки оргтехники | v реалистичное планирование затрат рабочего времени v ориентация на имеющиеся возможности v делегирование полномочий v проведение анализа потребностей в оборудовании для организации рабочих мест v закупка дополнительных единиц оргтехники | | Обычные дела и «текучка». Сюда относятся, личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), контакты с коллегами в рабочее время и т.д. | 205 | v отсутствие планирования v перенесение важных дел на более поздний срок v стремление пообщаться (посочувствовать) с коллегами (подчиненными) из-за отзывчивости или несоблюдения субординации между руководителем и подчиненными v отсутствие самодисциплины v прерывание работы телефонными звонками | v ставить цели и стремится к их достижению v расстановка приоритетов работ v самодисциплина v формализация отношений с коллегами и подчиненными (соблюдение субординации) | | Транспортные затраты времени (на служебные разъезды) | 115 | v неверный расчет затрат времени на служебные разъезды v сбои в работе общественного транспорта | v использование служебного транспорта |
5. Проектные предложения
Проведенные в данной курсовой работе исследования по использованию рабочего
времени руководителем приводят нас к выводу, что данный процесс построен не
рационально. Поэтому возникает вопрос об его усовершенствовании.
В организации работы руководителя можно выделить положительные моменты. К ним
относятся: отсутствие опозданий на работы и ухода с работы по неуважительным
причинам, выполнение всех работ по должностной инструкции.
Но было выявлено, что руководитель тратит меньше времени, чем он запланировал
на оперативные совещания с начальниками отделов по текущим вопросам. Причиной
этому может быть или демократичный стиль управления, или уверенностью
руководителя в самостоятельности и компетентности починенных в вопросах
выполнения заданий и служебных обязанностей.
Так же руководитель не полностью использует время, отведенное на
регламентированные перерывы. Это указывает на возможность возникновения у
него переутомления, усталости, стресса и привести к падению результативности
его работы.
Остальные виды затрат рабочего времени руководителя также нуждаются в
корректировке.
Для этого необходимо проработать внутренние установки.
§ Рационально распределить рабочее время внутри недельного и дневного планов;
§ Исключить вмешиваться в чужие проблемы и обязанности при невыполнении
собственных
§ Добиться улучшения взаимодействия с подчиненными. коллегами и вышестоящим
руководством
§ ориентироваться на долгосрочные цели
§ научиться расставлять приоритеты работ
§ Повысить самодисциплину.
Используя данные таблицы 23, был составлен план организационно-технических
мероприятий по улучшению использования рабочего времени.
Для улучшения наглядности требующихся мероприятий был составлен план
организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего
времени, представленный в таблице 24:
Таблица 24. План организационно-технических мероприятий по улучшению
использования рабочего времени
Раздел плана мероприятий | Мероприятия по улучшению использования рабочего времени | Меры по улучшению не нужны, т.к. . | Меры по улучшению нужны | Вид контроля | Немедленно (какие) | В течение года (какие) | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | | Планирование рабочего времени | 1. Составление плана в письменной форме 2. Последовательное планирование рабочего дня 3. Использование метода «Альпы» 4. Использование дневника рабочего времени 5. Согласование долгосрочных целей с вышестоящим руководством и подчиненными 6. Улучшить техническое оснащение рабочих мест 7. Улучшить взаимодействие с подчиненными (заместителями) | | 1. Овладеть знаниями и навыкам составления дневного плана. 2. Доведение до сотрудников сведений о нормативах труда и отдыха в организации 3. Произвести замену устаревшей техники и/или отремонтировать (модернизировать) имеющуюся | 1. Овладеть знаниями и навыкам составления долгосрочных планов 2. Овладение различными методиками планирования 3. Проведение исследований по анализу утомляемости сотрудников для уточнения нормативов труда и отдыха в организации 4. Провести анализ потребности сотрудников в оргтехнике 5. В соответствии с результатом анализа осуществить закупку и ремонт (модернизацию) необходимой оргтехники | Промежуточный (проводить в конце каждого рабочего дня) Итоговый (проводить после выполнения задания) | | 2. Факторы помех | 1. Бумажная работа 2. Телефон 3. вызовы на срочные совещания к вышестоящему руководству 4. Помехи в работе общественного транспорта 5. Личные разговоры с сотрудниками 6. Личные разговоры по телефону 7. Нерегламентированные перерывы на чай, кофе и т.п. | | 1. Проведение структуризации необходимой работы. 2. Снижение доли «текучки» и отказ от незапланированной работы. 3. Организация дилегирования части работ 4. Организация временного служебного транспорта 5. Улучшение самодисциплины | 1. Улучшение (автоматизация) системы документооборота 2. Организация постоянного служебного транспорта | Промежуточный (проводить в конце каждого рабочего дня) Итоговый (проводить после выполнения задания) |
6. Заключение
В данной курсовой работе было проанализировано содержание труда руководителя
аптеки №1 ГУВД г. Москвы и представлены рекомендации по улучшению
рационального использования его рабочего времени.
Анализ использования рабочего времени проводился в двух направлениях:
использование фонда рабочего времени и оценка структуры затрат рабочего
времени руководителя учреждения.
Проведя данное исследование, можно сказать о том, труд руководителя, чью
деятельность я анализировала, имеет определенные, достаточно серьезные
недостатки, которые требуют устранения или хотя бы корректировки.
Таким образом, в заключение моей работы мне хотелось бы отметить следующее:
труд руководителя должен быть четко регламентирован и должен соответствовать
основным нормам и правилам.
Оптимизация труда руководителя основывается на исследовании и анализе
продолжительности выполнения тех или иных профессиональных обязанностей.
После сбора первоначальной информации о выполняемых работах, вычисляется их
доля в совокупности всех работ.
В результате работы, основываясь на методе экспертных оценок, были выявлены
несоответствия плановой продолжительности выполнения каждой из работ ее
фактическому значению, и разработан план организационно-технических
мероприятий по совершенствованию использования рабочего времени (см. таблицу
24).
1. Персональный менеджмент: Учебник/ С.Д. Резник, С.Н. Соколов, Ф.Е.
Удалов, В.В. Бондаренко – М: ИНФРА-М, 2002
2. Зайверт Л. Ваше время – в ваших руках: (Советы деловым людям как
эффективно использовать рабочее время): Пер. с нем. – М.: Интерэксперт,
ИНФРА-М, 1995.
3. Ниссинен И. Время руководителя: эффективность использования. – М.:
Экономика, 1988.
4. Статья «Власть времени» - Еженедельник "Компания" ,№252 от 17.02.2003
5. Материалы сайта http://www.improvement.ru
6. Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный
экзамен, дипломный проект: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М: ИНФРА
– М, 2003
7. Статья «Персональный менеджмент» - автор Свистунов В.М. Служба
кадров №2 2004
[1] Персональный менеджмент: Учебник/ С.Д.
Резник, С.Н. Соколов, Ф.Е. Удалов, В.В. Бондаренко – М: ИНФРА-М, 2002
[2] Ниссинен И. Время руководителя:
эффективность использования. – М.: Экономика, 1988.
[3] Персональный менеджмент: Учебник/ С.Д.
Резник, С.Н. Соколов, Ф.Е. Удалов, В.В. Бондаренко – М: ИНФРА-М, 2002
[4] Зайверт Л. Ваше время – в ваших руках:
(Советы деловым людям как эффективно использовать рабочее время): Пер. с нем. –
М.: Интерэксперт, ИНФРА-М, 1995.
[5] Персональный менеджмент: Учебник/ С.Д.
Резник, С.Н. Соколов, Ф.Е. Удалов, В.В. Бондаренко – М: ИНФРА-М, 2002
[6] Статья «Власть времени» - Еженедельник "Компания" ,№252 от 17.02.2003 |
