Управление персоналом в условиях кризиса на предприятии
Министерство образования Российской Федерации
ИНСТИТУТ ПЕРЕПОДГОТОВКИ КАДРОВ
Уральского государственного технического университета
Кафедра экономики и организации производства
Оценка работы _______________
К у р с о в о й п р о е к т
по дисциплине: «Организация труда менеджера»
на тему: «Управление персоналом в условиях
кризиса на предприятии»
слушатель
гр. СП-
руководитель
к.э.н, профессор _______________ Мазырин
Виктор Петрович
Нягань 2001
Тема: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
НА ПРЕДПРИЯТИИ
Реферат.
Введение.
1.Управление персоналом предприятия как элемент антикризисных программ.
1.1.Диагностика системы управления персоналом предприятия.
1.2.Особенности проведения антикризисных мероприятий в области управления
персоналом.
2.Совершенствование состава и структуры персонала.
2.1.Наем персонала в условиях кризиса.
2.2.Адоптация персонала к новым условиям.
3.Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса.
4.Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии. 5.Антикризисный
управляющий в системе управления персоналом.
Литература.
РЕФЕРАТ
Курсовой проект выполнен по индивидуальному заданию.
В предлагаемой работе в теоретическом и практическом
аспектах рассмотрен комплекс вопросов, связанных с коренными изменениями в
системе управления предприятием в условиях рыночной нестабильности, на
основе накопленного в России опыта, а также из результатов мировой практики
в данной сфере:
1. В чем необходимо видеть существо и главные достоинства антикризисного
менеджмента?
2. Каковы главные резервы антикризисного управления предприятием в
специфических условиях России?
3. Почему менеджер является основной фигурой в устранении негативных
явлений функционирования предприятия на рынке?
4. Почему менеджер ничего не добьется в улучшении экономики и финансов
предприятия, если он не получит полную поддержку трудового коллектива?
5. Как должен действовать кризис-менеджер, чтобы мобилизовать всех
сотрудников на спасение предприятия?
6. Какими качествами должен обладать современный менеджер –
антикризисный управляющий при управлении персоналом в условиях
кризиса на предприятии.
ВВЕДЕНИЕ
Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка
естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию.
В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних
предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же
появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по
существующим меркам давно следует считать банкротами( статистические
данные за 2000год). К сожалению, среди них много крупных.
Основная причина рыночной несостоятельности - грубейшие
просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы
в условиях рынка, а также стремление многих из них обогатить себя, свою
семью, приближенных за счет трудовых коллективов.
Проводимые сегодня процедуры банкротства многих
предприятий,
в соответствии с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», призвана
привести к появлению на них новых собственников, новых менеджеров,
способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее
законодательство.
Новым управляющим нужно в полной мере осознать, что
«делают деньги» не они, а их труженики, трудовой коллектив и, создавая для
последних трудности, они режут курицу, «несущую золотые яйца».
Однако многие трудности России связаны с тем, что у нас
имеется огромный дефицит менеджеров.
Сегодня в стране не хватает около 5 млн. менеджеров, а качество подготовки
к рыночной деятельности большинства имеющихся оставляет желать много
лучшего. В России менеджеров – всего полпроцента занятых
( для сравнения: в США – около 16 процентов). Попытка подготовки готовит
управленческие кадры за рубежом или на основе западных программ успехов не
принесли: в России нет развитой рыночной инфраструктуры, иные традиции
хозяйствования, свой менталитет, наследие коммунистического прошлого,
совсем другие ориентиры бизнеса.
Общеизвестна триада, определяющая ныне успех в бизнесе
–
«Люди - продукт-прибыль». Стабильность бизнеса, прочность позиции фирмы на
рынке, ее финансов обеспечивают прежде всего люди.
Однако самое главное-голова, менеджер. В каждом
конкретном случае успех зависит от личных качеств и достоинств менеджера,
являющегося мотором рыночной экономики. Сегодня опыт убеждает, что очень
важно не попасть в «черные дыры» экономики, т.е. предприятия, которые
поглощая в изобилии ресурсы, просто не в состоянии произвести
конкурентоспособную продукцию, поскольку большинство из них оснащены
техникой вчерашнего дня, не выдерживают конкуренции с потоком
высокотехнологичных товар.
В крайне сложных современных условиях России реальных
успехов в антикризисном управлении могут добиваться только всесторонне
подготовленные менеджеры, новаторы. Так каким образом управлять персоналом
в условиях кризиса на предприятии и какими качествами при этом должен
обладать современный менеджер – антикризисный управляющий?
1.Управление персоналом предприятия как элемент антикризисных
программ
Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том
числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством
имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью
сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к
высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей
играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако
его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств
«среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей
системой управления трудом.
В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации
определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение
внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения
потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям.
В этих условиях требуется принципиально новый тип работника:
высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый
самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность,
привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой
работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.
Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния
отечественных предприятий, наряду с микро- и макроэкономическими причинами
является несоответствие принципов и методов управления персоналом
современным условиям рыночной экономики.
У руководителей предприятия слишком сильны стереотипы
административной системы управления, для которой персонал является ресурсом
вспомогательным, а каждый работник рассматривался лишь как легко заменимый
« винтик » механизма.
Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с
их способностями, является одной из главных причин ее успешной работы.
И, наоборот, незнание способностей людей, а, следовательно, и их
потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей в нарушение
личностных интересов, в несоответствии со способностями является одной из
возможных причин кризиса организации. Как показывает практика,
отечественное предприятие, находящееся в системном кризисе, чаще всего
сталкивается не только с проблемами технологического или финансового
характера, но и с такими «кризисогенными» проблемами в сфере управления
персоналом, как:
. чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;
. монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках
руководства предприятия;
. отсутствие четкого, рационального распределения функций между
подразделениями, дублирование работ;
. отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;
. низкая трудовая дисциплина;
. избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной
структуры потребностям предприятия;
. низкая производительность и т.п.
Все вышеуказанные явления обусловлены в первую очередь
недостатками существующей на предприятии системы управления трудом. Таким
образом, совершенствование системы управления персоналом является одним из
направлений антикризисной стратегии предприятия, что должно быть отражено
в антикризисной программе.
Эта программа должна предусматривать переориентацию на
принципиально новые цели и методы работы с персоналом.
К ним относятся:
. ориентация на наиболее полное использование имеющегося на предприятии
кадрового потенциала;
. уменьшение иерархических уровней управления, упрощение организационных
структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах
предприятия;
. разработка объективных критериев оценки результативности деятельности
работников;
. совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким
системам оплаты труда, ориентирующим работника на эффективный труд не
только на его рабочем месте, но и на достижение конечных целей
деятельности предприятия в целом;
. создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала
предприятия на основе программ развития персонала;
. выработка корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие
социально-экономические показатели.
Нужно отметить, что согласно концепции организационной культуры,
принятой в современном менеджменте, организация рассматривается как живой
организм, способный за счет собственных ресурсов к постоянному обновлению.
Адаптация к изменениям внешней среды расценивается в настоящее время как
норма деятельности предприятия в рыночной экономике. Успех этой адаптации
определяется тем, насколько работники интегрированы в систему ценностей
предприятия, насколько они готовы к постоянным новациям, существует ли на
предприятии единая организационная культура, или каждая социальная группа
живет по своим собственным правилам.
Состояние корпоративной культуры предприятия является
результирующей деятельности по управлению имеющимися человеческими
ресурсами и, одновременно, индикатором соответствия или несоответствия
принципов и методов системы управления персоналом реалиями среды
деятельности предприятия.
Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на
быстрые технологические изменения и инновационность превращаются в важные
компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться
как ключевые ресурсы предприятия.
Подчеркивая важность проблемы совершенствования системы управления
персоналом, отмечаю, что без радикального изменения приоритетов в пользу
работы с персоналом, без отказа от старых методов и принципов управления
предприятие сохраняет слабые адаптационные возможности, неспособность к
инноватике, что, в свою очередь, приведет его к последующим кризисам.
1.1. Диагностика системы управления персоналом предприятия
Разработка антикризисной программы производится на основе
диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом.
С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные
и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е.
факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач
вывода предприятия из кризиса.
В частности выявляются:
. соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;
. соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным
целям организации;
. степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;
. социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности,
основные причины конфликтов;
. степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в
рамках предприятия в целом;
. характеристики существующей организационной культуры;
. уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала
предприятия;
. степень участия работников разных уровней в управлении;
. социальная ответственность организации;
. характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного
доверия;
. степень эффективности существующей системы стимулирования;
. наличие или отсутствие инновационных традиций.
Без проведения диагностики состояния и определения динамики
развития существующей системы управления персоналом не представляется
возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса.
При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в
состоянии кризиса, модно выделить следующие четыре основные задачи:
. определение степени эффективности системы управления трудом в данной
организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим
реалиям деятельности предприятия;
. определение степени эффективности системы управления трудом в данной
организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим
реалиям деятельности предприятия;
. определение прогрессивности развития системы управления персоналом
организации, а также того или иного кадрового процесса;
. выявление «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы
управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее
дальнейшему прогрессу;
. степень готовности коллектива к стратегическим изменениям и его
адаптивные возможности.
К наиболее часто используемым формальным оценочным методам
относится анализ статистических данных. Как правило, такой анализ является
первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе
производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы
предприятия.
В ходе анализа определяются:
|численность работников |Оценивается то, насколько численность |
|по категориям и |персонала соответствует текущей и |
|должностям |перспективной потребности организации. |
| |Каков удельный вес работников аппарата |
| |управления в общей численности персонала; |
|половозрастная структура|Определяется путем группировки работников |
| |по полу и возрасту; |
|образовательная |Персонал организации анализируется с точки |
|структура |зрения полученного образования; |
|профессионально-квалифик|Выявляется степень соответствия |
|ационная структура |профессионального и квалификационного |
| |уровня работников потребностям |
| |организации; |
|показатели стажа |Определяется средняя продолжительность |
| |работы сотрудников в данной организации. |
| |Данный критерий является одним из |
| |важнейших показателей для определения |
| |степени лояльности персонала; |
|текучесть кадров |Определяется как отношение числа |
| |работников, покинувших организацию за |
| |определенный период к среднему числу |
| |сотрудников за тот же период. Важен не |
| |только сам показатель текучести, но и |
| |выявление причин, ее вызывающих; |
|абсентеизм |Рассчитывается как отношение потерь |
| |рабочего времени за определенный период |
| |к общему количеств за тот же период. |
| |Коэффициент абсентеизма показывает, какой %|
| |производственного времени теряется из-за |
| |отсутствия работников на рабочем месте. |
| |Важно также провести детальный анализ |
| |причин неявки работников; |
|внутренняя мобильности |Определяется по отношению количества |
|персонала |работников, сменивших рабочие места в |
| |рамках организации да определенный период к|
| |общему числу сотрудников за тот же период. |
| |Слишком длительное или слишком короткое |
| |пребывание работников на одном месте |
| |свидетельствует о недоработках в области |
| |кадровой политики и требует вмешательства |
| |со стороны руководителя; |
|степень |Определяется на основе спецификации рабочих|
|укомплектован-ности |мест и результатов аттестации рабочих; |
|подразделений | |
|квалифицированными | |
|специалистами | |
|уровень травматизма |Высокий уровень травматизма свидетельствует|
| |о низком качестве конструирования рабочих |
| |мест и представляет значительную угрозу |
| |мотивации работников. |
Для того чтобы методика исследования кадровых процессов в
организации способствовала решению поставленных задач, необходимо в основу
анализа заложить следующие основополагающие принципы:
-объективность;
-комплектность;
-системность;
-учет стратегических целей предприятия;
-сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью..)
-сравнение с предшествующей динамикой развития кадровых процессов в
организации.
Показателем степени эффективности использования сотрудников служит
уровень издержек на персонал.
К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики
относятся:
- общие издержки организации на рабочую силу;
- доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производимой
продукции.
Классическим показателем степени эффективности системы управления
персоналом является производительность труда работников. Постоянное
поддержание высокой производительности – свидетельство соответствия
системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося
персонала.
Среди показателей, определяющих эффективность системы управления
персоналом, а следовательно, и любого кадрового процесса представляются
весьма сложными следующие:
- состояние социально-психологического климата в коллективе;
- степень удовлетворенности работников;
- готовность персонала к инновационной деятельности;
- степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд
других.
Не все из этих показателей могут быть охарактеризованы
количественно. Для более глубокого анализа необходимо применение таких
качественных методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирования,
экспертной оценки, и т.п.
Проведение анализа кадровых процессов в организации – проблема весьма
сложная и трудоемкая, требующая тщательной проработки методик,
обеспечивающих рациональное сочетание количественных и качественных методов
оценки.
При разработке планов реорганизации кризисного предприятия, при
определении глубины и масштабов преобразований, их приоритетности,
очередности и методов проведения должны быть учтены те уникальные для
каждого предприятия параметры социальной ситуации, которые задаются
сочетанием внутриорганизационных особенностей персонала и действием внешних
факторов. Только такой подход позволит реализовать антикризисную программу
с наибольшей эффективностью.
1.2.Особенности проведения антикризисных мероприятий в области
управления персоналом
При реализации антикризисных программ необходимо иметь в
виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в
системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение
новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных
затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые
изменения в области управления персоналом, которые практически всеми
категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся
традициям.
Как правило, в процессе внедрения новаций в область управления
трудом достаточно сложно прогнозировать источники в силу сопротивления со
стороны тех или иных социальных групп.
Мешает и консервативность нормативной правовой базы,
регламентирующей сферу трудовых отношений, которая позволяет работникам в
известных условиях саботировать выполнение тех или иных мероприятий
антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология технология
внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным
компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов.
Как уже упоминалось, для подготовки антикризисной программы
необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом.
С учетом ее результатов необходимо определить, какого рода руководство
необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений.
С целью обеспечения успеха в своей управленческой деятельности
антикризисный управляющий должен разработать методы и стадии принятия
управленческих решений и четко им следовать.
В своей работе я предлагаю примерные варианты в виде табличного
материала:
Методы принятия управленческих решений Таблица 1
. Стадии принятия управленческих решений Таблица 2
Для разработки планов антикризисных мероприятий обычно создается
специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные
прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию,
эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план
антикризисных мероприятий.
Обязательным элементом плана антикризисных мероприятий в
области управления персоналом должны стать привлечение персонала,
профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных
мероприятий.
Необходимо провести обсуждение этой части программы на общем
собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть
сформировано положительное отношение к происходящему реформированию на
основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания того
обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить их
предприятие» Мы все в одной лодке»- должно стать девизом данной компании.
Стадии принятия управленческих решений
Таблица 1
|Уяснение проблемы | |
| | |
| |Сбор информации |
| |Анализ полученной информации |
| |Выяснение актуальности |
| |Определение условий, при которых |
| |проблема может быть решена |
| | |
|Составление плана решения | |
|проблемы | |
| |Разработка альтернативных вариантов |
| |решения |
| |Сопоставление альтернативных |
| |вариантов по социальным |
| |последствиям |
| |Оценка альтернативных вариантов |
| |по экономической эффективности |
| |Составление программ решения |
| |Разработка и составления детального |
| |плана решения |
| | |
| | |
|Выполнение решения | |
| | |
| |Доведение решений до конкретных |
| |исполнителей |
| |Разработка мер поощрений и наказаний|
| | |
| |Контроль за выполнением решений |
| | |
Таблица 2
Методы принятия управленческих решений
|Декомпозиция | |
| |Представление сложной проблемы |
| |как совокупность простых вопросов |
|Диагностика |Поиск в проблеме наиболее важных |
| |деталей, которые решаются в |
| |первую очередь. |
| |Используется при ограниченных ресурсах|
| | |
|Экспертные оценки |Формируются какие-либо идеи, |
| |которые рассматриваются, |
| |оцениваются, сравниваются |
|Метод Делфи |Экспертам, которые не знают друг |
| |друга, задаются вопросы, связанные с |
| |решением проблемы. Мнение меньшинства |
| |экспертов доводится до мнения |
| |большинства. Последние обязаны либо |
| |согласиться с этим решением либо |
| |опровергнуть его. |
| |Если большая часть экспертов |
| |несогласная, то |
| |их аргументы передаются меньшинству и |
| |анализируются. Данный процесс |
| |повторяется до тех пор, пока все |
| |эксперты не придут к одному мнению. |
| |Этот метод используется для достижения|
| |эффективности. |
|Метод неспециалиста |Вопрос решается лицами, которые |
| |никогда не занимались данной |
| |проблемой, но являются специалистами в|
| |смежных областях |
|Линейное программирование |Решаются методом математических |
| |расчетов, моделирования и |
| |программирования |
| |Используются крайне редко |
|Имитационное моделирование | |
|Метод теории вероятности | |
|Метод теории игр |Задачи решаются в условиях полной |
| |неопределенности |
|Метод аналогий |Поиск возможных решений проблем на |
| |основе заимствования из других |
| |объектов управления |
Параллельно необходимо формировать имидж антикризисного
управляющего как социально-ответственного лидера, развернуть сеть
эффективных коммуникаций между антикризисным управляющим и трудовым
коллективом.
Одним из этапов разработки плана мероприятий реформирования в
области управления персоналом является определение очередности мероприятий
с учетом взаимозависимости и взаимосвязи элементов системы управления
персоналом. Периодически проводимый анализ настроений персонала позволит
своевременно скорректировать эту очередность с учетом адаптированных
возможностей трудового коллектива.
Каждый этап внедрения программы реформирования должна предварять
превентивная работа с персоналом. Полезны также периодические консультации
с руководителями низового звена, поскольку эта категория в условиях
российских предприятий показала себя как самая консервативная в социально-
экономическом отношении.
После проведения каждого этапа антикризисной программы
необходимо информировать персонал о достигнутых результатах, создавать
атмосферу успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе,
ориентировать работников на решении задач следующего этапа.
Планирование мероприятий должно проводиться таким образом, чтобы
перед работниками были поставлены цели, достижение которых возможно за
достаточно короткий период, результаты достижения которых, были бы
«видимы» для персонала. Это необходимо для формирования у сотрудников
уверенности в конечном успехе программы реорганизаций.
Продолжительность проведения антикризисных преобразований в
системе управления персоналом зависит от целого ряда факторов. К ним можно
отнести
глубину необходимых изменений, степень профессиональной, психологической.
технической готовности к ним персонала, уровень организации проведения
мероприятий и т. д. Важно понимать, что начатые преобразования являются
лишь первым шагом на пути становления управления персоналом, адекватной
реалиям рыночной экономики.
Создание подлинно эффективной системы управления трудом на
предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабного
внимания со стороны администрации на основе создания
высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их
высокого статуса в структуре управления предприятием. Необходимо изменение
приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее
время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его
стабильности и эффективности.
1. . Совершенствование состава и структуры персонала
Составной частью любой антикризисной программы является
совершенствование структуры персонала в целях обеспечения ее
соответствия текущим и стратегическим потребностям организации, а также
совершенствование состава персонала: оптимизация численности, достижение
высокой квалификации и «поливалентности» большинства работников.
Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала
составляют важнейшее содержание современных систем управления трудом и
осуществляются непрерывно. Для этого на предприятии ведется кадровое
прогнозирование и планирование, производится наем, движение и
высвобождение кадров, создается система ротации, реализуются программы
развития персонала и т.п.
Предприятие, находящееся в условиях кризиса как правило, не
располагает достаточным запасом времени для поэтапного, эволюционного
совершенствования характеристик персонала.
Ему необходимо в сжатые сроки добиться качественно иного
состояния структуры персонала, в большинстве случаев на фоне
необходимости резкого сокращения численности сотрудников.
Мероприятия по совершенствованию состава и структуры
персонально нужно детально планировать. Первым этапом такого
планирования должен стать анализ имеющегося кадрового потенциала.
Важным элементом оценки кадрового потенциала является
проверка уровня компетентности руководящих сотрудников. Оцениваются не
только их профессиональные знания и практический опыт работы в
экстремальных ситуациях, организаторские способности, навыки работы в
команде, но и инновационный опыт. Одним из критериев оценки
руководителей служит результативность (уровень рентабельности)
подразделений, находящихся под их руководством.
Следующим этапом планирования должны стать анализ и
конструирование рабочих мест, проводимых с учетом имеющихся планов
развития предприятия. Проведение такого анализа позволит:
. рационально перераспределить функции как в масштабах всего предприятия,
как и внутри подразделений;
. определить потребную численность работников, достаточную для того, чтобы
после реорганизации выполнить намеченные планы;
. выявить и упразднить нерациональные подразделения, определить пути
оптимизации организационной структуры;
. ликвидировать дублирование работ;
. определить режим работы, целесообразный для данного подразделения, для
данного рабочего места;
. конкретизировать профессионально-квалификационные требования к
работникам на конкретных рабочих местах;
. реконструировать рабочие места на предприятии с точки зрения
совершенствования организационной структуры, а также оптимизации набора
функций, присущих данному рабочему месту, его организационно- технической
оснащенности, а, следовательно, повысит эффективность деятельности
работника при одновременном снижении степени утомляемости.
Затем производится классификация рабочих мест и их типизация по
совокупности выполняемых операций.
При планировании мероприятий по высвобождению персонала необходимо
просчитать их экономические и социальные последствия, степень их
ответственности долговременной стратегии развития организации.
На многих российских предприятиях в настоящее время
администрация создает возможность маневра численностью персонала на
случай сезонных колебаний или кризисных явлений за счет создания так
называемой «буферной группы», то есть работников, работающих по срочным
трудовым контрактам. В случае необходимости именно за их счет с
минимальными экономическими потерями сокращается численность персонала.
Большой резерв в плане маневра численностью представляют и работающие
пенсионеры, чья доля в структуре персонала российских предприятий
постоянно увеличивается.
В случае ,если шансов на улучшение ситуации в ближайшей
перспективе не предвидится и массовое высвобождение работников
становится неизбежным. необходимо очень тщательно разработать процедуры
такого высвобождения и провести их корректно как с правовой точки
зрения, так и сточки зрения социально-экономической эффективности для
предприятия.
Российским трудовым законодательством высвобождение
работников по инициативе работодателя достаточно четко регламентировано.
Оно допускается при ликвидации либо организации, сокращении численности
или штата сотрудников.
Мероприятия по высвобождению персонала довольно дороги,
поскольку законодательством предусмотрены компенсации и другие льготы
высвобождаемым работникам. При реорганизации или ликвидации
предприятия работникам выплачивается выходное пособие и на период
трудоустройства, но не более чем на три месяца, за работниками по
прежнему месту сохраняется средняя заработная плата.
Мероприятия по высвобождению персонала могут быть эффективными с
экономической точки зрения только в том случае, если персонал
сокращается на тех местах, где ощущается его избыток.
Весьма важным представляется проведение администрацией
предприятия предварительной разъяснительной работы по обоснованию
необходимости предстоящего сокращения персонала, а также его целей и
принципов.
Чтобы снизить уровень стресса работников, массовое
высвобождение персонала целесообразно проводит в один этап, не травмируя
сотрудников многократно.
Увольнение работников необходимо проводить в «щадящем»
режиме,
давая им возможность для поиска новой работы, выплачивая повышенную, по
сравнению с требованиями Закона компенсацию, организовывая занятия по
профориентации высвобождаемых сотрудников, помогая им в
трудоустройстве.
Подобные мероприятия не только позволяют организации сохранить
хорошие отношения с его бывшими сотрудниками, но и чрезвычайно
благоприятно сказываются на внешнем имидже фирмы,
на повышении лояльности к организации оставшегося персонала, его
мобилизационных возможностей для решения задач выхода из кризиса.
1. Наем персонала в условиях кризиса
Процессы сокращения численности персонала, проводимые в
рамках антикризисных программ, не означают прекращение найма работников.
Задача совершенствования качественных параметров персонала зачастую
неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно в
жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности.
Однако принципы подбора кадров в условиях кризиса на
предприятии несколько видоизменяются. Часть руководителей должна быть
заменена кандидатами «извне», это связано с необходимостью основательной
ломки имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не
соответствующих целям организации, борьбой с семейственностью.
Так, например, в Германии, при проведении санации предприятия, смена
менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах управления,
считается обязательной. Считается, что старые управленческие структуры не в
состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его.
Как правило, на вакантные руководящие должности набирают молодых
квалифицированных, достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее
привлекательным моментом работы становится возможность сделать
карьеру. Таким руководителям свойственна большая работоспособность ,
стремление к самоутверждению через достижение поставленных целей, через
превращение своего подразделения в образцовое.
При отборе кандидатов на такие должности учитываются, прежде всего,
их профессионально - квалификационные характеристики, волевые и адаптивные
качества, организаторский потенциал и состояние здоровья.
Чтобы снизить риск при приеме на работу новых сотрудников,
целесообразно заключать с ним договор с максимально допустимым законом
испытательным сроком. Это дает управляющему составить мнение о квалификации
работника о его фактической результативности, а в случае
неудовлетворительных результатов – расторгнуть трудовой договор в
упрощенном порядке без согласования с профсоюзным органом и выплаты
выходного пособия.
При заключении трудовых контрактов с молодыми руководителями
необходимо предусмотреть максимальный испытательный срок ( до трех месяцев,
а по согласованию с профсоюзной организацией до шести месяцев).
2. Адаптация персонала к новым условиям
Одним из важнейших этапов реализации программы совершенствования
состава и структуры персонала является адаптация оставшегося персонала к
новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет за собой как
положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последним
можно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние как
рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость
освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т.п.
Антикризисные программы в области управления персоналом
должны предусматривать своевременную постановку перед трудовым коллективом
новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение
стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на
разных уровнях,
их сплочение.
Одним из положительных моментов реорганизации является слом
социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений
внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет произвести оптимизацию
проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых
потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.
Качественный подбор команд позволит существенно улучшить
морально- психологический климат в малых группах и повысить эффективности
их
деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника
быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче
протекает переориентация на инновационные изменения в организации.
Было бы полезным организовывать в разных формах обучение для всего
персонала.
Важно понимать, что степень эффективности адаптации зависит не
только от того насколько успешно овладели работники новыми рабочими
местами, новыми функциями, но и насколько хорошо они ориентируются в
изменившейся социальной среде. Успех адаптации определяется прежде всего
тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения
работников, позволяющие организации выйти из кризисного состояния.
2. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса
Стимулирование труда работников является одной из ключевых функций
современных систем управления персоналом. Под стимулированием труда
понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих
целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению
производительности и качества труда.
Стимулирование работника прошло длительный эволюционный путь.
Вместе с изменениями воззрений на место и роль работника в производственном
процессе менялись и формы и методы стимулирования. От введения норм и
прямой сдельной оплаты труда в начале нашего века до изощренных систем
стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные
особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого
поведения и т.п.
Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет
достаточным, если не будет найдено рациональное сочетание экономических и
неэкономических стимулов. Действительно, значительная часть потребностей
работника лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов.
Чем лучше система экономического стимулирования, тем более тонко
она должна дифференцировать работников в зависимости от их трудовой
результативности, с одной стороны, а с другой – она должна быть достаточно
гибкой, чтобы осуществлять эту дифференциацию и при условии серьезных
структурных изменений или при функциональной ротации, без которой
невозможна организация современного производства.
Значительный рост эффективности деятельности организации
возможен
за счет формирования у работников чувства сопричастности к происходящим
изменениям.
Резюмируя вышеизложенное, можно выделить следующие признаки
эффективных систем стимулирования работников к производительному труду:
. Опора на продуманные объективные критерии изменения и оценки трудового
вклада работников.
. Рациональное сочетание экономического и неэкономического стимулирования,
позитивных и негативных стимулов, при преобладании позитивных.
. Оперативность стимулирования. Работник должен получить те или иные блага
в зависимости от своего трудового вклада без каких – либо серьезных
временных задержек.
. Простота и ясность системы для всех без исключения работников.
. Признание работниками справедливости этой системы.
. Открытость системы для контроля со стороны работников за нормативами и
возможность их пересмотра.
3. Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии
Кризисные явления на предприятии отражаются на морально-
психологическом климате как в подразделениях, так и в целом в
организации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых
работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности
в трудовых коллективах.
Под трудовыми конфликтами понимают существенные расхождения
интересов и норм поведения работников, которые могут иметь место как в
скрытой, так и явной форме.
На кризисном предприятии подавляющее большинство наблюдаемых
конфликтов принимает форму межличностных, однако, анализ их причин
показывает, что в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в
организации трудового процесса.
К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах
предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:
. отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия
четкого распределения функций, полномочий и ответственности;
. неразработанность четких критериев результативности деятельности
работников создает условия для произвола руководителей, порождая
«вертикальные» конфликты между работниками разных уровней,
одновременно снижая мотивацию к высокопроизводительному труду;
. недостаточная информированность работников не позволяет им
эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно
способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у
персонала;
. нерациональное распределение работ в подразделениях. Это порождает
хронические стрессовые состояния как у руководителей, так и у
рядовых работников;
. необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства
комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность
графиков рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также
порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией
предприятия.
В процессе развития конфликта выделяются следующие три
фазы:
1) фаза предконфликта – период накопления противоречий, «критическая
масса» которых, однако, еще не достигнута;
2) фаза конфликта, когда достигнутая «критическая масса» разногласий
заставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как
непримиримые;
3) фаза- постконфликтная ситуация. Ее параметры зависят от степени
эффективности управления конфликтом и могут быть функциональными
или дисфункциональными, что повлияет в свою очередь, на возможность
возникновения новых конфликтов.
Своевременное разрешение трудовых конфликтов на
предприятии
должно стать одной из приоритетных задач антикризисных
программ. В противном случае разного рода затяжные конфликты в
условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между
трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством
глубокого кризиса системы управления персоналом.
5. Антикризисный управляющий в системе управления персоналом
В антикризисном управлении особое главенствующее значение имеет
качество руководства, способность основных менеджеров предприятия решать
самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь
современный управленческий инструментарий на основе новаторских методов и
приемов. Отсюда необходимо подробнее остановиться на характеристике
требований к менеджеру конца XX столетия. От него, в частности
требуется:
а) наличие глубоких знаний в области управления предприятием;
б) высокая компетентность в вопросе технологии производства в той
отрасли производства, к которой относится фирма по виду и
характеру своей деятельности;
в) владение не только навыками администрирования, но и
предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках,
проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы
в наиболее выгодные сферы применения;
г) способность принимать обоснованные и компетентные решения на
основе согласования с нижестоящими руководителями и
работниками, также в сфере распределение и оценка результатов
участия каждого в их исполнении.
Конструктивное взаимодействие сотрудников предприятия по выводу из
кризиса может быть основано прежде всего на авторитете руководителя,
координирующего данную деятельность- антикризисного управляющего.
Успех его деятельности зависит от решения взаимосвязанных проблем,
обусловленных его отношениями с трудовым коллективом кризисного
предприятия:
- проблемы своей собственной адаптации к новой должности и, в связи с
этим, к новой профессиональной деятельности, к новому социальному
окружению;
- проблемы мобилизации кадрового потенциала предприятия на реализацию
антикризисной программы.
Для работников предприятия, оказавшегося в условиях
системного кризиса, большое значение имеет демонстрация руководителем своей
близости к коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации
коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной
ответственности управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы
воплотить задуманное и достаточно квалифицирован, чтобы сделать это с
наименьшими потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно
наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые
позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на
реализацию антикризисной программы.
Создание подлинно эффективной системы управления трудом на
предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и
неослабленного внимания со стороны администрации на основе создания
высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их
высокого статуса в структуре предприятия.
Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих
ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием
предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.
Литература
1. Федеральный закон от23 ноября 1995г. № 175-ФЗ «О порядке разрешения
коллективных трудовых споров».
2. Кодекс законов о труде РФ (с изменениями и дополнениями на 20 июля
1998г).
3. Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших
стандартов: теория и практика эффективного управления.-М.,1997.
4. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики.Под ред.
Марра Р., Шмидта Г.М.-М.,1997.
5. Волгина М. Методы адаптации персонала // Управление персоналом.-1998.-
№12;
6. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск
причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом.-
1998. -№1(4).
7. Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист.-1996 -№3.
8. Дорошева М. Подбор руководителя для конкретного коллектива // Управление
персоналом.- 1997. -№2.
9. Загоруйко И., Федоров В. Системы заработной платы: попытка обобщения //
Человек и труд.- 1993. -№3.
10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации // Управление
персоналом. – 1997. -№4-9.
11. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее
лидерство. – М.,1997.
12. Маслов Е. Управление персоналом предприятия. М. –Новосибирск,.1998.
13. Проников А.В., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии: Очерки.-
М.:1989.
14. Тарасова Н.И. От приказа к мотивации: новые принципы управления в США
// Политические исследования.-1993.-№2.
15. Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса.- М.,2000.
16. Ряховская.А.Н. Антикризисное управление предприятиями.-М.,2000.
17. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. – М.,1999. |
