|
Билеты: Теория управления
1. Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».
Управление – сознательное, целенаправленное воздействие со стороны субъектов
и органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направлять
их действия для получения желаемого результата.
Менеджмент (Теория управления) – управление производством, основанное на
совокупности методов, принципов, средств управления для повышения
эффективности и прибыльности производства.
Теория – совокупность научных положений, система знаний по какому – либо
вопросу.
2. Сущность управления и основное содержание процесса управления.
Самое простое представление системы управления:
К объектам относятся: коллектив, производственный процесс, предприятия.
Процесс управления с точки зрения открытых систем.
Информация о внешних воздействиях |
|
Влияние цели на внешнюю среду
  
| Информация об организации |
|
| Принципы и методы управл-я |
|
| Анализ и принятие решений |
|
Влияние цели на организацию
Организация – это группа лиц, деятельность которых сознательно координируется
для достижения общих целей.
С точки зрения управления организации могут быть формальными и неформальными.
Признаки, характеризующие организацию:
· Наличие цели
· Наличие в организации некоторого количества участников
· Наличие внутреннего координационного центра
· Координация внутренних процессов путём саморегулирования
· Обособленность
· Организационная культура.
Руководители – лица, осуществляющие управленческую деятельность. Для
организации это управленческий аппарат.
3. Цели и принципы управления организацией.
Цель – это желаемое и достижимое состояние объекта управления, прогнозируемый
результат его деятельности. Всегда имеет количественную характеристику.
Процесс постановки целей.
   
| Постановка практических целей |
|
| Оценка внутренних возможностей и внешних воздейст. |
|
Классификация целей:
- По периоду установления: оперативные, тактические и стратегические.
- По содержанию: экономические, организационные, политические,
научно – технические, политические, социальные, производственые.
- По приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и прочие.
- По измеряемости: количественные и качественные.
- По повторяемости: повторяющиеся (постоянные) и разовые.
- По иерархии: цели организации и цели подразделений.
- По стадиям жизненного цикла: цели на стадиях: проектирования,
создания, зрелости объекта, завершения жизненного цикла.
Требования к целям:
1. Направление цели –подразумевает определение сфер деятельности
2. Требования к целям (реальность, детализованность по подразделениям,
измеримость, однозначность, непротиворечивость цели).
3. Правила задания целей: цели задаются с учетом объемов работ, сроков
исполнения, исполнителей, исходя из имеющихся возможностей.
Для целеполагания используется дерево целей.
Построение дерева целей состоит из 4 этапов:
1. Определение круга полномочий и обязанностей всех работников
организаций
2. Разработка целей управления в рамках установленных обязанностей.
3. Составление реальных планов достижения поставленных целей.
4. Контроль, оценка работы каждого исполнителя.
Принципы – правила руководства.
1. Научность в сочетании с искусством.
2. Целенаправленность управления
3. Оптимальное сочетание целенаправленного управления объектом с его
саморегулированием.
4. Последовательность управленческого процесса.
5. Функциональная специализация в сочетании с универсальностью.
6. Учёт личных особенностей работника.
7. Обеспечение прав, обязанностей и ответственности работников.
8. Обеспечение заинтересованности работников в достижении общей цели.
9. Обеспечение состязательности работников управления.
4. Методы управленческого воздействия.
1) Организационные- правильно организованное нормирование,
регламентирование, организации – пассивный метод.
2) Административные – методы гласной мотивации – сводятся к открытому
принуждению людей к выполнению той или иной работы; условие- однозначность,
минимальная самостоятельность исполнителей.
3) Экономические- в их основе лежит матер. заинтересованность
исполнителей в результате их работы.
4) Социально-психологические- создание благоприятного морально-псих.
климата в коллективе для получения большей от него отдачи; выявление и
развитие индивидуальных способностей для достижения максимальной
самореализации работников в производственном процессе.
5) Математического моделирования- использование математического
аппарата для прогнозирования управленческих процессов.
5. Внешняя и внутренняя среда управления.
Внутреннюю среду упр-я определяет след. Факторы:
1. Цели – «ядро» среды
2. Структура
3. Задачи
4. Технология
5. Люди (кадры)
Схема внутренней среды упр-я.
Внешняя среда управления.
Среда прямого воздействия
Среда косвенного воздействия
 
Экономическая система НТП междунар. отн-я
 
Политическая система Социальная система
Взаимодействие внешней и внутренней среды управления.
Экономич. Политич. Социальная Междунар. НТП
   
Система система система отношения
Поставщики Потребители Законодательная
Конкуренты
Ресурсов
база
6. Уровни управления и состав управленческого аппарата.
Технический персонал – лица, осуществляющие вспомогательные функции и
обеспечивающие работу специалистов и руководителей.
Специалисты – лица, осуществляющие информационную и методическую работу.
Руководители – лица, руководящие коллективом людей и уполномоченные принимать
управленческие решения.
3 уровень – технический уровень – занимается оперативным управлением.
2 уровень – средний уровень – управленческий уровень: начальники отделов,
цехов и др.
1 – высший уровень управления – институционный уровень управления:
президенты, зам.
директоров – стратегическое управление.
7. Функции управления организацией.
ü Планирование деятельности предприятия
Планы: стратегические – высшее звено, текущие (1 год) – среднее звено,
оперативные – низшее звено.
Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и выбор надлежащих
направлений деятельности.
9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову):
1) Корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина
деятельности предприятия.
2) Конкурентные преимущества.
3) Организация бизнеса (структурное деление)
4) Продукция предприятия.
5) Ресурсы
6) Ожидаемые изменения в структуре фирмы.
7) Рынки и их границы.
8) Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта,
проведение НИОКР.
9) Культура и компетентность менеджеров предприятия – уровень
образования, способность к лидерству и т.д.
Экономическая стратегия:
1) Стратегии, реализуемые во внешнюю среду предприятием: товарная
стратегия, стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия предприятия с
рынками ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия
снижения трансакционных издержек, стратегия внешнеэкономической
деятельности.
2) Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия: стратегия
снижения производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности,
стратегия стимулирования персонала.
3) Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия.
Разновидности стратегий предприятия:
1) Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально
снизить затраты, связанные с производством продуктов, без ущерба качеству –
для крупных предприятий.
2) Стратегия дифференциации – предприятие стремится к такой
дифференциации продукта, которая предопределяет его исключительность и
оригинальность: стратегия совершенствования, специализации, обеднения,
сужения.
3) Стратегия концентрации – удовлетворение спроса определённого круга
потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка.
4) Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия соединения
предприятий путём слияния или выкупа.
5) Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом
подразделений внутри предприятия, связанных между собой технологически.
6) Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые
сегменты рынка.
Типы дивесификации:
q Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых
продуктов, но сходных с его традиционной деятельностью.
q Конгломерационная – вовлечение предприятия в новые сферы
деятельности, отличные от его традиционной деятельности.
7) Стратегия сужения поля деятельности – ликвидация низкоэффективных
сфер деятельности – применяется в период спадов экономики.
8) Стратегия ликвидации – наименее привлекательна – прекращение какой
либо деятельности на предприятии.
9) Стратегия реструктуризации – применяется для «торможения» процесса
экономического ухудшения состояния предприятия. 2 вида реструктуризации:
предметная – функционирование предприятия; субъективная – преобразование
формы собственности на предприятии.
10) Стратегия развития в сфере «продукт – рынок».
Планирование бывает 2 видов:
q Текущее планирование – план реализации стратегических перспектив
организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план по
менеджменту; финансовый план.
q Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные, недельные. Они
состоят из следующих элементов:
1. Производственные программы
2. Оперативные задания по подразделениям.
3. Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке.
Для организации оперативного планирования могут быть использованы следующие
системы:
1) диспетчеризация.
2) Точного времени
3) «Канбан» – система карточек заказов на определённые объёмы деталей
для участков и технологических линий.
ü Организация – заключается в создании условий, способствующих
достижению целей и реализации планов.
Функция организации понимается в 2 аспектах:
1) Организационное построение – структура управления.
2) Устройство организации – взаимоотношения полномочий, связывающих
высшие и низшие уровни организации – позволяет распределить задачи, стоящие
перед организацией, и координировать их выполнение. Инструментом для
распределения задач и координации их выполнения является делегирование.
Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность.
Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:
1. Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и
выполнения рутинных операций.
2. Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.
3. Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.
4. Способствует повышению ответственности исполнителя.
ü Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.
Мотивация: внешняя (стимулирование) и внутренняя.
Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для
достижения личных целей и целей организации.
Модель мотивации трудового поведения.
10 основополагающих правил мотивации:
1. каждый может мотивировать
2. каждого можно мотивировать
3. только тот, кто мотивирован, может мотивировать
4. мотивация нуждается в целях
5. мотивация бесконечна
6. мотивация нуждается в признании
7. причастность мотивирует
8. успех мотивирует
9. вызов мотивирует
10. группы мотивируют
Функции стимулирования:
1. Экономическая – стимулирование направлено на повышение
эффективности функционирования организации и труда.
2. Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения
потребности личности и её способности.
3. Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование
внутренних ценностей работника.
4. Воспитательная – стимулирование направлено на формирование
нравственных качеств работника.
Стимулирование трудовой деятельности:
· Материальное
1) Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.
2) Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.
· Нематериальное
1) Социальное – принятие решений, продвижение по службе
2) Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда
3) Творческое – удовлетворение потребности самовыражения
4) Социально – психологическая - создание благоприятного социально –
психологического климата в коллективе.
· Коллективное
· Индивидуальное
Требования к стимулированию:
1) Комплексность
2) Дифференцированность по результатам
3) Гласность
4) Гибкость и оперативность
5) Участие работников в организации стимулирования.
ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ:
· Содержательные – связаны с изучением потребностей и использованием
этих потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак
Клелланд.
· Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения
конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение в
труде – результат восприятий и ожиданий.
1. Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:
- Затраты труда – результаты
- Результаты – вознаграждения
- Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.
2. Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным
затратам равны отношению дохода других к затратам других.
3. Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет
свои потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.
ü Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации
определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.
Процедура контроля включает в себя следующие этапы:
1. Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)
2. Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление
отклонений (анализ)
3. Выявление причин отклонений
4. Принятие необходимых корректирующих действий.
Существуют виды контроля:
1) Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.
2) Контроль результата – проводится по выполнении работ или по
определённым календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать
корректировку).
3) Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .
Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных
факторов.
Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):
1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами
2. Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.
3. Контроль должен быть открытым.
4. Контролируют не только наиболее известный участок работы.
5. Не превращайте контроль в проформу.
6. Не контролируйте из недоверия.
7. Не держите своих выводов при себе.
8. Содержание стратегического управления.
Планы: стратегические – высшее звено, текущие (1 год) – среднее звено,
оперативные – низшее звено.
Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и выбор надлежащих
направлений деятельности.
9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову):
1. Корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина
деятельности предприятия.
2. Конкурентные преимущества.
3. Организация бизнеса (структурное деление)
4. Продукция предприятия.
5. Ресурсы
6. Ожидаемые изменения в структуре фирмы.
7. Рынки и их границы.
8. Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта,
проведение НИОКР.
9. Культура и компетентность менеджеров предприятия – уровень
образования, способность к лидерству и т.д.
Экономическая стратегия:
1. Стратегии, реализуемые во внешнюю среду предприятием: товарная
стратегия, стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия предприятия с
рынками ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия
снижения трансакционных издержек, стратегия внешнеэкономической
деятельности.
2. Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия: стратегия
снижения производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности,
стратегия стимулирования персонала.
3. Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия.
9. Разновидности стратегий предприятия:
1. Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально
снизить затраты, связанные с производством продуктов, без ущерба качеству –
для крупных предприятий.
2. Стратегия дифференциации – предприятие стремится к такой
дифференциации продукта, которая предопределяет его исключительность и
оригинальность: стратегия совершенствования, специализации, обеднения,
сужения.
3. Стратегии концентрации – удовлетворение спроса определённого круга
потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка.
4. Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия соединения
предприятий путём слияния или выкупа.
5. Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом
подразделений внутри предприятия, связанных между собой технологически.
6. Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые
сегменты рынка.
Типы дивесификации:
q Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых
продуктов, но сходных с его традиционной деятельностью.
q Конгломерационная – вовлечение предприятия в новые сферы
деятельности, отличные от его традиционной деятельности.
7. Стратегия сужения поля деятельности – ликвидация низкоэффективных
сфер деятельности – применяется в период спадов экономики.
8. Стратегия ликвидации – наименее привлекательна – прекращение какой
либо деятельности на предприятии.
9. Стратегия реструктуризации – применяется для «торможения» процесса
экономического ухудшения состояния предприятия. 2 вида реструктуризации:
предметная – функционирование предприятия; субъективная – преобразование
формы собственности на предприятии.
10. Стратегия развития в сфере «продукт – рынок».
10. Текущее и оперативное планирование.
Планирование бывает 2 видов:
q Текущее планирование – план реализации стратегических перспектив
организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план по
менеджменту; финансовый план.
q Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные, недельные. Они
состоят из следующих элементов:
1. Производственные программы
2. Оперативные задания по подразделениям.
3. Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке.
Для организации оперативного планирования могут быть использованы следующие
системы:
1. Диспетчеризация.
2. Точного времени
3. «Канбан» – система карточек заказов на определённые объёмы деталей
для участков и технологических линий.
11. Организационное построение предприятия.
Организационное построение предприятия – это структура управления этого
предприятия.
12. Устройство организации.
Устройство организации – взаимоотношения полномочий, связывающих высшие и
низшие уровни организации – позволяет распределить задачи, стоящие перед
организацией, и координировать их выполнение. Инструментом для распределения
задач и координации их выполнения является делегирование. Делегированию
подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность.
Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:
1. Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и
выполнения рутинных операций.
2. Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.
3. Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.
4. Способствует повышению ответственности исполнителя.
13. Линейные и аппаратные полномочия.
Линейные полномочия передаются от начальника к подчинённому как прямая линия.
Они упрощают взаимоотношения подчинённых и начальников.
Штабные (аппаратные) полномочия ограничены, их виды:
1. Рекомендательные
2. Параллельные – цель – установление системы контроля для
уравновешивания власти.
3. Функциональные
Штабные полномочия помогают использовать специалистов без нарушения
единоначалия организации.
14. Функция мотивации труда работников.
Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.
Мотивация: внешняя и внутренняя.
Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для
достижения личных целей и целей организации.
Модель мотивации трудового поведения.
10 основополагающих правил мотивации:
1. каждый может мотивировать
2. каждого можно мотивировать
3. только тот, кто мотивирован, может мотивировать
4. мотивация нуждается в целях
5. мотивация бесконечна
6. мотивация нуждается в признании
7. причастность мотивирует
8. успех мотивирует
9. вызов мотивирует
10. группы мотивируют
15. Характеристика стимулов трудовой деятельности.
Стимул – заострённая палка, которой в древности погоняли животных.
Функции стимулирования:
1. Экономическая – стимулирование направлено на повышение
эффективности функционирования организации и труда.
2. Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения
потребности личности и её способности.
3. Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование
внутренних ценностей работника.
4. Воспитательная – стимулирование направлено на формирование
нравственных качеств работника.
Стимулирование трудовой деятельности:
· Материальное
1) Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.
2) Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.
· Нематериальное
1) Социальное – принятие решений, продвижение по службе
2) Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда
3) Творческое – удовлетворение потребности самовыражения
4) Социально – психологическая - создание благоприятного социально –
психологического климата в коллективе.
· Коллективное
· Индивидуальное
Требования к стимулированию:
1) Комплексность
2) Дифференцированность по результатам
3) Гласность
4) Гибкость и оперативность
5) Участие работников в организации стимулирования.
16. Содержательные теории мотивации.
Содержательные теории – связаны с изучением потребностей и использованием
этих потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак
Клелланд.
17. Процессуальные теории мотивации
Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения конкретных
целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение в труде –
результат восприятий и ожиданий.
1. Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:
- Затраты труда – результаты
- Результаты – вознаграждения
- Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.
2. Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным
затратам равны отношению дохода других к затратам других.
3. Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет
свои потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.
18. Контроль как важнейшая функция управления.
Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет,
правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.
Процедура контроля включает в себя следующие этапы:
1. Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)
2. Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление
отклонений (анализ)
3. Выявление причин отклонений
4. Принятие необходимых корректирующих действий.
Существуют виды контроля:
1. Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.
2. Контроль результата – проводится по выполнении работ или по
определённым календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать
корректировку).
3. Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .
Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных
факторов.
Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):
1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами
2. Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.
3. Контроль должен быть открытым.
4. Контролируют не только наиболее известный участок работы.
5. Не превращайте контроль в проформу.
6. Не контролируйте из недоверия.
7. Не держите своих выводов при себе.
19. Рационалистическая школа управления.
Представители рационалистической школы управления: Тэйлор, Файоль и Вебер.
Принципы управления по Тэйлору:
1. Строгое расходование и нормирование материальных ресурсов.
2. Точный учёт рабочего времени и установление трудовых норм путём
исследования трудовых процессов, их разложения на простейшие и последующие
хронометражи.
3. Установление контроля за каждой операцией с определением
максимально возможных степеней контроля и норм управляемости.
4. Дифференциация оплаты труда работников в зависимости от выполнения
ими норм выработки.
5. Сочетание власти и ответственности.
Недостатки:
1) Отрицание неэкономических стимулов.
2) Неучёт влияния неформальных факторов на эффективность управления.
3) С точки зрения технократического подхода человек рассматривался как
винтик большой машины.
Файоль – подход администрирования – рассматривает управление
организации в целом.
Принципы управления:
1. Разделение труда.
2. Дисциплина.
3. Единоначалие.
4. Единство управления.
5. Подчинение индивидуальных интересов общим.
6. Справедливая оплата персонала.
7. Централизация.
8. Иерархия.
9. Порядок.
10. Справедливое отношение к подчинённым.
11. Стабильность персонала.
12. Инициатива – достаточная свобода подчинённых.
13. Корпоративный дух – дух единой команды.
14. Полномочия и ответственность.
Функции управления по Файолю:
1. Предвидение.
2. Планирование.
3. Организация.
4. Руководство.
5. Координирование.
6. Контроль.
М. Вебер – автор теории идеальной бюрократии.
Принципы идеальной организации:
1. Вся деятельность организации расчленяется на простейшие
элементарные операции.
2. Каждый руководитель наделяется формально закреплённой властью, в
построении организации соблюдается иерархичность.
3. Разрабатываются чёткие правила, инструкции и стандарты,
определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации.
4. Чёткое ведение деловой документации.
5. Чёткое определение последовательности действий в отношении внешних
организаций.
6. Любой руководитель должен соблюдать необходимую социальную дистанцию.
7. В организации должна существовать определённая кадровая политика,
стимулирующая сотрудников организации.
Использование рационалистического подхода обеспечивало:
1. Точность и скорость выполнения заданий.
2. Высокий уровень определённости в отношениях между руководителем и
подчинённым.
3. Единство руководства и строгое подчинение.
4. Непрерывность управленческих импульсов.
5. Оптимизация трудовых и материальных ресурсов.
20. Принципы управления организацией Анри Файоля.
Принципы управления:
1. Разделение труда.
2. Дисциплина.
3. Единоначалие.
4. Единство управления.
5. Подчинение индивидуальных интересов общим.
6. Справедливая оплата персонала.
7. Централизация.
8. Иерархия.
9. Порядок.
10. Справедливое отношение к подчинённым.
11. Стабильность персонала.
12. Инициатива – достаточная свобода подчинённых.
13. Корпоративный дух – дух единой команды.
14. Полномочия и ответственность.
Функции управления по Файолю:
1. Предвидение.
2. Планирование.
3. Организация.
4. Руководство.
5. Координирование.
6. Контроль.
21. Развитие поведенческого подхода к управлению.
Родоначальник – Элтон Мэйо – основатель школы человеческих отношений.
60- е гг. 20 века – окончательно оформился поведенческий подход к
управлению.(Маслоу, Дуглас, Грегор, Блейк).
Поведенческий подход внёс следующий вклад в науку управления:
1. Установление приверженности человека межличностному влиянию.
2. Применение приёмов управления межличностными отношениями для
получения большей удовлетворённости и повышения производительности труда.
3. Установление зависимости производительности труда и уровня
удовлетворённости работника условиями труда.
4. Определение мотивации как решающего элемента управления.
5. Применение наук о человеческом поведении к управлению и
формирование организации таким образом, чтобы каждый сотрудник давал
наибольшую отдачу своего потенциала.
22. Количественный подход к управлению организацией.
1950 г. – получил развитие количественный подход.
Впервые о нём упомянул Тэйлор.
Иначе количественный подход называется исследованием операций – это
применение методов научного исследования к операционным процессам организации
– применение экономико – математических методов к решению проблем управления.
Достоинства количественного подхода:
1. Позволяет представить проблему формально.
2. Точность.
3. Позволяет прогнозировать.
4. Позволяет выбрать наилучший вариант из возможных в решении проблем
управления.
5. Скорость обработки информации и принятие управленческих решений.
Количественный подход дал толчок развитию теории управления запасами, теории
массового обслуживания, теории принятия управленческого решения.
23. Характеристика современных подходов к управлению.
2 подхода:
1. Системный – это способ мышления по отношению к организации и
управлению ею – рассматривает процессы управления как систему.
Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с
окружающей средой.
3 условия эффективного функционирования организации как системы:
ü Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких
связей, ограничивающих свободу отдельных звеньев.
ü Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления
системы к изменениям внешней среды.
ü Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.
Недостатки: неточное представление процессов управления.
2. Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е.
совокупность обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в
данное время.
Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути
управления организацией.
Положения:
1. Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами
управления.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и
слабые стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той
или иной методики на результаты организации.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.
4. Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и
методы для данной конкретной ситуации.
24. Применение системного подхода к управлению организацией.
Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и
управлению ею – рассматривает процессы управления как систему.
Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с
окружающей средой.
3 условия эффективного функционирования организации как системы:
ü Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких
связей, ограничивающих свободу отдельных звеньев.
ü Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления
системы к изменениям внешней среды.
ü Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.
Недостатки: неточное представление процессов управления.
25. Положения ситуационного подхода к управлению организацией.
Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность
обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.
Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути
управления организацией.
Положения:
1. Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами
управления.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и
слабые стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той
или иной методики на результаты организации.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.
4. Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и
методы для данной конкретной ситуации.
26. Структуризация управленческих функций.
1. По признаку управляемого объекта:
ü Предприятие в целом
ü Участок цеха.
ü Бригада
ü Агрегат
2. По области деятельности:
ü Техническая
ü Научная
ü Экономическая
ü Технологическая
ü Организационная
ü Социальная
3. По содержанию труда:
ü Управление персоналом
ü Управление финансами
ü Подготовка производства
ü Оперативное управление
ü Бухгалтерский учёт и др.
4. По характеру решаемых задач:
ü Планирование
ü Организация
ü Мотивация
ü Контроль
ü Стимулирование и др.
5. По периодичности решений:
ü Стратегические
ü Годовые
ü Квартальные
ü Месячные
ü Суточные
ü Текущие
При правильно сформированной структуре управления в организации возникает
синергетический эффект управления, который заключается в следующем:
совокупная результативность всех видов деятельности выше, чем простая сумма
результатов каждой из них в отдельности.
27. Проектирование организационной структуры управления.
Формирование структур управления зависит от типа и размера предприятия.
Структуры управления формируются сверху вниз. Впервые эту мысль высказал
Чандлер. Организационная структура – это упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях,
обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Структура изменяются под воздействием:
ü Изменения стратегии предприятия
ü Внешней среды.
Все изменения, которые происходят в структуре управления, называются
реорганизацией.
3 этапа организационного проектирования:
1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки. Эти блоки
соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.
Принимается решение о том, какие виды деятельности выполняют линейные
руководители, а какие – штабные.
2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей.
Руководство формирует цель каждой команды.
3. Определение должностных обязанностей, т. е. совокупностей задач,
функций и поручения их конкретному лицу.
Норма управляемости – это количество работников, которые могут быть подчинены
одному руководителю.
Показатели, характеризующие структуры управления:
1. Исходная информация:
ü Характеристика объекта управления.
ü Информационные связи объекта
ü Материальные связи объекта.
2. Влияющие факторы:
ü Квалификация персонала
ü Внешнее окружение
ü Стратегия бизнеса
ü Сложившиеся структуры управления
3. Признаки структуризации:
ü Функциональное назначение объекта
ü Количество подчинённых
ü Интервал времени
ü Обслуживаемый регион
ü Обслуживаемая группа потребителей.
4. Определяемые параметры:
ü Число уровней управления
ü Распределение подчинённых по норме управляемости
ü Количество подразделений
ü Степень автоматизации
ü Маршруты движения информации
ü Распределение обязанностей.
5. Оценочные параметры:
ü Напряжённость труда подразделения
ü Информационная нагрузка на работающих
ü Время обработки информации
ü Время реагирования на сбои
ü Время реагирования на запросы
ü Время на решение задач управления
ü Количество ошибок в принятии решений.
Итоговые характеристики:
ü Прибыль, полученная по результатам деятельности
ü Затраты на производство и реализацию продукта
6. Показатели оптимальной структуры:
ü Небольшое число уровней руководства
ü Наличие в структуре групп высококвалифицированных специалистов
ü Быстрая реакция на изменение
ü Ориентация графиков работы на потребителя
ü Высокая производительность труда
ü Низкие затраты.
28. Типы организационных структур: линейная, матричная, дивизионная, адаптивная.
Линейная структура.
Характерная особенность – единоначалие на всех уровнях.
Преимущества:
1. Эффективность использования централизованного аппарата управления.
2. Повышенный контроль
3. Увязка интересов управленческих подразделений.
Недостатки:
1. Повышение времени на принятие управленческих решений.
2. Малая инициатива на подчинённых уровнях.
3. Задержка роста квалификации управляющих.
Матричная структура.
Совмещает в себе структуру дивизионную и единого стратегического бизнеса. При
этом для каждого управленческого подразделения вводится 2 руководителя:
руководители функциональных служб (а,в,с), руководители производственных
служб (А, В, С).
Достоинства:
1. Позволяет гибко использовать ограниченные ресурсы.
2. Высокая адаптивность к изменениям внешней среды.
3. Высокий уровень квалификации менеджеров.
Недостатки:
1. Сложность разделения вертикальных и горизонтальных полномочий.
2. Возможность возникновения анархии среди сотрудников.
Дивизионная структура.
Дивизионная структура – разделение организации на блоки и элементы по видам
товаров, группам потребителей или регионам, характерна для крупных
производств.
Преимущества:
1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий.
2. Сближение стратегических и текущих задач управления.
3. Высокая степень координации управленческих действий в рамках одного
подразделения.
Недостатки:
1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и управляемый персонал
2. Сложность разделения накладных расходов, связанных с производством
продукции.
3. Сложность согласования интересов власти и стратегических целей
организации.
Адаптивная структура.
Особенность – быстрая модификация отдельных структур, отсутствие жёстких связей.
Создаются подразделения, решающие конкретные проблемы, и расформировываются
после решения проблем – это способ существования организации,
приспосабливающейся к внешним условиям.
29. Типы организационных структур: функциональная, линейно – штабная,
программно – целевая, структура единого стратегического бизнеса.
Функциональная структура.
Особенность – пересечение взаимосвязей. У каждого подразделения может быть
несколько руководителей. Подразделения разделены по функциональному признаку.
Преимущества:
1) Высокая специализация персонала.
2) Дифференциация и делегирование текущих управл-х задач.
Недостатки:
1) Трудности координации деятельности подразделений.
2) Ограниченные возможности в росте квалификации деятельности.
3) Узкая специализация персонала.
Линейно – штабная структура.
Основана на линейной структуре.
Штабы не имеют нижестоящих подразделений и сами решения не принимают. В их
задачу входит анализ вариантов решений и их последствий для конкретного
руководителя.
Виды штабных групп:
1) Консультативные
2) Обслуживающие
3) Личные
Преимущества:
1) Эффективность использования централизованного аппарата управления.
2) Повышенный контроль
3) Увязка интересов управленческих подразделений
4) Оперативность и обоснованность принятия решений.
Программно – целевая структура.
Программно – целевая структура – временно построенное подразделение
подчинённости и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной
управленческой проблемы. Структура временная.
Для неё характерно:
1) Специфические цели
2) Вытекающий из цели состав предприятия.
3) Сроки функционирования структуры.
4) Ресурсное обеспечение.
Преимущества: высокая степень реализации предусмотренной программы.
Структура единого стратегического бизнеса.
Предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных
управленческих подразделений всеобеспечивающей функции (а, в, с),
концентрируется общей структурой при генеральном директоре – управление,
ориентированное на общие цели организации, характерна для крупного, поточного
производства.
30. Организационные структуры Генри Минцберга.
Классификация организационных структур:
1) Простая (линейная) – имеет небольшой штат сотрудников, 1-2 уровня
управления.
2) Машинная бюрократия – большое количество уровней управления, жёсткая
централизация власти, высокая степень стандартизации процесса управления.
3) Профессиональная бюрократия – небольшое количество уровней
управления, сочетание самостоятельности и высокой квалификации работников.
4) Дивизионная структура – объединение квазиавтономных объектов с
высокой степенью самостоятельности.
5) Adhoc – кратия – сочетание жёсткой управленческой функциональной и
гибкой производственной структур.
31. Бюрократическая структура Макса Вебера.
М. Вебер дал характеристику «идеальной» (бюрократической) структуры управления.
В организационную структуру должны включаться:
1) Высокая степень разделения труда.
2) Развитая иерархия управления.
3) Регламентированные цепочки команд от высшего до низшего уровня
управления.
4) Многочисленные правила и нормы поведения персонала.
Недостатки:
1) Неспосбности к нововведению.
2) Недостаточная степень мотивации сотрудников.
3) Преувеличение значимости стандартов и норм.
4) Отсутствие гибкости внутри организации при взаимоотношениях
сотрудников.
32. Понятие корпоративной культуры управления.
Термин «корпоративная культура управления» был введён в Японии – это образ
мысли, образ действия, поведения и существования.
Культура – совокупность материальных и духовных ценностей, созданных
человеческим обществом.
Организационная культура – это:
ü Комплекс разделяемых компанией мнений, эталонов поведения,
символов, правил ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.
ü Выражение ценностей, которые отражены в организационной структуре
управления и кадровой политике компании.
Составляющие организационной культуры:
1) Философские положения и идеи, принятые в компании.
2) Принятые церемонии и ритуалы компании.
3) Форма проведения заседаний.
4) Внутренние стандарты и правила.
5) Выдающиеся деятели и примеры для подражания.
Формирование организационной культуры можно сформулировать в виде следующих
положений:
1) Полное процветание невозможно без процветания ближнего.
2) Время от времени нужно ставить себя выше утилитарного расчёта.
3) Отношения между управляющим и рабочим должны развиваться в
диалектической форме.
4) Не нужно делать вид, что начальники и подчинённые находятся в равном
положении.
5) Наилучший способ не отстранение, а максимальное привлечение
работников к делам фирмы.
6) Нужно всем давать право голоса в управлении компанией и вести
постоянный конструктивный диалог.
33. Социально – экономические концепции формирования организационной культуры
управления:
1) Концепция рационального человека – теория Х – Тэйлор.
Особенности:
ü Человек является придатком производства и не имеет самостоятельного
значения.
ü Средний человек по своей природе ленив.
ü Средний человек предпочитает, чтобы им руководили.
ü Средний человек проявляет низкий уровень способностей – необходимо
максимально упрощать работу на основе разделения труда, чёткой регламентации и
подробнейшими инструкциями.
Подход создаёт агрессивную среду в организации, делает сотрудников
безыдейными и безынициативными.
2) Концепция социального человека – теория Y – МакГрегор.
ü Труд – естественная потребность человека.
ü Высший контроль и материальное поощрение не являются единственным
побудительным средством сотрудника к действиям для достижения цели организации.
ü Определяющее значение принадлежит таким мотивам трудовой
деятельности, как удовлетворённость трудом, радость успеха, чувство признания.
ü Средний человек при соответствующих условиях не только учится
принимать на себя ответственность, но и стремится к ней.
ü Средний человек имеет сравнительно высокий уровень творческих
способностей.
ü В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальные
способности среднего человека используются только частично.
3) Концепция социального человека как открытой системы – теория Z .
ü Вовлечённость человека в организационные структуры является смыслом
его жизни.
ü Человек стремится к конструктивным действиям, не ожидая указаний.
ü Внешний контроль не имеет серьёзного значения: подчинённые сами
контролируют свои действия.
34. Содержание организационной культуры управления.
Модель содержания орг. Культуры сформулировал Геерте Хофштеде – голландский
учёный.
Организационную культуру можно описать, используя 4 характеристики:
1. Сопоставление «индивидуализм – коллективизм».
2. Отношение к власти.
ü Ориентированные на исключение неравноправия.
ü Культуры, где отдельный индивидум осознаёт неравноправие и считает
это нормальным положением вещей.
3. Отношение к неопределённости - указывает на степень стремления
людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно.
ü Культура, лишённая восприятия неопределённости.
ü Культура, которая характеризуется большой свободой и терпимостью к
чужим мнениям.
4. Мужественность – женственность.
ü Мужская линия поведения: тщеславие, самоуверенность, стремление к успеху.
ü Женская линия поведения: способность к восприятию малого, слабого и
медлительного – преобладают качественные характеристики.
35. Организационная культура японской модели управления.
1. Практика пожизненного найма на работу.
2. Постепенная оценка и продвижение кадров.
3. Продвижение по службе как поощрение за преданность фирме.
4. Практика постоянного горизонтального перемещения работников.
5. Практика оплаты труда по результатам работы группы и по служебному
стажу.
6. Коллективное управление.
7. Коллективное принятие управленческих решений.
8. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию
действий всех сотрудников.
36. Корпоративная культура американской модели.
1. Краткосрочный найм на работу.
2. Быстрая оценка и продвижение кадров.
3. Продвижение по службе обуславливается личными результатами.
4. Практика узкой специализации деятельности.
5. Оплата труда по индивидуальным достижениям.
6. Формальные механизмы управления.
7. Принятие решений в узком кругу.
8. Главное качество руководителя – профессионализм и инициатива.
37. Управленческие решения и их классификация.
Решение – это выбор альтернатив.
Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации,
экономического обоснования альтернативы из множества вариантов достижения
конкретной цели системы управления.
Классификация:
1. По цели:
q Коммерческие
q Некоммерческие
2. По рангу управления:
q У. Р. Низшего
q У. Р. Среднего
q У. Р. Верхнего уровней управления.
3. Масштабность:
q Комплексные (охватывают проблему в целом)
q Частные (частные стороны вопроса).
4. Продолжительность действия управленческого решения
q Стратегические
q Текущие
q Оперативные
5. Объект действия:
q Внутренние
q Внешние
6. Сфера действия управленческого решения:
q Экономические
q Социальные
q Политические и др.
7. Методы формализации:
q Текстовые
q Графические
q Математические
8. По формам отражения:
q Программа
q План
q Приказ
q Распоряжение
q Указание и др.
9. По способам передачи решения:
q Письменные
q Вербальные (устные)
q Электронные
10. По сложности:
q Стандартные
q Нестандартные
11. Стадии жизненного цикла товаров:
q Разработка
q Совершенствование
q Завершение
Учитывая индивидуальные характеристики человека, все решения можно разделить:
Ø Уравновешанные – менеджеры, внимательно и критически
относящиеся к своей работе.
Ø Импульсивные – люди легко генерируют идеи, но не в состоянии
их оценить, проверить и организовать.
Ø Инертные – контролирующие и уточняющие действия преобладают
над всеми остальными.
Ø Рисковые – авторам решений не нужно обоснование решения.
Ø Осторожные – тщательность обоснования.
38. Алгоритм принятия управленческого решения.
Этапы операции принятия управленческого решения:
1. Выявление управленческой проблемы.
2. Предварительная постановка целей.
3. Сбор исходной информации.
4. Анализ информации.
5. Определение исходных характеристик проблемы с учётом ограничений.
6. Уточнение цели и критерия управления.
7. Обоснование и построение формализованной модели в проблемной ситуации.
8. Разработка альтернативных вариантов решений.
9. Выбор метода решения.
10. Экономическое обоснование вариантов.
11. Согласование вариантов с органами управления и исполнителями.
12. Окончательное утверждение решения.
13. Организация выполнения решения.
14. Стимулирование качества работ, экономии ресурсов и сроков.
15. Контроль выполнения решения.
16. Установление обратной связи и при необходимости корректировка цели.
Алгоритм принятия управленческого решения.
| Стимулирование выполнения решения |
|
| Организация реализации решения |
|
| Разработка альтернативных вариантов |
|
| Построение модели ситуации |
|
| Уточнение цели и критериев |
|
Все управленческие процессы делятся на:
q Основные – операции, направленные на изменение управленческого
предмета труда: принятие управленческого решения, сбор и накопление
информации, формирование нормативной и технической документации.
q Вспомогательные – процессы, создающие нормальные условия для
протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение и
ремонт средств технического оснащения процесса управления.
q Обслуживающие – процессы по накоплению, контролю и передачи предмета
управленческого труда: решения, информация, документация.
Классификация документов:
1. Уровень иерархии нормативно – методического обеспечения:
q Международные
q Государственные
q Региональные
q Сельские
q Предприятия
2. Правовой статус документа:
q Обязательные к исполнению
q Рекомендуемые
3. Содержание документа:
q Технические
q Экономические
q Социальные
q Технологическая и т. д.
39. Сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения.
Качество управленческого решения – совокупность параметров решения,
удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его
реализации.
Параметры качества решения:
1. Показатель энтропии – количественной неопределённости проблемы.
2. Степень риска.
3. Вероятность реализации решения: по срокам, по затратам, по качеству
и т. д.
4. Степень адекватности – точность прогноза параметров проблемы –
определяется коэффициентом апроксимации.
Основные условия, обеспечивающие качество управленческого решения:
1. Применение при разработке решения научных подходов.
2. Изучение влияния экономических законов на управленческое решение.
3. Обеспечение качественной информации, характеризующей параметры:
«вход», «выход», «внешняя среда», «процесс».
4. Применение методов функционально – стоимостного анализа,
прогнозирования, моделирования, экономического обоснования управленческого
решения.
5. Структуризация проблемы и построение дерева целей.
6. Обеспечение сопоставимости вариантов решений.
7. Правовая обеспеченность решения.
8. Наличие механизма реализации решения.
К сопоставимости варианты решения приводятся по следующим факторам:
1. Фактор времени – решения приводятся к сопоставимости при помощи
коэффициента дисконтирования.
Кд = (1+a)t
t- количество лет приведения.
Кд – коэффициент дисконтирования
a- процентная ставка.
Зп =Зн⋅Кд
Зп – приведённые затраты
Зн – номинальные затраты
2. Фактор качества объекта.
Уп =Ун∙Ккα
Уп – приведённые по качеству к новому варианту значения функции
старого варианта объекта.
Кк – коэффициент, учитывающий фактор качества объекта.
Ун – номинальное значение функции.
α1- коэффициент весомости анализируемого показателя качества.
Кк = Пст/Пнов
Пнов и Пст – значение полезного показателя качества нового и старого объектов.
3. Фактор масштаба производства.
Уп = Ун∙КN
Уп – приведённое к новым условиям по масштабу производства значение функции.
Ун – номинальное значение функции.
КN – коэффициент, учитывающий масштаб производства, для каждого производства
индивидуальный.
4. Фактор инфляции.
Уп = Ун∙Jn
Уп – приведённое к новым условиям по уровню инфляции значение функции.
Ун – номинальное значение функции.
Jn – индекс инфляции за анализируемый период.
5. Фактор риска и неопределённости.
Неопределённость – это неполнота или неточность информации об условиях
реализации проекта.
Неблагоприятные условия, возникающие в ходе реализации решения, называются
риском.
Виды риска:
1) Риск, связанный с нестабильной экономической ситуацией.
2) Нестабильность экономического законодательства.
3) Внешнеэкономический риск
4) Неточность информации по технико – экономическим показателям
деятельности организации.
5) Колебание конъюнктуры, цен и валютных курсов.
6) Неопределённость природно – климатических условий.
7) Неопределённость целей и поведения участников.
Правила, обеспечивающие сопоставимость управленческого решения:
1. Количество решений должно быть не менее 3.
2. В качестве базового решения принимается наиболее новый по времени
вариант.
3. Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на базе
условий, обеспечивающих качество и эффективность у. р.
4. Для экономии времени рекомендуется использовать современные
технические средства и методы.
40. Методы анализа управленческого решения.
41. Экономическое обоснование управленческих решений.
Экономическое обоснование – это расчёт полезного эффекта от изменения
состояния объекта под воздействием тех или иных мероприятий.
Экономический эффект для объекта управления выражается в повышении прибыли.
42. Групповые методы выработки управленческих решений.
1. Мозговой штурм – предложил Осборн – способ работы группы,
ориентированный на поиск вариантов решения проблемы.
Применяется при:
q Разработке новых видов продукции.
q Выявлении способов реализации инвестиционного проекта.
q Разработке новых технологий.
q В тупиковых ситуациях.
Этапы:
1) Постановка проблемы руководителем.
2) Генерация идей.
3) Оценка и отбор вариантов решения проблемы.
2. Метод синектики – Гордон – профессиональный мозговой штурм -
постоянно действующая группа профессионалов.
Этапы:
1) Формулировка проблемы
2) Понимание проблемы.
3) Генерирование идей.
43. Экспертные методы выбора альтернативных вариантов управленческих решений.
Экспертиза – принятие решения в слабоформализованной ситуации. Цель: оценка
событий, формулирование программы действий.
Эксперт – специалист, обладающий знаниями, навыками, опытом работы в данной
сфере. Эксперт несёт ответственность за полноту анализа, но не несёт
ответственности за последствия решения проблемы.
Требования к экспертам:
1) Связь профиля работы эксперта с анализируемой проблемой.
2) Совпадение рекомендаций и фактических результатов с ранее
исполняемой работой.
3) Степень согласованности мнения эксперта с другими мнениями.
4) Опыт экспертной деятельности.
5) Профессиональные качества.
Метод Дельфи – наиболее распространённый при обработке экспертных
данных. Положения:
1) Для выработки удовлетворительного решения должна быть привлечена
группа не менее чем из 9 человек.
2) Перед группой ставятся вопросы, исключающие неоднозначность ответа.
3) Исключаются открытые дискуссии.
4) Эксперты могут запросить дополнительную информацию.
5) Исключается влияние руководителя на группу и обратно.
6) Допускается проведение экспертизы в несколько туров.
Ранжирование – приём для выявления приоритетов событий или действий.
Способы установления рейтинга:
1) Интегральная прямая оценка - объект не раскладывается на элементы,
а воспринимается в целом.
2) Параметрическая оценка – оценивают отдельные параметры, и из их
оценок определяется интегральная.
3) Оценка достижения цели – объект оценивается по расстоянию до
оптимального варианта.
44. Прогнозирование результатов управленческих решений.
Прогнозирование – научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта
в будущем.
Принципы прогнозирования:
1) Адресность.
2) Непрерывность
3) Адекватность – вероятность реализации тенденций полученных
прогнозов. Условия: корректность данных и использование определённого метода.
4) Управляемость – связана с энтропией.
5) Альтернатива
6) Адаптивность – прогноз должен быть адаптирован в условиях внешней и
внутренней среды объекта управления.
Методы прогнозирования:
1) Нормативный – высокая точность, до 10 лет.
Особенности – наличие качественной нормативной базы.
Область применения – эффективность, сроки замены оборудования,
запасы ресурсов, насыщенность рынков сбыта.
2) Экспериментальный – достаточная точность, до 10 лет.
Особенности – наличие экспериментальной и опытной базы,
значительная стоимость экспериментальных работ.
Область применения – сроки замены оборудования, НИОКР, освоение
новых видов продукции.
3) Параметрический – достаточная точность – до 10 лет.
Особенности – наличие качественной нормативной базы, трудоёмкость
установления зависимости между факторами, необходимость учёта всех функций
объекта и показателей организационно – технического уровня.
Область применения – среднесрочные прогнозы полезного эффекта,
возможные изменения рынков сбыта для серийного производства.
4) Метод экстраполяции – достаточная точность – до 5 лет.
Особенности – количественное определение параметров,
предположения, что тенденции развития в будущем периоде будут такими же, как в
прошлом.
Область применения – отдельные виды ресурсов, полезный эффект для
мелкосерийного производства.
5) Индексный – невысокая точность – до 5 лет.
Особенности – наличие норм, рентабельность, затраты и т. д.,
значение параметров в базисном периоде и индекса изменения норматива.
Область применения – мощность объекта, укрупнённые затраты ресурсов, эффект.
6) Экспертный – неограниченный срок действия.
Особенности – создание высококвалифицированной группы экспертов.
Область применения – социальные вопросы, качество.
7) Оценки технических стратегий
Особенности – создание группы экспертов, создание нечто принципиально нового.
Область применения – качество продукции и техники, формирование
целей, средств в стратегической перспективе.
8) Функциональный – срок неограничен.
Особенности – потребность определения широкого спектра
альтернатив, создание функциональной схемы будущего.
Область применения – оптимизация эффекта, затрат и т.д.
9) Комбинированный (?)
Особенности – возможность сочетания методов с целью повышения
точности прогноза, снижение затрат на прогнозирование.
Область применения – все сферы действия полезного эффекта.
45. Риск и неопределённость в управленческих решениях.
Риск – это опасность возникновения неопределённых потерь ожидаемой прибыли,
дохода и т. д. в связи со случайными изменениями, условиями экономической
деятельности организации, неблагоприятными обстоятельствами; это
количественная оценка неблагоприятного исхода.
Все риски возникают в силу неопределённости. Неопределённость – это
недостаточность сведений об условиях, в которых будет протекать экономическая
деятельность организации.
Классификация рисков:
1. По частоте появления рисков:
q Вероятные
q Допустимые
q Критические
q Катастрофические
2. По экономическому содержанию:
q Банковские
q Валютные
q Политические
q Процентные
q Риск «заразиться».
3. По управлению:
q Риск государства
q Риск региона
q Риск отрасли
q Риск предприятия
q Риск сделки
Правила снижения риска:
1. Разделение риска
q Дублирование поставщиков
q Дублирование потребителей
q Разделение партий при транспортировке ответственного груза
q Хранение ответственного материала в двух и более местах.
2. Финансовые риски:
q Иметь структуру портфеля капитала следующей: 1/3 акций крупных
компаний, 1/3 – средних, 1/3 – мелких.
q Номенклатура портфеля акций должна быть как минимум 12 компаний.
q Правило «5 пальцев»: 1 акция – потери, 3 акции – достижение целей, 1
акция – полный успех.
q Ориентация на среднюю норму прибыли.
Для снижения степени риска необходимо:
1) Снизить неопределённость, т. е. повысить уровень информационного
обеспечения.
2) Деление риска с партнёрами.
3) Управление риском путём составления алгоритма и его количественных
характеристик.
4) Страхование риска.
46. Сущность и принципы кадрового управления.
Управление персоналом – комплексное, целенаправленное воздействие на
отдельного работника и коллектив в направлении обеспечения условий для
творческого сознательного труда с целью достижения высокого конечного
результата.
Принцип управления персоналом:
1) Руководство путём договорённости о целях.
2) Руководство через доверие и самоконтроль.
3) Руководство через уважение всех сотрудников.
4) Руководство посредством материального и морального поощрения.
5) Руководство посредством квалификации кадров.
6) Руководство посредством информации и коммуникации.
47. Характеристика механизма управления персоналом организации.
Механизм управления персоналом – совокупность подходов и инструментов для
создания условий эффективного использования кадрового потенциала.
На механизм управления персоналом оказывают влияние внешние условия,
изменение стратегических целей предприятия, текущие задачи на предприятии –
причины динамичности механизма управления персоналом.
| Механизм управления персоналом |
|
| Стимулирование и мотивация |
|
| Система рук-ва персоналом |
|
| Организация управления персоналом |
|
| Подбор и расстановка кадров |
|
| Планирование потребностей в персонале |
|
| Организация труда персонала |
|
| Технология и стиль управления |
|
| Состав, структура, квалификация персонала |
|
| | | ЭФФЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ |
|
48. Подбор и расстановка кадров.
Объекты подбора кадров:
1) Набор – привлечение сотрудников, до этого не работающих на предприятии.
2) Выдвижение – назначение уже работающего сотрудника на более высокую
должность.
3) Ротация – уровень роста остаётся прежним, но меняется место работы.
4) Резерв – для осуществления 2 и 3.
Принципы подбора кадров:
1) Принцип ситуации
2) Принцип сочетания
3) Принцип компенсации – сотрудники должны подбираться таким образом,
чтобы отрицательные качества одного сотрудника компенсировались
положительными качествами другого.
4) Принцип динамизма – сочетание стабильности м мобильности (плановое
движение кадрового потенциала).
Модели карьер:
1) «трамплин»
2) «лестница»
3) «змея»
4) «перепутье»
Расстановка кадров основывается на:
1) планировании карьеры
2) условиях и оплате труда работников, которые оговариваются в контракте
3) планировании движения кадров предприятия.
Исходными документами выступают:
1) КЗОТ
2) Материалы аттестационной комиссии
3) Контракт с работником
4) Штатное расписание
5) Положения об оплате труда
6) Положения о расстановке кадров.
49. Критерии и средства оценки кадрового потенциала организации.
| КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА |
|
Проф. пригодность: q Специальная q Личная |
|
Манера разговора: q Находчивость q Дикция q Умение слушать q Многословность |
|
Интеллектуальные способности: q Сообразительность q Уровень суждений q Умение разговаривать q Реакция на действия |
|
Целеустремлённость: q Желание к повышению q Инициатива q Усердие q Стремление к образованию |
|
Образование и практический опыт: q Ручной и механический труд q Издержки q Производительность труда |
|
Поведение: q Внешний вид q Управляемость q Контактность q Уверенность |
|
Оценка кадрового потенциала реализует 3 цели:
1) Административная – для принятия административных решений.
2) Информационная – каждый работник узнаёт свои слабые и сильные стороны.
3) Мотивационная цель.
Заявление фотография автобиография анкета |
|
| Технические средства оценки |
|
| СРЕДСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА |
|
Весовые коэффициенты модели рабочих и служащих.
| Элементы модели | рабочие | служащие | | 1. Кадровые данные | 5 | 5 | | 2. Опыт работника | 7 | 5 | | 3. Профессиональные знания | 10 | 12 | | 4. Профессиональные умения | 15 | 10 | | 5. Личные качества | 5 | 10 | | 6. Психология личности | 5 | 5 | | 7. Здоровье работника | 7 | 5 | | 8. Уровень квалификации | 8 | 5 | | 9. Служебная карьера | 3 | 10 | | 10. Хобби | 2 | 5 | | 11. Вредные привычки | 8 | 5 | | 12. Организация труда | 7 | 8 | | 13. Оплата труда | 8 | 5 | | 14. Социальные блага | 5 | 5 | | 15. Социальные гарантии | 5 | 5 |
Сокращённые критерии оценки персонала:
1) Производительность труда.
2) Качество труда.
3) Отношение к работе.
4) Тщательность в работе.
5) Готовность к сотрудничеству.
5 оценок:
1) Отдача недостаточна –1
2) Отдача соответствует требованиям, но не более – 2
3) Отдача соответствует полному объёму требований – 3
4) Отдача превосходит требования – 4
5) Отдача превосходит требования в высшей степени.
50. Основы формирования трудового коллектива.
Группа – совокупность людей, объединённых общностью идей, интересов и профессий.
Виды групп:
1) Малые
2) Средние
3) Большие
Коллектив – средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением
конкретных задач при сочетании групповых и индивидуальных интересов.
Группы с позиции коллектива бывают формальные (создаются по распоряжению
администрации) и неформальные.
Формальные группы могут быть:
1) Команда
2) Функциональная
3) Производственная
4) Комитет – группа внутри предприятия, которой делегируется часть
конкретных полномочий.
Группы по своей работоспособности делятся на:
1) Х – неспособная и нежелающая работать, состав различен по возрасту и
квалификации:
q Отсутствует неформальный лидер
q Рекомендуется авторитарный стиль руководства, жёсткое планирование и
контроль
q Не выполняют критические и ответственные задания.
2) Y – частично способная к работе, создана без учёта половозрастной и
профессиональной структуры.
q Отсутствует чёткая постановка задач и ресурсное обеспечение
q Действует «уравниловка»
q Характерны конфликты и интриги
q Стиль руководства – демократический.
q Рекомендуется: выявить неформального лидера; пересмотр системы
поощрения.
3) Z – полностью способная и желающая работать
q Однородный состав
q Высокий уровень квалификации
q Демократический и либеральный стили управления
Признаки вступления людей в коллектив:
1. Принадлежность
2. Помощь
3. Защита
4. Симпатии
5. Общение
Стадии развития коллектива:
1) Притирка
2) Переворот – лидер должен подтвердить свои полномочия, иначе
происходит смена лидера.
3) Результативность – группа достигает высоких результатов деятельности.
4) Эффективность – группа способна оптимально использовать свой
ресурсный потенциал.
5) Мастерство – прочные устойчивые связи членов группы, быстрое
разрешение конфликтных ситуаций, отношения носят неформальный характер.
6) Старение – накапливается усталость, преобладание формальных
отношений с оглядкой на лидера, группа реагирует на изменение внешних
условий.
7) Смерть – реорганизация или ликвидация коллектива.
51. Стили руководства организацией.
Стиль руководства – совокупность постоянно применяемых форм и методов
руководства.
3 вида:
1) Авторитарный:
q Централизация власти
q Единоначалие в принятии решений
q Ограниченные контакты с подчинёнными
q Формы управления: команды и приказы
q Новое не воспринимается
q Руководитель менее квалифицирован и способен, чем подчинённые
2) Демократический
q Коллегиальное решение вопросов
q Хорошая реакция на критику
q Доверие к членам коллектива
q Делегирование полномочий
q Систематическая информация подчинённых о состоянии дел.
3) Либеральный
q Невмешательство в деятельность коллектива
q Полная свобода и возможность творчества
q Безынициативность руководителя
q Низкая результативность
Оценить стиль руководства можно с помощью решётки ГРИД.
52. Информационное обеспечение управления персоналом организации.
Информация о персонале – совокупность постоянных, оперативных и изменяющихся
данных, необходимых для кадрового обеспечения.
Информация о персонале имеет свои источники:
q Статистические данные (пол, возраст, квалификация, количественный
состав)
q Штатное расписание
q Расходы на оплату труда и социальные нужды
q Статистика простоев
q Статистика сверхурочной работы
q Система социального обеспечения членов коллектива.
|
|
|
