Управление персоналом
Министерство образования Российской Федерации.
Санкт-Петербургская
Инженерно-экономическая академия.
Кафедра менеджмента и организации производства.
Реферат на тему:
“Управление персоналом”
Выполнил студент гр.1092
Института общего менеджмента
Дневного отделения, I курса.
Сазонов А.В.
Проф. Пужаев А.В.
Оценка:
Санкт - Петербург
1999
ВВЕДЕНИЕ.
Управление людьми важно для всех организаций — больших и малых,
коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг.
Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет
достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми
ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики
управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в
крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных
работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы
такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации,
им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и
осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если
руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми
ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в
полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому
важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления
людьми.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих
потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем
должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,
созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной
платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация. Введение нанятых работников в организацию и
ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него
организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся
для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения ее до работника.
8.Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения
работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития
их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или
участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9.Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:
разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение
эффективности труда руководящих кадров.
ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ.
Планирование потребности в трудовых ресурсах.
При определении целей своей организации руководство должно также определить
необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах,
оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из
руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях —
тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских
ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того
внимания, которого оно заслуживает.
ПЛАНИРОВАНИЕ ЛЮДСКИХ РЕСУРСОВ по существу представляет собой применение
процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства
можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа :
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ.
Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично
начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек
занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной
цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке
одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста
человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии,
обычно задействовано много различных работников.
Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих
работников. Некоторые компании разработали систему ИНВЕНТАРИЗАЦИИ
ТРУДОВЫХ НАВЫКОВ или специальностей, которая предусматривает регистрацию
профессиональных навыков служащих с указанием количества работников,
обладающих ими.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности
персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.
Так например, если администрация местного универсального магазина решает
организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей
необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных
продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при
крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода,
внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе
представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях
необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем
рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских
ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.
Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать
программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство
ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по
привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для
реализации целей организации.
АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ.
Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в
деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы
личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают
посредством АНАЛИЗА СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ, который является краеугольным камнем
управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные
функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных,
технических и административных специальностей создает надежное основание
для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки
деятельности и повышении в должности.
Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них
заключается в наблюдении за работником и формальном определении и
регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод
предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с
работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться
менее точным из-за искажений вносимых восприятием опрашиваемого или
опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят
заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней.
Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для
большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и
т.п. На ее основе создается ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ, которая представляет
собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также
прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и
специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора,
управляющего по рекламе и т.д.
Набор.
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все
должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее
подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по
всем специальностям — конторским, производственным, техническим,
административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере
определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в
ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть,
увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы
деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних
источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах
и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к
фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт
людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают
местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем
вакансии.
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри
своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится
дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный
климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство
отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе
набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую
квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а
не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по
службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может
основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков,
опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к
разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания
(например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут
иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих
должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки
налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с
вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров
представляет собой одну из форм предварительного контроля качества
человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора
информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся
испытания, собеседования и центры оценки.
ИСПЫТАНИЯ.
Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний,
которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять
конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает
измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой.
В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию
умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных
сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку
психологических характеристик, таких как уровень интеллекта,
заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе,
эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие
испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая
корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и
фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим
испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с
испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые
набирают меньшее количество баллов.
Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения
способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются
для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные
сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей
работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении,
хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие
биографические данные помогают отличить более эффективных от менее
эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ.
Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для
отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ. Сегодня
многие крупные фирмы в основном для отбора кандидатов на повышение.
В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач
методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в
корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической
компании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать
на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он
должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными,
наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д.
Другим методом является имитация собрания организации без
председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как
умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим
методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей,
исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению
уровня интеллекта, официальные интервью. Исследования показали, что центры
оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств
кандидатов
СОБЕСЕДОВАНИЕ
Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом
отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на
работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга
может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.
Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих
эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.
Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер.
Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе
первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования.
Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с
лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если
предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий
посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть
у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех
кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей
мере напоминают их собственные.
Заработная плата и льготы.
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют
важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования
показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на
работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда
и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено,
что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с
удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая
дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к
снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.
Термин «ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА» относится к денежному вознаграждению,
выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она
«направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные
услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности».
Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не
выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы
оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.
Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов
кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации
определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы,
условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности
организации. Разработка структуры вознаграждения административно-
управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в
нее часто входят различные льготы, схемы участка в прибылях и оплата
акциями.
Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам
различные ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ, которые раньше называли «мелкими
привилегиями». Однако, так как эти доплаты составляют значительную часть
пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют
дополнительными льготами. Исследование 1986 г. показало, что усредненная
стоимость таких дополнительных льгот составила 36,6% всей зарплаты. При
пересчете в доллары, стоимость таких дополнительных льгот на одного
служащего составила 7842 долл. Сегодня само собой разумеется, что такие
льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных (в США, как правило,
частичная — Прим. Ред.), страхование здоровья и жизни, а также пенсионное
обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим
видам льгот относятся субсидируемые предприятием кафетерии, ссуды с
пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников,
детские учреждения, предоставление оплаченных юридических услуг, программы
физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие
отпуска после определенного количества лет работы .
Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается
в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при
этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не
все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных
льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер
семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно
озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием
жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию,
молодые работники — немедленным получением наличных денег. В свете
вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда
называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику
разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот,
который наиболее его устраивает. Хотя такая система выбора вознаграждения
по принципу «самообслуживания в кафетерии» имеет явные достоинства, она не
свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом
повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные
накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например,
страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших
объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников
в вопросах наличного набора льгот и потенциального значения этих льгот для
них в будущем и настоящем.
РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ.
Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по
набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось
найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные
организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что
набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая
часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость
которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских
ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага
самой организации, так и для личного блага служащих своей организации,
руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала
кадров.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей
силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к
выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно
вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских
ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой
программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без
увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный
организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.
Ниже мы рассмотрим ряд методов, используемых для развития потенциала
рабочей силы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку
производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную
подготовку и обучение, продвижение по службе.
Профориентация и социальная адаптация.
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более
производительным, является профессиональная ориентация и социальная
адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника
на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это
общественная система, а каждый работник — это личность. Когда новый человек
приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и
взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если,
например, последний босс нового работника был человеком властным и
предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что
ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его
новый босс в действительности предпочитает устное общение. Кэррол и Тоси
замечают по этому поводу:
«Таким образом, типичный член организации зачастую имеет определенные
ожидания по поводу своей работы, которые до некоторой степени нереалистичны
с точки зрения тех надежд, которые имеет организация в отношении этого
работника. Проходит какой-то период притирки и адаптации, и постепенно
человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство
начинает понимать стремления и надежды своего нового работника».
Во время этого периода приспособления у человека через социальную
адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе. Эдгар Шейн
определяет социальная адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс
постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания
того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и
неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально,
во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем,
чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение
специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается
эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по
должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации
работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали
официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в
своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация
от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или
должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.
В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники
узнают написанные правила организации, кто обладает реальной властью,
каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой
уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы,
отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут
работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок
организации.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации
адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за
несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует
руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к
другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также
помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей
адаптации, может оказаться для них просто шоком. Исследование в среде
выпускников колледжа, поступивших на работу в крупную
автомобилестроительную фирму, показало, что в отличие от тех, кто остался в
компании, многие из ушедших из нее обнаружили, что большинство
характеристик работы оказались хуже, чем они вначале ожидали.
Подготовка кадров.
Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой
производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся
и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой
цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых
работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить
программы систематического обучения и подготовки работников, помогая
полному раскрытию их возможностей в организации.
Оценка результатов деятельности.
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и
получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы,
будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель
оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как
продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение
стандартов и измерение результатов для определения отклонения от
установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер.
Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы
руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый
работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения
своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они
справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое
поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка
результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее
выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их
на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов
деятельности служит трем целям: административной, информационной и
мотивационной.
АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ФУНКЦИИ: ПОВЫШЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ, ПОНИЖЕНИЕ, ПЕРЕВОД,
ПРЕКРАЩЕНИЕ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА.
Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для
принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении
трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку
позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои
способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление
к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный
способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений
о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет
способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К
сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои
нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы
в новой должности. Очень многие отделы сбыта делали ошибку, выдвигая
отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли
хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в
тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более
эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех
случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его
большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение
трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод
представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой
должности, он или она еще могут приносит пользу, но не будут блокировать
карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать
реализации целей организации.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и
предоставили достаточный возможности для ее улучшения, но работник не хочет
или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним
должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни
была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки
результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ФУНКЦИИ.
Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было
информировать людей об относительном уровне их работы. При должной
постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или
она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком
направлении он может совершенствоваться.
МОТИВАЦИОННЫЕ ФУНКЦИИ.
Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное
средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников,
администрация может должным образом вознаградить их благодарностью,
зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное
подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью,
должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Информационные, административные и мотивационные функции оценки
трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к
административному решению о повышении по службе, должна положительно
мотивировать человека к хорошей работе.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют
ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако
эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала
отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его
непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать
способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном
отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до
подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа
плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике
общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать
против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.
Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой
работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для
эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен
разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам
улучшения работы. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «Последние два
месяца ты работал отвратительно», можно сказать: «Джон, наша норма на
отходы составляет 2% от используемого материала. В последний месяц у тебя
отходы составили 5%. Как ты думаешь, почему это случилось?». Обратите
внимание, что такая формулировка позволяет руководству определить, лежит ли
причина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-
то других факторов.
Подготовка руководящих кадров.
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим
для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или
производственных заданий в будущем. На практике систематические программы
подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей
к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и
для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего
должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа
содержания работы, руководство должно установить — какие способности и
навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных
должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из
руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех
или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все
эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных
лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие
должности.
ПОДГОТОВКА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И МОТИВАЦИЯ.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы
руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для
реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от
предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более
высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К
сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для
удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и
продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских
курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными
ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли
предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека
большое значение, то он обычно увольняется с такой работы . Нет
необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в
силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого
служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.
МЕТОДЫ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации
лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых
ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами
этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам
управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе.
Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех
месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими
сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает
разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость
координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных
подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на
более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших
уровней управленческой иерархии.
Японские организации прибегают к ротации гораздо чаще, чем американцы.
Профессор Оучи, автор бестселлера «Теория Зет», говорит:
«В Японии фактически каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей,
проблемы и практику работы любой части организации. Когда требуется что-то
скоординировать, обе стороны могут понять друг друга и прийти к
сотрудничеству. Может быть наиболее важным является тот факт, что каждый
работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из
одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных
географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в
течение всей трудовой жизни распространяется на всех ее служащих. Инженер-
электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или на
сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие
подразделения, руководителей перемещать по всем отраслям бизнеса... Когда
люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к
формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не
с будущим всей фирмы, у них нет тех знаний людей и проблем, которые
позволили бы им оказывать эффективную помощь другим специалистам внутри
своей организации.
Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в
процессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь
тривиальную работу, что они разочаровываются в ней. «Сознавая эту проблему
отдельные компании разработали программы, в соответствии с которыми
перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно
ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но,
предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно в начале такое
назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно
через год предусматривает руководство постоянным подразделением».
В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем
требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим
продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились
более трудные задачи, выработавши в себе более высокие рабочие качества и
оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались
менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась
тоже быстрее.
Управление продвижением по службе.
В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х
годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по
управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов
определяет понятие управления карьерой как официальную программу
продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои
способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом.
Программы управления продвижением по службе помогают организациям
использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам
дают возможность наиболее полно применить свои способности.
Официальная программа управления продвижением по службе дает людям
возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по
различным должностям, способствующую развитию как организации, так и
личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о
том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они
склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы
другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По
мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области,
результатом программ продвижения по службе является большая преданность
интересам организации, повышение мотивации, производительности труда,
уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей
работников.
Список литературы:
1.”Основы менеджмента.” Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.
Москва 1992
2.”Менеджмент” Т.Ф. Уинслоу Москва 1992
3.”Семь нот менеджмента” А.Тривалов. Москва 1998 |
