Управленческие решения: виды и содержание

[pic]

THE INSTITUTE OF INTERNATIONAL LAW AND ECONOMICS named after A.S.

Griboedov

3-й курс заочного отделения экономического факультета

с сокращенной программой обучения

специальность 060400 «Финансы и кредит»

группа Фс-051с (Фс-061с)

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МЕНЕДЖМЕНТ»

На тему

«УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ: ВИДЫ И СОДЕРЖАНИЕ»

Студент ПЫРХ С. В.

(ЭУ/99 – 24)

Руководитель

Доцент ПОДСЫПАНИНА Т.Д.

Москва, 2000

СОДЕРЖАНИЕ.

I. Введение ……………………………………………………………..……………..2

II. Понятия и классификация решений …………………………….………………..4

2.1. Главные отличия управленческих (организационных) решений ………………4

2.2. Методы, использующиеся в процессе принятия решений ……………….……..7

III. Менеджер – как генератор управленческих решений …………………………...9

IV. Выводы ……………………………………………………………………………12

V. Список используемой литературы …………...………………………………….14

I. ВВЕДЕНИЕ

Особое место в теории управления и социологии организации занимает

проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать

отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления.

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть,

право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и

отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу.

Соответственно руководитель—лицо персонифицирующее ответственность, власть

и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую

пирамиду организации.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над

отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в

состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден

делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует

вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация

управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок

функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом

управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и

все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает

специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая

накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую

важную проблему, как принятие управленческих решений.

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая

организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по

теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в

первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений.

Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений.

Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях

фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой

деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели,

интересы, связи и нормы.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из

целепологания, планирования, организации, координации, контроля и

корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен

в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих

решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и

организации.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на

то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать

управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение

о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п.

оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим

следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в

организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в

организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или

соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия

контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках

которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной

структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно

больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко

отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива

специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является

функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального

плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на

достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана –

прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к

его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть

непосредственные исполнители.

В литературе классификации управленческих решений строятся по самым

разным основаниям. Одной из оправданных с социологической точки зрения

представляется классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада

субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все

управленческие решения в организации могут быть разделены на:

. жёстко обусловленные (детерминированные);

. слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относят либо так называемое стандартизированное решение

(обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо

вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип

решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где качества

руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых

решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в

организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов,

структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как

выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых

влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих

на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные

качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую,

гражданскую, семейную) позиции.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме

надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в

ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется

положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто

перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов

организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений,

является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению

информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от

субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает

субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число

ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема

рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии

управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный

процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход,

согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо

обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при

подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является

также проблема выполнения принятых решений.

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по

причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах

социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание

уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых

сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию

«фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

II. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЙ

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная

часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений

возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми

участками и аспектами управленческой деятельности и является её

квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую

характеристику. Обычно в процессе, какой – либо деятельности возникают

ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью

выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого

выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор

альтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать, на

собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия

решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося

гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует

принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как

отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется

сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности.

Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе

управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в

частной жизни.

2.1. Главные отличия управленческих (организационных) решений.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение

исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем

конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной

жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно

высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для

организации в целом и её работников, и его решения могут существенно

повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна,

решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально –

экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть

нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень

безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как

правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое

разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих

проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже

принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно

принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении

организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и

формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не

каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными

профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями

самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в

организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый

руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и

направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество

самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не

менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество

определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в

таблице:

Таблица 1.

Классификация управленческих решений

|Классификационный |Группы |

|Признак |Управленческих решений |

|Степень повторяемости проблемы| Традиционные -|

| |Нетипичные |

|Значимость цели | Стратегические -|

| |Тактические |

|Сфера воздействия | Глобальные |

| |- Локальные |

|Длительность реализации | Долгосрочные -|

| |Краткосрочные |

|Прогнозируемые последствия | Корректируемые - |

|решения |Некорректируемые |

|Метод разработки решения | Формализованные - |

| |Неформализованные |

|Количество критериев выбора | Однокритериальные - |

| |Многокритериальные |

|Форма принятия | Единоличные -|

| |Коллегиальные |

|Способ фиксации решения | Документированные - |

| |Недокументированные |

|Характер использованной | Детерминированные - |

|информации |Вероятностные |

Рассмотрим её более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости

проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить

на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда

необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные,

нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией

новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную,

самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели

более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть

стратегическими или тактическими.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо

одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение

можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью

повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать

нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и

завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение

краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение

долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут

быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений

в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью

устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является

корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых

необратимы.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные,

повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по

заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение –

это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.

Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования

начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого

соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если

в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет

10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь

пять ремонтников.

Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об

инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он

выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из

них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал.

Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по

каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в

результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново

разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых,

регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила,

инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются

новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются

формализованному решению. В таких случаях большую роль играют

интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное

положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их

разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной

процедуры.

2.2. Методы, используемые в процессе принятия решений.

Количество критериев выбора.

Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному

критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое

решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная

альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям,

решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента

подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны

одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность,

уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного

решения, может быть один человек и его решение будет соответственно

единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются

сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего,

комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие

групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление

профессионализации и углубление специализации управления приводят к

широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и

законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые

решения в акционерном обществе ( о выплате дивидендов, распределении

прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов,

реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания

акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает

оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты,

однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает

обоснованность выбора.

Способ фиксации решения.

По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на

фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо

документа - приказа, распоряжения, письма и т.п. ), и недокументированные

( не имеющие документальной формы, устные ).

Большинство решений в аппарате управления оформляется документально,

однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в

чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не

фиксироваться документально.

Характер использованной информации.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой

располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными

(принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в

условиях риска или неопределённости).

Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений,

поэтому рассмотрим их более подробно.

1. Детерминированные и вероятностные решения.

Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда

руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в

отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат

каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и

вероятность его наступления близка к единице. Принимая решение о запуске в

производство определённого изделия, руководитель может точно определить

уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость

материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Анализ управленческих решений в условиях определенности это

самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и

их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов . Степень сложности

процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством

альтернативных вариантов .

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости.

Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или

неопределённости.

К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты

которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата

известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения

данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив

должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими

методами на основе статистического анализа опытных данных. Например,

компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных

могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в

определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые

тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии

и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации,

позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется

объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной

информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких

ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может

произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности

является субъективной.

Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике

наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом , предполагающим

прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей . При этом

пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями ( типа - вероятность появления герба

при бросании монеты равна 0.5 ) ;

б) предыдущими распределениями вероятностей ( например, из выборочных

обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность

появления бракованной детали ) ;

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с

привлечением группы экспертов.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка

информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных

результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных

проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о

них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна

и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся

ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить

с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две

основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз

проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В

сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить

субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной

информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и

интуицию.

III. МЕНЕДЖЕР – КАК ГЕНЕРАТОР УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того,

каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и

то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие

менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные

трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя

менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из

альтернатив.

Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце

концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши

решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам

компаний. Но все равно наши решения оказывают значительное влияние на нашу

жизнь. Почти каждый из нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент

поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы?

Получается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проблем, но

в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны, нельзя совсем ничего

не решать и пускать все дела на самотек. В таком случае человек теряет

понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим.

Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действовать

настолько механически, что уже не замечаем процессы, которые предшествуют

принятию самого решения. В повседневной жизни между осознанием нами какой-

то проблемы и ее решением проходят доли секунды, и мы зачастую не можем

сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем,

что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается

одинаково, то алгоритм ее решения уже становится программой, которую наш

мозг выполняет автоматически.

Но большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так

часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой

- проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения

какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой

препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь

была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не

пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но, к сожалению, - а может

быть, и к счастью - нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная

ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения

желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и

появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат

отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию

решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать

оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться

определенного результата.

В своей книге "Философия принятия профессионального решения" Бен Хайэрс

предлагает следующие этапы.

1. Правильная формулировка вопроса. Часто вопросы бывают неполными.

Менеджер должен убедиться, что:

- не слишком упростил вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое

решение;

- не допустил, чтобы краткосрочное соображение доминировало над

среднесрочными и долгосрочными;

- полностью исследовал вопрос с целью удостовериться, что все предположения

обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявлены;

- обдумал эту проблему всесторонне и глубоко; собрал все относящиеся к

этому вопросу факты и точки зрения.

2. Выбор альтернатив.

Необходимо выдвигать как можно больше идей. В процессе принятия решений

обязательно должна быть "пустая трата времени", потому что можно высказать

гораздо больше идей, чем их использовать. Но выражение "пустая трата

времени" является ошибочным, так как исследование широкого диапазона выбора

важно для успешного принятия решений. Чем шире выбор, тем больше

возможностей для принятия эффективного решения.

3. Последствия.

Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что мы не можем

предвидеть все, что случится. Мы можем только размышлять о том, что может

произойти. Важно делать так, чтобы мы мокли предвидеть вероятные

последствия ряда выбранных возможностей. Мы можем достоверно оценить

потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда

результаты уже определены и оценены.

4. Решение.

Опыт, воображение и разум - все играет роль в принятии решений. Опыт

дает нам образцы и прецеденты, на которых можно учиться. Воображение очень

важно для создания возможностей выбора, а также для того, чтобы предвидеть

последствия и подготовить возможные планы на непредусмотренный случай после

принятия решения.

5. Последующие мероприятия.

Все решения должны соблюдаться. Маловероятно, что все пойдет полностью

по плану. Должны быть произведены уточнения или приняты планы

непредвиденных обстоятельств, чтобы успешно преодолеть все неожиданности.

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в

критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и

принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

В своей книге "Карьера менеджера" Ли Якокка рассказывает, как ему,

тогда еще молодому и неопытному менеджеру, пришлось принимать решение о

выпуске новой модели автомобиля "Мустанг". Дело в том, что за несколько лет

до этого фирма "Форд" потерпела неудачу со своей моделью "Эдсел". И теперь

высшие менеджеры, боясь новой неудачи, не решались принять решение о

выпуске столь новой машины. Они скорее были согласны продолжать выпускать

только старые модели, на которые уже был устойчивый спрос, чем начать

делать что-то новое. И вот высшие менеджеры, не решаясь брать на себя

ответственность, делегировали свои полномочия в принятии данного решения

Якокке. Ли Якокка, в конце концов, выпустил на рынок новую модель

автомобиля, и она имела ошеломляющий по тем временам успех. В результате

этой операции Ли Якокка стал известным менеджером и в последствии занял

пост президента компании "Форд".

Уже после того, как Ли Якокка стал президентом "Форд мотор компани",

пишет он в своей книге, он стал работать с молодыми сотрудниками, только

что окончившими университет. И тут Якокка обнаружил так называемые издержки

обучения. Дело в том, что молодые менеджеры не могли принимать решения

быстро, полагаясь только на свою интуицию. Как говорил Якокка одному из

них: "Билл, если бы у вас было 95% фактов, то вы бы потратили еще 3 месяца

на то, чтобы найти недостающие 5%, в то время как ситуация в автомобильной

промышленности меняется очень быстро и не всегда есть время для долгих

раздумываний. Конечно, я не говорю, что надо принимать решения, если ты

обладаешь только 50% фактов, но у тебя должна быть интуиция и ты должен в

определенной мере рисковать, иначе ты ничего не добьешься в бизнесе."

Никогда не следует медлить в принятии решений, а то благоприятная ситуация

для принятия решения может обернуться так, что любые действия не будут

опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошедшее.

Поэтому опытный менеджер должен обладать профессиональной интуицией,

которая, безусловно, вырабатывается только в процессе работы.

На принимающего решение оказывают влияние и психологические факторы,

которые следовало бы игнорировать и учитывать только то, что может принести

прибыль фирме.

Большое значение имеют прошлые ошибки менеджера, которые он не

осмеливается признать и поэтому они оказывают влияние на последующие его

решения. Так большое психологическое влияние оказывают безвозвратные

затраты. В книге "Экономика для менеджеров" Шломо Майталь описывает случай

с фирмой "Локхид". Эта самолетостроительная компания вложила 1 миллиард

долларов в проект нового пассажирского самолета "Эл-1011 Тристар". Но

впоследствии оказалось, что этот самолет никогда не будет приносить доход.

Тут бы руководству "Локхида" и остановиться, но уже затраченные 1 миллиард

долларов стали аргументом за продолжение работы над самолетом. Майталь

говорит, что на принятие решений о будущем не стоит учитывать аргументы

прошлого, особенно если это касается уже сделанных затрат. Так как эти

затраты не вернешь, а в будущем они не будет приносить прибыли. Поэтому

менеджерам при принятии решений следует учитывать, сколько это принесет

прибыли в будущем, а не, сколько денег уже затрачено на это в прошлом.

В нашей повседневной жизни нам тоже следует придерживаться этого

принципа. Если мы сейчас покупаем, например, компьютер, то на решение в

будущем о покупке нового компьютера на нас не должна оказывать влияния

цена, за которую мы купили старый. Мы должны только учитывать, сколько

прибыли сможет принести нам новый компьютер по сравнению с прибылью,

которую приносит сейчас старый.

IV. ВЫВОДЫ

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений

объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой

деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет

часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от

выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым

процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень

полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В

зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности

(детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные

решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует

комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и

специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия

решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего

определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений –

циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных

на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации,

генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера.

Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не

тогда, когда от тебя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно

учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и

организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не

только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей.

V. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. -

Лениздат, 1992.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ "Банки

и биржи", 1994.

3. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра - М, 1997.-344с.

4. Майталь Ш. Экономика для менеджеров. - М.:"Дело",1996.-416с.

5. Якокка Л. Карьера менеджера. - М.: Прогресс, 1991.- 384с.

6. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. - М.:

Финансы и статистика, 1993.

7. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. - М.: ВО

Агропромиздат, 1992.

8. В. Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство "Прогресс",

1990.

9. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н.

Новгород, ИКЧП, 1992.

10. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных

предприятий:

учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая

школа, 1984, стр. 335.