Сущность менеджмента

План

Введение 1

Глава I: Основы менеджмента

1. Основные понятия менеджмента и менеджера 2

2. Мои способности как человека (темперамент и

тип познавательной деятельности)

5

3. Особенности моего поведения и чувств по Айзенку Г. 10

4. Качества менеджера

13

Глава II: Управленческая деятельность

1. Функции управленческого цикла: планирование, организация, мотивация,

контроль 16

2. Решетка менеджмента и тип менеджера 24

3. Стиль руководства людьми. Правила Дейла Карнеги 28

4. Стрессоустойчивость 33

Глава III: Место работы и должность

1. Основные черты работников, руководителя, отношений, обстановки.

Черты слабого руководителя 36

2. Задатки бизнесмена

38

3. Обоснование своего места работы и должности 40

Глава IV: Конфликты и их разрешение

1. Формы взаимодействия людей и причины возникновения конфликтов

42

2. Критика в конфликтных ситуациях 44

3. Виды конфликтов, их признаки 47

4. Приверженность к конфликтам,

типы конфликтных работников

49

5. Пути предупреждения конфликтов 51

6. Глубина конфликтов, степень конфликтности

и пути разрешения конфликтов

53

Глава V: Элементы менеджерского мастерства

1. Деловое письмо 61

2. Слушание собеседника 64

3. Техника быстрого чтения

67

4. Реклама

67

Список литературы 76

Введение

Управление организацией любой отрасли в наше время представляет собой

сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми

заученными формулами. Руководитель должен понимать общие истины и

значимость многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются

одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать критические

факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а также силы,

воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также

учитывать влияние организации на общество.

Широкое распространение получила точка зрения, что существует

применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в

реализации функций, которые должен выполнять каждый руководитель.

Сила современного менеджмента, его ядро, состоит с одной стороны, в

том, что он берёт своё начало от человека, его потребностей и целей, от

превращения знаний, опыта и достижений научно технического прогресса в

производительную силу. С другой стороны, движущая сила современного

менеджмента, как видимая, так и невидимая заключается в созидательном

применении информационных технологий.

Моя курсовая работа посвящена менеджменту и его интерпретации в

сельском хозяйстве.

глава I

Основные понятия

менеджмента и менеджера

В последнее время термины «менеджмент», «менеджер» прочно вошли в наш

обиходный словарь, заменив прежние «управление», «управленческая

деятельность», «директор», «руководитель».

Менеджмент – профессиональный вид деятельности, осуществляемый

специалистами на базе определенной научно-практической информации и

ресурсов, которые представляют собой с помощью доступных и рациональных

методов и приемов процесс регулирования объектом (ми) для приведения его

(их) в соответствие с поставленными целями.

Слово менеджмент происходит от английского to manage – управлять.

Поэтому по сути менеджмент является синонимом управления, но не в полной

мере. Термин «управление» намного шире, так как применяется к разным видам

человеческой деятельности. Это процесс воздействия на объект с целью

приведения его в надлежащее состояние, объектом управления может быть все,

что угодно, в то время как менеджмент имеет конкретный объект – систему

хозяйства страны.

Если немного раскрыть определение “менеджмента”, то мы увидим, что в

него входит:

* изучение рынка (спроса, потребления), т. е. маркетинг и прогнозирование;

* производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с

максимальной прибылью;

* управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а

также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной

цели.

Я считаю, что основная функция менеджмента – это умение достигать

поставленных целей. В мелких фирмах эту роль выполняет сам директор, а в

крупных – менеджер (организатор, управляющий, руководитель). С одной

стороны, в связи с многоуровневой системой управления директор не может

довести свои решения сам и контролировать их выполнение на более низких

ступенях, к тому же, у него много других дел, более глобальных задач и

проблем. С другой стороны, профессиональный менеджер решит многие проблемы

зачастую лучше директора. Так что менеджер порой является важнейшим

человеком на фирме. Здесь можно привести один пример: В 1981г. компания

“Крайслер” пригласила на должность высшего управляющего известного

профессионала-менеджера Ли Яккоку. Суть сделки состояла в том, что

“Крайслер” в 1980г. понес убытки в размере 1,1 млрд. долл., оказавшись на

гране банкротства. Ли Яккока в то время занимал 1-ое место в списке

наиболее преуспевающих бизнесменов. Переговоры не ладились, потому что Ли

Яккока никак не соглашался на переход в “Крайслер”, несмотря на

фантастическую зарплату, предложенную ему. Разногласия состояли в правах

его управления на “Крайслере”. Пока эти права не были гарантированы, Ли

Яккока слышать не хотел о переходе. В конце концов, на “Крайслере”

согласились с тем, что лучше дать неограниченные права человеку, знающему,

как вывести компанию из кризиса, чем потерять престиж, а затем и компанию.

И что же? За три года после упадка “Крайслер” достиг наивысшего уровня

производства и качества автомобилей за всю историю своего существования, а

с 1985г. от года к году стал отвоевывать дополнительную долю американского

и мирового рынка.

Этот пример показывает, насколько важна профессия менеджера, и что может

сделать профессионал в этом деле. Но чтобы достичь высокого уровня в

управлении, надо четко знать свои функции и что под ними подразумевается.

В современном понимании менеджер – это руководитель или управляющий,

занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области

принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы.

Термин “менеджер” имеет довольно широкое распространение и

употребляется применительно к:

1. организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или

программно-целевых групп;

2. руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений,

отделений, отделов);

3. руководителю по отношению к подчиненным;

4. администратору любого уровня управления, организующего работу,

руководствуясь современными методами и др.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Это понятие

прошло большую эволюцию в процессе развития экономического строя общества.

Первый тип менеджера, который появился на предприятии, был диктаторский

тип, позднее ему на смену пришел менеджер-патерналист. Он как бы играл роль

главы семьи, относился к рабочим по-отечески, что очень положительно

сказывалось на росте производительности труда. Но постепенно патерналист

начал утрачивать свои позиции.

На смену ему пришел менеджер-маклер. В годы кризиса фирмам были нужны

оборотистые люди, умеющие сбывать продукцию и тем самым двигать

производство. Такие люди становились во главе как мелких, так и крупных

предприятий. Работа данного типа менеджеров во многом напоминала работу

дипломатов. Руководящим началом здесь выступал принцип: «Делай все

возможное, чтобы смягчить недовольство рабочих».

Далее появился новый тип менеджер-организатор. Этому способствовали два

обстоятельства. Во-первых, разросшиеся капиталистические предприятия

сделали невозможным единоличное управление производством. Чтобы принимать

решения, менеджеру стало требоваться мнение довольно большого круга лиц. В

обиход вошли управленческие советы. Во-вторых, новые условия привели к

тому, что во главе становился не основатель производства или один из его

наследников, а избранный советом директор-управляющий. Держателями акций и

руководителями производства оказались разные люди. Менеджеры расширили

функции по работе с людьми. Они стали общаться не только с работниками

производства, но и с лидерами разнообразных общественно-политических

организаций. Успех менеджера стал зависеть от умелого осуществления целого

пакета различных социальных функций.

В настоящее время менеджер выступает в системе общественного производства

как:

а) управляющий;

б) дипломат;

в) лидер;

г) воспитатель;

д) инноватор;

е) человеческое существо.

Менеджер-управляющий.

Эта функция считается традиционной, изначально присущей менеджеру. Менеджер-

управляющий, как считают, должен быть честным, верным своему слову,

правдивым и бескорыстным. Он должен иметь высокую профессиональную

подготовку, владеть навыками делового общения, обладать мастерством

оратора, консультанта, педагога

и психолога.

От него также требуется:

1. наличие общих знаний в области управления предприятием;

2. компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли

производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей

деятельности;

3. владение не только навыками администрирования, но и

предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять

инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее

выгодных сферах применения;

4. принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с

нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия

каждого в их исполнении.

Менеджер-дипломат.

Среди серии менеджерских умений и навыков наиболее важны те, которые

связаны с процедурами переговоров. Сегодня менеджеры среднего и высшего

звена тратят свое рабочее время в основном на установление и развитие

человеческих контактов, углубление деловых связей, заключение сделок,

разрешение споров, улаживание отношений с властями. Значительно возросла

потребность участия менеджеров в различного рода посреднических действиях.

Во всем этом требуются специфические способности, которые сродни

дипломатическим. Тем более что вторая половина 80-х годов обозначила себя

бумом межгосударственных связей.

Менеджер-лидер.

Современный менеджер осуществляет не только менеджерские функции, но и

лидерские. Американские теоретики менеджмента уже давно провозгласили

лозунг — «Каждый менеджер должен быть лидером!» Функции менеджера и функции

лидера далеко не идентичны. Когда у нас говорят о менеджерских функциях, то

часто подразумевают лишь совокупность профессиональных действий,

необходимых для поддержания деятельности материальной подсистемы бизнеса

(ресурсы, процедуры производства, технологические процессы). Это у нас от

прошлого. Здесь как-то затеняется проявление другой, человеческой,

подсистемы бизнеса - главного объекта управления. А чтобы эффективно

справиться с этой задачей, нужно быть способным вести за собою людей - быть

лидером. В современном понимании лидерские функции складываются из двух

компонентов — профессионально-технократических и эмоционально-личностных.

Менеджер-воспитатель.

По мере усложнения производственных процессов, возрастают требования к

персоналу. С одной стороны появляется потребность в повышенной

технологической эрудиции работников, а с другой — в совершенствовании их

нравственных сторон жизнедеятельности. Усложнившаяся техника и технология

диктует необходимость постоянного профессионального обучения специалистов,

это не вызывает сомнения. Это очевидно и мы, не задумываясь, тратим на это

немалые ресурсы и средства. А вот по поводу нравственной стороны

совершенствования персонала мы проявляем замедленную реакцию. И платим за

это издержками производства. Между

тем степень воспитанности, высокая нравственность работников является

решающим условием перемещения пика экономического прогресса из региона в

регион.

Известно, что период 1775—1875 гг. был веком Великобритании - здесь

действовали классическая христианская этика; период 1875—1975 оказался

веком США - здесь господствовала протестантская этика; в 1975 году

обозначился век азиатского тихоокеанского региона — здесь нашла поле своей

деятельности конфуцианская этика. Этические системы оказываются мощнейшими

факторами социально-экономического прогресса.

Менеджер, претендующий на успех, обязан сделать для себя надлежащий вывод:

этическое, эмоциональное воспитание работников — существенная сторона всех

менеджерских функций.

Менеджер-инноватор.

Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и

технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование.

В условиях третьей волны научно-технического прогресса, которую называют

информационной (первая волна связана с введением сельскохозяйственной

культуры, вторая — с промышленным переворотом) одной из главнейших сторон

менеджерских функций является деятельность по инновациям. В условиях

бурного процесса НТР тот, кто проявляет медлительность в отношении

инноваций, незамедлительно отбрасывается в хвост прогресса. Потребность в

инновациях объясняется очень просто. Считается, что значительно легче и

быстрее повышать производительность труда и качество продукции на базе

принципиально новой техники и технологии, чем постоянно латать заплаты на

изношенном оборудовании и экономить на введении новшеств.

Менеджер - человеческое существо.

Менеджер не машина, которая работает от внешних источников энергии.

Менеджер - человек, ничто человеческое ему не чуждо. У каждого менеджера

есть свой характер, спаянный из совокупности поведенческих черт. Однако

далеко не каждая черта характера способствует осуществлению менеджерских

функций.

мои способности как человека

(темперамент и тип познавательной деятельности)

Темперамент представляет собой важнейшее свойство личности. Это

врожденный тип нервной системы, который определяет силу, уравновешенность и

подвижность нервных процессов. У каждого человека имеет место определенное

соотношение типов темперамента, в мире нет идентичных людей, каждый из нас

индивидуален. Знание своего темперамента дает возможность руководителю

смело осуществлять самоконтроль и самооценку своих действий, правильно

выбирать наиболее эффективные формы, методы и приемы для работы с

коллективом, грамотно осуществлять свою деятельность, устанавливать

товарищеские отношения с сотрудниками.

Я провела тест под названием

«Ваш «паспорт»: определение формулы темперамента».

|№ |Качества, характеризующие тип темперамента | |

|I группа |

|1 |Вы неусидчивы, суетливы | |

|2 |Невыдержанны, вспыльчивы | |

|3 |Нетерпеливы | |

|4 |Резки, прямолинейны в обращении с людьми | |

|5 |Решительны и инициативны | |

|6 |Упрямы | |

|7 |Находчивы в споре | |

|8 |Работаете рывками | |

|9 |Злопамятны и обидчивы | |

|10 |Обладаете быстрой, страстной, со сбивчивыми интонациями речью | |

|11 |Неуровновешенны и склонны к горячности | |

|12 |Агрессивны, забияка | |

|13 |Склонны к риску | |

|14 |Нетерпимы к недостаткам | |

|15 |Обладаете выразительной мимикой | |

|16 |Способны быстро действовать и решать | |

|17 |Неустанно стремитесь к новому | |

|18 |Обладаете резкими, порывистыми движениями | |

|19 |Настойчивы в достижении поставленной цели | |

|20 |Склонны к резким сменам настроения | |

|II группа |

|1 |Вы веселы и жизнерадостны | |

|2 |Энергичны и деловиты | |

|3 |Часто не доводите дело до конца | |

|4 |Склонны переоценивать себя | |

|5 |Способны быстро схватывать новое | |

|6 |Неустойчивы в интересах и склонностях | |

|7 |Легко переживаете неудачи и неприятности | |

|8 |Легко приспосабливаетесь к разным обстоятельствам | |

|9 |С увлечением беретесь за дело | |

|10 |Быстро остываете, если дело перестает вас интересовать | |

|11 |Быстро включаетесь в новую работу, быстро переключаетесь с одной работы на | |

| |другую | |

|12 |Тяготитесь однообразием будничной работы | |

|13 |Общительны, отзывчивы, не тяготитесь, не чувствуете скованности с новыми | |

| |людьми | |

|14 |Выносливы и трудоспособны | |

|15 |Обладаете громкой, быстрой отчетливой речью с живыми жестами, мимикой | |

|16 |Сохраняете самообладание в неожиданной сложной обстановке | |

|17 |Обладаете всегда бодрым настроением | |

|18 |Быстро засыпаете и просыпаетесь | |

|19 |Часто несобранны, поспешны в решениях | |

|20 |Склонны иногда скользить по поверхности, отвлекаться | |

|III группа |

|1 |Вы спокойны, хладнокровны | |

|2 |Последовательны и обстоятельны в делах | |

|3 |Осторожны и рассудительны | |

|4 |Умеете ждать | |

|5 |Молчаливы и не любите попусту болтать | |

|6 |Обладаете спокойной, равномерной речью, без резко выраженных эмоций, | |

| |жестикуляций и мимики | |

|7 |Сдержанны и терпеливы | |

|8 |Доводите начатое дело до конца | |

|9 |Не растрачиваете попусту сил | |

|10 |Строго придерживаетесь распорядка в жизни, системы работе | |

|11 |Легко сдерживаете порывы | |

|12 |Мало восприимчивы к одобрению или порицанию | |

|13 |Незлобны, проявляете снисходительность к гостям | |

|14 |Постоянны в своих интересах и отношениях | |

|15 |Медленно включаетесь в работу и переключаетесь с одного дела на другое | |

|16 |Ровны в отношениях с людьми | |

|17 |Любите аккуратность и порядок во всем | |

|18 |С трудом приспосабливаетесь к новой обстановке | |

|19 |Инертны, малоподвижны, вялы | |

|20 |Обладаете выдержкой | |

|IV группа |

|1 |Вы стеснительны и застенчивы | |

|2 |Теряетесь в новой обстановке | |

|3 |Затрудняетесь устанавливать контакт с незнакомыми | |

|4 |Не верите в свои силы | |

|5 |Легко переносите одиночество | |

|6 |Чувствуете подавленность и растерянность при неудаче | |

|7 |Склонны уходить в себя | |

|8 |Быстро утомляетесь | |

|9 |Обладаете слабой тихой речью, иногда сниженной до шепота | |

|10 |Невольно приспосабливаетесь к характеру человека | |

|11 |Чрезвычайно восприимчивы к одобрению и порицанию | |

|12 |Предъявляете высокое требование к себе и к окружающим | |

|13 |Склонны к подозрительности | |

|14 |Склонны к мечтательности | |

|15 |Болезненно чувствительны и легко ранимы | |

|16 |Впечатлительны до въедливости | |

|17 |Чрезмерно обидчивы | |

|18 |Скрытны и необщительны | |

|19 |Мало активны и робки | |

|20 |Стремитесь вызвать сочувствие и помощь у окружающих. | |

На основе этого теста я установила, что принадлежу к такому типу

темперамента, как, сангвиник, но есть доля и меланхолического темперамента.

| |Сангвиник |Меланхолик |

|Доля в темпераменте |60 % |40 % |

|Перевод с латыни |Кровь, жизненная сила |Черная желчь |

|Образное сравнение |Бег могучего потока |Ручеек, могущий превратиться в |

| | |болото |

|Качества |Живой, подвижный; |Слабое проявление чувств; |

| |Веселый разговорчивый; |Замкнут, любит одиночество – |

| |С живым воображением; |«улитка» в себе; |

| |Впечатлительный; |Нерешительный, робкий; |

| |Инициатор в общении; |Неуверен в себе |

| |С быстрой сменой эмоций; | |

| |Легко преодолевает трудности; | |

| |Легко приспосабливается к новым | |

| |условиям | |

|Деловые качества |Продуктивен на интересной работе;|Вялый; |

| | |Может успешно работать, но на |

| |Умеет увлекать других; |благоприятных условиях, где |

| |Поддерживает хорошую атмосферу в |требуется высокая скурпулезность|

| |коллективе; |и точность в деятельности |

| |Не вешает носа | |

|Недостатки |Не хватает целеустремленности; |Повышенная чувствительность, |

| |Не доводит начатое дело до конца |социальная ранимость |

|Как себя |Результаты будут выше, если |Избегать самоанализа; |

|совершенствовать |постараться действовать |Выбирать активное, подвижное |

| |целеустремленно и доводить дело |хобби; |

| |до конца |Не зацикливаться на своих |

| | |ошибках |

Все вышесказанное вовсе не значит, что в той или иной ситуации я буду вести

себя согласно этой таблице. В жизни, как мне кажется, все намного сложнее:

никогда нельзя судить однозначно. Однако, среди психологов утвердилось

мнение, что темперамент во –многом определяет течение психической жизни

человека, динамику его деятельности. В связи с этим можно с уверенностью

говорить об индивидуальных различиях людей по типам темперамента.

В 1971 году известный швейцарский психолог Карл Юнг предложил схему

психологической типологии. Эта схема группирует людей по характеру

познавательной деятельности. Здесь выделяются четыре основных типа -

эмоциональный, аналитический, ощущающий, интуитивный.

|Эмо|Руководствуется своим прошлым. Он неуверенно чувствует себя в новой обстановке и|

|цио|старается избежать решений, которые могут порвать его связи с прошлым. В |

|нал|молодости такие люди бывают склонны к риску, в среднем возрасте становятся |

|ьны|консервативными. Они оценивают события, главным образом, по результату — для них|

|й |только те события значительны, которые оставляют яркий след в памяти. |

|тип|Эмоциональные типы трудом меняют свое мнение о человеке. Они, как правило, все |

| |события рассматривают с чисто личных отношений: кто кому что сделал. |

|Ана|Обычно отличается как бы безразличием к происходящему. Однако — это только |

|лит|видимость. События интересуют этих людей лишь как строго логический процесс Они |

|иче|сами живут по созданному ими графику и следят, чтобы все их поступки входили в |

|ски|какую-то систему. Быстрота действий несвойственна им. Прежде чем действовать, |

|й |они предпочитают подумать. Вследствие этого мыслительный тип часто бездействует |

|тип|в кризисных ситуациях. Однако когда кризис углубляется, способность его |

| |справляться с этим кризисом возрастает. Никакой другой тип так не может |

| |планировать предстоящую деятельность как мыслительный. Такие люди жестко |

| |придерживаются составленного ими плана и отстаивают его всеми средствами. Речь |

| |является средством их борьбы. При недостатке интеллекта такие люди превращаются |

| |в догматиков. Кардинальными чертами таких людей бывают: «придирчивый», |

| |«самоуверенный», «трудный», «надменный». |

|Ощу|Воспринимает настоящее во всей его полноте и не примешивает свой прошлый опыт к |

|щаю|настоящему. Он не вникает в то, как событие возникло, для него важно то, что |

|щий|событие существует. Для таких людей конкретность предмета самое важное. |

|тип|Логические рассуждения не для него. Этот тип хорошо справляется с кризисными |

| |ситуациями и неожиданностями. Эти люди привыкли действовать, они активны. Как |

| |правило, они направляют свою активность на общественные цели, однако, нередко |

| |они вызывают неурядицу на производстве. Часто такие люди характеризуются чертами|

| |лидера и преуспевают стремлении занять руководящее место. |

|Инт|Часто производит на окружающих людей впечатление человека легкомысленного, |

|уит|непрактического, нереалистического. Такие люди очень быстро перескакивают с |

|ивн|одной деятельности на другую, у них постоянно возникают разные идеи, и они сразу|

|ый |же пытаются их реализовать. Они, как правило, не пунктуальны, со временем |

|тип|обращаются свободно. Люди этого склада хорошо вдохновляют других видением |

| |будущего. Это хорошие агитаторы. Если эти люди умны и уравновешены, они хорошо |

| |предвидят будущее, если их интеллект не на высоте, они могут сильно навредить |

| |окружающим. Свои убеждения такие люди отстаивают с яростью. Жизнь часто утомляет|

| |их, все, что ускоряет жизнь, приветствуется ими. |

Я считаю, что принадлежу к интуитивному типу, потому что большая часть

этих черт подходит и ко мне. Но я не согласна с пунктом о пунктуальности. Я

считаю, что пунктуальность – одно из важнейших качеств человека. Ведь при

собеседовании о приеме на работу работодатель в первую очередь смотрит на

это. Да и вообще, опаздывать на встречу с человеком очень невежливо.

Поэтому я стараюсь развивать в себе пунктуальность, хотя все время куда-то

спешу, боясь опоздать.

особенности моего

поведения и чувств по Айзенку Г.

При приеме на работу очень часто используется метод тестов для получения

наиболее полной информации о человеке - его умственных способностях,

личностных качествах.

Как известно, общепринятая процедура оценки личности при помощи теста

предполагает обстановку эксперимента. Испытуемому предлагается решить

несколько задач или ответить на несколько вопросов. Примером такого теста

является личностный опросник Айзенка.

Личностный опросник Айзенка

Вопросы:

1. Вы часто испытываете тягу к новым впечатлениям, к тому, чтобы

«встряхнуться», испытать возбуждение.

2. Вы часто нуждаетесь в друзьях, которые Вас понимают, могут ободрить или

утешить.

3. Вы человек беспечный.

4. Вам очень трудно отвечать людям «нет».

5. Прежде, чем что-либо предпринять. Вы задумываетесь.

6. Если Вы обещаете что-то сделать, то всегда сдерживаете свои обещания.

7. У Вас часто бывают спады и подъемы настроения.

8. Обычно Вы поступаете и говорите быстро, не раздумывая.

9. Вы часто чувствуете себя несчастным человеком без достаточных на то

причин.

10. На спор Вы сделаете все, что угодно.

11. У Вас возникает чувство робости и смущения, когда Вы хотите завести

разговор с симпатичной (ным) незнакомкой (цем).

12. Иногда Вы выходите из себя, злитесь.

13. Вы часто действуете под влиянием минутного настроения.

14. Вы часто беспокоитесь из-за того, что сделали или сказали что-нибудь

таков, чего не следовало бы делать или говорить.

15. Вы предпочитаете книги встречам с людьми.

16. Вас легко обидеть.

17. Вы любите часто бывать в компании.

18. У Вас бывают иногда мысли, которые Вы хотели бы скрыть от других.

19. Вы иногда полны анергии так, что все горит в руках, а иногда совсем

вялы.

20. Вы предпочитаете иметь поменьше друзей, но зато особенно близких Вам.

21. Вы часто мечтаете.

22. Когда на Вас кричат» Вы отвечаете тем же.

23. Вас часто беспокоит чувство вины.

24. Все Ваши привычки хороши и желательны.

25. Вы способны дать волю своим чувствам и вовсю повеселиться в компании.

26. Вы считаете себя человеком возбудимым и чувствительным.

27. Вас считают человеком живым и веселым.

28. Часто, сделав какое-нибудь важное дело, Вы испытываете чувство, что

могли бы сделать его лучше.

29. Вы больше молчите, когда находитесь в обществе других людей.

30. Вы иногда сплетничаете.

31. Бывает, что Вам не спится из-за того, что разные мысли лезут в голову.

32. Если Вы хотите узнать о чем-нибудь, то Вы предпочитаете прочитать об

этом в книге, нежели спросить кого-либо.

33. У Вас бывают сердцебиения.

34. Вам нравится работа, которая требует от Вас постоянного внимания.

35. У Вас бывают приступы дрожи.

36. Вы всегда платили бы за провоз багажа на транспорте, даже если не

опасались бы проверки.

37. Вам неприятно находиться в обществе, где подшучивают друг над другом.

38. Вы раздражительны.

39. Вам нравится работа, которая требует быстроты действий.

40. Вы волнуетесь по поводу каких-то неприятных событий, которые могли бы

произойти.

41. Вы ходите медленно и неторопливо.

42. Вы иногда опаздывали на свидание или на работу.

43. Вам часто снятся кошмары.

44. Вы так любите поговорить, что никогда не упускаете случая побеседовать

с незнакомым человеком.

45. Вас беспокоят какие-то боли.

46. Вы чувствовали бы себя очень несчастным, если бы длительное время были

лишены широкого общения с людьми.

47. Вы можете назвать себя нервным человеком.

48. Среди Ваших знакомых есть люди, которые Вам явно не нравятся.

49. Вы весьма уверенный в себе человек.

50. Вы легко обижаетесь, когда люди указывают на Ваши ошибки в работе или

на Ваши личные промахи.

51. Вы считаете, что трудно получить настоящее удовольствие от вечеринки.

52. Вас беспокоит чувство, что Вы чем-то хуже других.

53. Вам легко ввести оживление в довольно скучную компанию.

54. Бывает, что Вы говорите о вещах, в которых не разбираетесь.

55. Вы беспокоитесь о своем здоровье.

56. Вы любите подшучивать над другими.

57. Вы страдаете от бессонницы.

Ключ к опроснику

| |Эмоциональная нестабильность (нейротизм) | |

| | |24 | | |

|Меланхолик | |I | |Холерик |

| | |13 | | |

|Интраверт |0 – 12 | |13 - 24 |Экстраверт |

| | |12 | | |

|Флегматик | |I | |Сангвиник |

| | |0 | | |

| |Эмоциональная стабильность (устойчивость) | |

Результаты:

I. Шкала интраверсия-экстраверсия: 14 - экстраверт.

II. Шкала эмоциональной стабильности 11 - эмоциональная устойчивость.

III. Шкала скрытность-откровенность 0 - откровенность.

Согласно Айзенку:

Экстраверт общителен, любит веселиться, имеет много друзей, читать и

учиться не любит. Он любит рисковать, действует под влиянием момента, за

словом в карман не лезет. Склонен к переменам, по натуре оптимистичен,

имеет тенденцию к агрессивности, эмоции и чувства строго не контролирует.

Эмоциональная устойчивость – этот человек уравновешен, хорошо

приспосабливается к новой среде.

качества менеджера

Для того, чтобы полноценно работать, проявляя себя и внося что-то новое в

предприятие, каждый менеджер должен обладать определенными личностными

качествами. Например, Ф. Тейлор считал, что идеальным считается умный,

образованный, тактичный менеджер, обладающий высокими техническими

знаниями, решительный, энергичный, честный. Другой классик менеджмента А.

Файоль считал, что менеджер должен обладать предвидением, организаторскими

способностями, быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитый

интеллект, высокий уровень культуры и нравственности.

В принципе у каждой страны свои критерии оценки качеств специалиста.

Например исследовательская группа одной французской фирмы, проводя

целенаправленные беседы с менеджерами, установила, что самое важное для

хорошего менеджера это:

В настоящее время, как считают специалисты, утвердилась американская и

английская система качеств и черт характера менеджера.

|№ |Англия |США |

|1 |Способность делегировать власть |Развитость ума |

|2 |Коммуникабельность |Честность |

|3 |Доступность |Логичность |

|4 |Умение слушать |Техниковооруженность |

|5 |Авторитетность |Широта познаний |

|6 |Компетентность |Перспективность |

|7 |Техниковооруженность |Коммуникабельность |

|8 |Честность |Цельность характера |

|9 |Твердость |Лидерство |

|10 |Заинтересованность в людях |Способность делегировать власть |

|11 |Позитивность |Ораторские способности |

|12 |Решительность |Умение принимать решение |

|13 |Юмористичность |Твердость |

|14 |Широта способностей |Умение сосредотачиваться |

|15 |Продуктивность |Умение воспитывать |

|16 |Дружелюбие |Чувство юмора |

|17 |Прилежание |Умение слушать |

|18 |Общительность |Желание слушать |

|19 |Знание специальности |Объективность |

|20 |Отсутствие болтливости |Организаторские способности |

Качества, которыми я обладаю:

. Коммуникабельность;

. Честность;

. Умение принимать решение;

. Умение и желание слушать;

. Дружелюбие;

. Умение сосредотачиваться;

. Умение воспитывать;

. Заинтересованность в людях.

В принципе о себе можно говорить очень долго, поэтому я закончу этот

список.

Качества, которыми я не обладаю:

. Авторитетность;

. Знание специальности;

. Широта познаний;

. Лидерство;

. Способность делегировать власть;

. Решительность;

. Твердость.

Я думаю, что менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Его

главная задача – делать дело при помощи других людей, добиваться

коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего

менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы.

Каждый человек-менеджер находит свой стиль работы, общения с

персоналом. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой

спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с

равной эффективностью – внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы

работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые характерные черты,

все же присущи менеджерам различных стилей.

Каждый должен быть предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах

сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы.

Оптимистичность. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи,

потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно

меньше, так как ожидает плохих новостей.

Любовь к людям. Его интересует, что делают другие. Он человечен, человечен,

отдает себе отчет в собственных слабостях, что делает его терпимее к

слабостям других.

Смелость. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только

потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным.

Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то

он не возложит вину на него и не потеряет в него веру.

Тактичность и внимательность. Основной принцип: критиковать работу, а не

человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое

замечание нужно упаковывать как бутерброд – меж двух ломтей хвалы.

Справедливость – тоже важная черта менеджера. Например, если сотрудник

получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, вероятно,

появится десяток недовольных. Когда подчиненный совершает ошибку, ему

нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.

Честолюбие. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и

разделяет их успех. Он вдохновляет таким образом других своим энтузиазмом и

энергией, и все преуспевают по службе.

Скромность. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо

скрывать свои ошибки.

Уверенность. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без

высокомерия – вот отличительные черты сильного менеджера.

глава II

функции управленческого цикла: планирование, организация, мотивация,

контроль.

Для каждого менеджера самая важная способность – это способность эффективно

управлять. Это:

. способность управлять собой;

. четкие личные цели;

. упор на постоянный личный рост;

. навык решать проблемы;

. изобретательность и способность к инновациям;

. высокая способность влиять на окружающих;

. знание современных управленческих подходов;

. способность руководить;

. умение обучать и развивать подчиненных;

. способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Управление – это непрерывный процесс, состоящий из перманентно

повторяющихся и взаимосвязанных действий.

Эти действия определяются в качестве функций управления. Анри Фойоль

различал 6 таких функций:

1. Предсказывание.

2. Планирование.

3. Организовывание.

4. Распоряжение.

5. Координирование.

6. Контролирование.

Другие авторы разрабатывали иные функции. Например, по обзору литературы

можно определить следующие:

1. Маркетинг.

2. Прогнозирование.

3. Планирование.

4. Организация.

5. Распорядительство (командование).

6. Мотивация.

7. Руководство.

8. Координация.

9. Контроль.

10. Коммуникация.

11. Исследование.

12. Оценка.

13. Принятие решений.

14. Подбор персонала.

15. Представительство.

16. Ведение переговоров и заключение сделок.

Функций можно сформулировать много, но базовыми, которые включают все

остальные, являются:

. Планирование.

. Организация.

. Мотивация.

. Контроль.

Планирование

Эта функция представляет собой процесс подготовки решений. Его назначение

состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и

внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального

функционирования и развития предприятий, входящих в фирму.

Есть несколько форм планирования (в зависимости от длительности планового

периода):

1. Перспективное планирование (прогнозирование).

2. Среднесрочное планирование.

3. Текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Планирование включает этапы:

. Постановка целей. «Цели должны быть сконцентрированы на самом важном».

Таковым в условиях рынка является продукция, потребность которой ощущает

потребитель. Работать на потребности рынка – наиважнейшая цель экономики.

. Определение исходных предпосылок. Они жизненно важны для любой цели.

Например, выбирая цель перехода к рыночной экономике, необходимо обдумать

не только детали этого процесса – технические, экономические, финансовые,

но и учесть психологическую атмосферу в обществе.

. Выявление альтернатив. Они выявляются разными методами:

. Простым набором на основании опросов или высказываний.

. Путем обсуждения выдвинутых проблем в малых группах.

. Выбор наилучшей альтернативы. Для этого применяется метод Дельфы, когда

каждый участник обсуждения выносит свое мнение по поводу той или иной

альтернативы, и все это сопоставляется. Экспертам, которые не знают друг

друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства

экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо

согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство

несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются.

Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному

мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют

своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

. Ввод и исполнение плана. Альтернатива не может сама привести к желаемому

результату. Она должна пройти испытание делом, а потом уже занять

достойное место в плане. Далее план должен быть преобразован в логическую

последовательность целенаправленных действий. Далее менеджер обязан

прозондировать подготовленный план на его эффективность.

Планы бывают:

. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности – планы НИОКР;

производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый

план.

. В зависимости от организационной структуры фирмы – планы

производственного отделения; планы дочерней компании.

Организация

Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и

исполнителей. Это прежде всего оценка менеджером своих возможностей,

изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого

работника, расстановка сил.

Организация ставит вопрос: Кто и как будет реализовывать план действий?

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-

организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление – предполагает определение

структуры фирмы, установление взаимосвязей распределение функций между

всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности

между всеми работниками.

Оперативное управление – обеспечивает функционирование фирмы в соответствии

с утвержденным планом. Он заключается в периодическом или непрерывном

сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными

планом, и последующей их корректировке.

Сам термин организация в менеджменте употребляется в двух значениях:

1. упорядочение деятельности работников,

2. раскрытие структуры предприятия, учреждения, ведомства.

Менеджер действует в условиях сложной структуры предприятия, компонентами

которой являются:

а) работник: выступает в процессе своей активности в 4 направлениях – это

человек, индивид, индивидуальность, личность. Менеджер, управляя

работником, действующим в группе, имеет дело со сложными психологическими

образованиями (характер, темперамент, способности).

б) формальная организация: каркас для размещения отдельных работников

(рядовых, специалистов, руководителей всех звеньев). Это что-то типа

пирамиды – директор – начальник цеха – мастер – бригадир. Такая

иерархическая структура реализации не идеальна, она называется линейной.

Есть также и функциональная структура, которая основана на разумной

централизации.

в) неформальная организация: каждое предприятие, кроме формальной структуры

объединяет в себе ряд неформальных социально-психологических образований

(микрогрупп), формирующихся на основе самых различных психологических

факторов, но главным образом на базе симпатии - антипатии. Что касается

размеров таких групп, то они, как правило, колеблются в пределах 2-5

человек. Неформальные группы на предприятии возникают в процессе

взаимодействия членов коллектива между собой. Люди при решении стоящих

перед коллективом задач вступают, на основе предписаний и указаний

руководителя, в деловые контакты. Наряду с этим они также вступают и в

неофициальные контакты друг с другом. Причиной этому является стремление

удовлетворять некоторые свои потребности (в общении, кооперации, дружбе и

тд). Данная структура возникает и развивается спонтанно. Она создается вне

компетенции руководства. Есть различные ее виды: диады, триады и квартеты.

Значительно реже встречаются неформальные структуры более крупных размеров,

хотя отмечено функционирование устойчивых групп и в 6-7 человек.

Самой распространенной является Диада, представляющая собой систему,

объединяющую на основе конъюнктивных связей двух лиц:

. друзей;

. партнеров;

. коллег;

. лиц, где один играет роль лидера, а второй ведомого.

г) трудовой коллектив - это совокупность работников какого-либо

предприятия, высшая форма социальной группы. В коллективе диалектически

объединены два компонента – материальный и духовный. Материальный – это

люди, а духовный – направленность людей. Развитый коллектив представляет

собой самоуправляющуюся и саморегулирующуюся систему.

д) корпорация: данный структурный компонент существует и в материальной, и

в духовной сущности. Он проявляется в приверженности людей к своей фирме,

предприятию. Например, каждая японская компания имеет свою форму рабочей

одежды, свой девиз, ритуалы. Каждая фирма считает своей обязанностью нести

определенные расходы на создание у работников положительного образа своей

фирмы. Делается все, чтобы побуждать рабочих воспринимать свое предприятие

как родную корпорацию.

Мотивация

Мотив – внутреннее побуждение человека к деятельности, связанное с

удовлетворением определенных потребностей.

Очень важно обеспечить успешное выполнение работы после проведения

подготовительных мероприятий. В этих целях используются:

1. Стимулирование – побуждение работников к активной деятельности с помощью

внешних факторов (материальное и моральное стимулирование).

2. Мотивирование – создание у работников внутренних побуждений к труду.

Мотивация складывается из совокупности мотивационных тенденций:

a) Политические, нравственные идеалы, представления о будущем, о

перспективе;

b) достаточно сильные интересы к получению впечатлений (от спорта,

искусства, развлечений);

c) устремленность к организации жизни и быта, влечение к труду творческой

деятельности, к семейной жизни.

d) Сильная потребность в чем-то (в книгах, деньгах, в тех или иных

предметах, в эстетических впечатлениях).

e) Достаточно сильное чувство (признательность, любовь, страх, гнев,

ярость, жалость).

f) Действенные моральные убеждения в необходимости соответствующим образом

реагировать в известных ситуациях.

g) Привычки (традиции, предрассудки, отношение к труду, другим людям,

вещам).

h) Подражание (мода на одежду, определенные манеры, поведение, вкусы).

Обстановочная ситуация (физическая и социальная)

Из схемы видно, что люди действуют далеко не всегда по своему желанию. Их

поведением управляют устоявшиеся субъективные и объективные факторы. Людям

только кажется, что они делают что хотят. На самом деле людьми движут

скрытые в их психике побудительные силы. Есть несколько теорий мотивации.

Психоаналитическая теория. Создателем и разработчиком теории является

австрийский психиатр Зигмунд Фрейд. Он считал, что движущими силами

человеческого поведения являются инстинкты секса и агрессии. Секс или

инстинкт жизни (эрос) признавался сначала Фрейдом единственным мотивирующим

фактором поведения. В последствии Фрейд постулировал действия другого

инстинкта — танатооса (инстинкта агрессии, разрушения и смерти). Фрейд

утверждал, что человечество еще не в полной мере владеет тайнами эроса и

танатоса, и что познание и управление этими инстинктами - задача грядущих

поколений. Это очень интересная теория, которая широко изучается

психологами и в настоящие дни.

Основой основ психоанализаа является бессознательное. Именно оно, по

Фрейду, покоит в себе многие побудительные силы человека. «Бессознательное

психическое - это реальность, подлежащая научному исследованию».

Бессознательное дает нам возможность понять скрытые поведенческие

устремления людей и тем самым обратить эти устремления на пользу

общественному производству.

Теория драйвов (от англ.drive – влечение, энергизатор поведения). Эта

теория базируется на принципах гомеостата, суть которого состоит в том, что

система имеет тенденцию самостоятельно поддерживать свое внутреннее

состояние. В принципе данная теория представляется как разновидность

бихевиористской модели S—R («стимул-реакция»). Автором этой теории является

Карл Халл.

Гедоническая теория. Эта теория возникла в Древности, уже тогда человек

устремляется к тому, чтобы максимизировать Удовольствие и минимизировать

неудовольствие, дискомфорт. Одним из инициаторов этой теории является

американский психолог П. Юнг (1961), который доказывает, что удовольствие

служит тем главным фактором, который определяет активность, направленность

и организацию поведения людей.

Но в этой теории есть несколько противоречий:

1) вряд ли можно считать принцип удовольствия, лежащий в основе

гедонической теории, всеобщим;

2) тяга к получению удовольствия и избеганию неудовольствия, дискомфорта,

боли и других неприятных ощущений действительно имеет место и с этим

нужно считаться.

Теория условных рефлексов. Создание теории принадлежит И.П. Павлову.

Главным понятием является рефлекс (ответ организма на внешнее раздражение).

Рефлексы разнообразны. Например, сокращение зрачка на яркий свет и его

расширение на темноту, вздрагивание при внезапном и сильном звуке и многие

другие. Это безусловные рефлексы, которые являются врожденными. Также есть

и условные рефлексы - реакции, приобретаемые с опытом. Этим рефлексам

обучаются. И безусловные, и условные реакции служат базой мотивации. На

первой месте здесь, конечно, находятся условные рефлексы.

В их основе лежат нервные процессы, которые формируют стереотипный ответ

организма. При взаимодействии стереотипа и реакций образуются сигнальные

системы уравновешивания организма с внешней средой. Их две, первая

представляет собой условные связи, возникающие при воздействии нейтрального

раздражителя на зрение, слух, кожу и другие органы чувств, вторая

образуется при воздействии на организм словами.

Сегодня психологи стараются учитывать все побудительные тенденции человека

в сознании и подсознании. Без этого нельзя раскрыть потенциальные

возможности человеческого фактора и, конечно, нельзя избавиться от

стрессов, которые очень мешают плодотворной деятельности и труду.

Именно знание положений данных теорий дает возможность менеджеру осознать

общий подход к осуществлению мотивации. Но на практике наиболее

распространенными в системе рыночной экономики являются теория «X» и «Y»

Мак Грегора, теория «мотивационной гигиены» Ф. Герцберга и теория иерархии

потребностей А.Г. Маслоу.

Теория «X» представляет собой подход к оценке работника с позиций

традиционализма. Здесь выделяются такие факторы:

а) средний работник не любит трудиться, основой его тенденций является

уклонение от работы;

б) работников нужно принуждать к трудовой деятельности; средствами

принуждения могут служить угрозы, наказания, а также награда;

в) средний человек избегает инициативы, он предпочитает, чтобы им

руководили.

Теория «Y» начала складываться на базе экспериментальных исследований еще

в 30-е годы. Своего современного вида она достигла в 60-е годы. Она

отвечает господствующим ныне взглядам менеджеров на поведение людей. Вот ее

основные положения:

а) внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой

активности основной массы работников. Человек способен сам продвигаться к

цели, в которой он заинтересован;

б) усилия, прилагаемые человеком к достижению цели, пропорциональны

ожидаемому вознаграждению;

в) человек не только принимает на себя ответственность, но и стремится к

ней;

г) творческая деятельность свойственна не узкому, а широкому кругу людей;

д) в условиях современного производства интеллектуальные резервы человека

используются лишь частично.

Теория «мотивационная гигиена». По мнению Герцберга, труд, приносящий

удовлетворение, способствует психическому здоровью человека. Должное

внимание руководства к названным факторам обеспечивает удовлетворенность

трудом со стороны работников, но эти факторы еще не являются побудителями

высокой трудовой активности людей. Мотиваторы: трудовые успехи, признание

заслуг, ответственность за порученное дело, профессиональный рост,

служебный рост, сам процесс труда.

Согласно гипотезе А. Маслоу потребности могут быть сведены в строгую

иерархию, которая показывает, что удовлетворение одной потребности

побуждает человека к появлению последующей.

Иерархия потребностей

Для руководителя овладение данной теорией очень важно для создания

эффективной системы управления мотивационными факторами, организации

стимулирования труда. Менеджер должен знать, какие потребности движут

работниками, какие со временем становятся более активными, а какие менее.

На основе всего вышесказанного можно сделать вывод: Прежде, чем

побуждать к труду своих подчиненных, нужно оценить свои собственные

мотивационные тенденции.

Контроль

Это одна из важнейших функций менеджмента. Контроль призван обеспечивать

правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для

внесения исправлений в запланированные показатели развития фирмы,

предприятия. Для менеджера должны стоять 2 вопроса: Кто должен

контролировать? Как нужно контролировать?

1) Контроль проявляется как непрерывный процесс управления.

2) Контроль несет в себе коммуникативные начала, присущие менеджеру

рыночных отношений. Нередко контроль становится стартом делового общения

руководителя с подчиненным, что является началом развития взаимодоверия,

следовательно партнерского взаимодействия.

Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем

самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные

показатели развития предприятия.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о

фактических результатах хозяйственной деятельности, сравнение их с планом,

выявление отклонений и ошибок, анализ их причин, разработка программ для

достижения целей фирмы.

На фирмах широко используется две формы контроля:

1. Финансовый (как основа общего управленческого контроля). Он

осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения

финансовой отчетности по важнейшим показателям деятельности по

стандартным формам. Ведется через подразделения на разных уровнях

управления: в высшем звене управления через аппарат контролера

(центральную службу); за деятельностью производственных отделений и

дочерних предприятий – через из бухгалтерию, финансовую службу, систему

планирования, которые собирают и обрабатывают информацию.

2. Административный (тактический). Это контроль за соответствием

хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете;

производится сравнение объема фактических и планируемых продаж;

анализируется состояние портфеля заказов. Функция контроля служит

важнейшим средством централизации управления со стороны высшего

руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального

сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

Решетка менеджмента

и тип менеджера

Несмотря на почти идеальные качества, которыми должен обладать менеджер, он

прежде всего человек. Со всеми его особенностями, формой взаимоотношения с

другими людьми. Как всякому человеку, ему присущи характер и темперамент.

От этого в большинстве случаев и зависит его стиль, метод, тип руководства.

Для определения типа менеджера американские психологи Р. Блэйк и Д. Моутон

провели ряд исследований и убедились, что вся их деятельность протекает в

«силовом поле» между вектором «производства» (нацеленностью на создание

товаров) и вектором «человека» (нацеленностью на гуманное отношение к

людям). Между этими векторами существует определенное противоречие:

а) если стремиться всеми силами повысить производительность труда, не

обращая внимания на потребности и желания человека, то результат будет

плачевным;

б) если все внимание уделить человеку, то ничего хорошего тоже не

получится.

Блейк и Моутон разграфили «силовое поле» на девять градаций по каждому

вектору и получили соответствующую «решетку» - матрицу типов руководителей.

Эта решетка дает возможность определить пять характерных типов

управленческого поведения:а) диктатора; б)демократа; в) пессимиста; г)

манипулятора; организатора.

| | | | | | | | | |

| | | | | | | | | |

| | | | | | | | | |

| | | | | | | | | |

| | | | | | | | | |

| | | | | | | | | |

| | | | | | | | | |

| | | | | | | | | |

| | | | | | | | | |

Составители «решетки» дали соответствующие характеристики различным типам

менеджеров.

Код 9:1 Диктатор.

Означает стиль управления, полностью ориентированный на производство и

уделяющий мало внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора.

Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Каждый пытается

уйти из-под давления. Менеджер здесь - плохой управляющий.

Код 1:9 Демократ.

Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте.

Принцип — «Надо быть всюду самим собою». Дела у такого менеджера идут как

бы сами собою. Работнику нравится обстановка, но польза небольшая, весь пыл

– в дебаты.

Код 5:5 Манипулятор

Менеджера данного типа удовлетворяет средняя производительность. Его девиз:

«Не хватать звезд с неба», Главная тактическая линия здесь — «компромисс».

Характерная особенность менеджера данного типа — половинная

заинтересованность и в производстве, и в людях. Здесь проявляется

склонность менеджера к манипулированию людьми.

Код 1:1 Пессимист.

Его девиз: «Не вмешиваться в естественный ход событий». Обычно люди с таким

взглядом на руководство — это случайные люди в менеджменте или

«спустившиеся с неба», то есть назначенные кем. Польза от таких людей

невелика.

Код 9:9 Организатор.

Самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также потребности

и интересы людей. Его важнейшая характеристика: устремленность к инновациям

и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где

действуют такие менеджеры, обычно процветают. В принципе, менеджер данного

типа представляет собой эталон современного управляющего.

Для того, чтобы понять, какой я менеджер, я провела тест «Ориентация».

«Ориентация»

1. Вероятно всегда был бы председателем группы.

2. Решился бы на сверхурочную работу.

3. Предоставил бы членам группы полную свободу действия в работе.

4. Поддерживал бы одинаковые способы деятельности.

5. Позволил бы людям при решении проблемы критически мыслить.

6. Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучше, чем

конкурирующие группы.

7. Говорил бы как представитель своей группы.

8. Побуждал бы членов группы к большему старанию.

9. Испытывал бы свои идеи в группе.

10. Разрешил бы членам группы полную инициативу.

11. Много работал бы в надежде на повышение.

12. Терпел бы замедленные действия и неуверенность.

13. В присутствии похитителей выступал бы от имени группы.

14. Хочу поддерживать высокий ритм работы.

15. Даю работникам возможность работать с развязанными руками.

16. В конфликтных ситуациях в группе действую как посредник.

17. Утопаю в деталях.

18. Представляю группу в ее отношениях с внешним миром.

19. Не хотел бы предоставлять членам группы свободу действий.

20. Решаю, что делать и как делать.

21. Побуждал бы к росту производительности труда.

22. Делегировал бы некоторым работникам полномочия, которые мог бы оставить

себе.

23. Обычно дела идут так, как я предсказывал.

24. Разрешаю группе выдвигать много инициативных предложений.

25. Даю членам группы конкретные задания

26. Хочу вносить изменения.

27. Прошу членов группы работать интенсивнее.

28. Считаю, что члены группы хорошо используют свои способности критически

мыслить.

29. Составил бы график работы.

30. Отказался бы объяснять свои действия.

31. Убеждаю других в том, что мои идеи пошли бы им на пользу.

32. Разрешаю группе самостоятельно определять ритм своей работы.

33. Призвал бы группу превысить свои рекордные показатели.

34. Действовал бы, не советуясь сначала с группой.

35. Предполагал бы, что все члены группы соблюдают инструкции и

предписания.

Проанализировав ответы на вопросы, я установила, что принадлежу к типу

менеджера «на людей». Этот тип успешен в управлении персоналом.

Тест «Взаимодействие»

1. Даю подчиненным нужные поручения даже в том случае, если есть опасность,

что при их невыполнении критиковать будут меня.

2. У меня всегда много идей и планов.

3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.

4. Мне в основном удается привести логически правильные аргументы при

обсуждениях.

5. Я настраиваю своих сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи

самостоятельно.

6. Если меня критикуют, то я защищаюсь несмотря ни на что.

7. Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.

8. Для того чтобы провести какое-либо мероприятие, мне приходится строить

планы заранее.

9. Свои ошибки я по большей части признаю.

10. Я предлагаю альтернативы к предложениям других.

11. Защищаю тех, у кого есть трудности.

12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.

13. Мой энтузиазм заразителен.

14. Я принимаю во внимание точки зрения других и стараюсь включать их в

обсуждаемые проекты.

15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.

16. Я с пониманием выслушиваю эмоционально высказываемые аргументы других.

17. Ясно выражаю свои мысли.

18. Я признаюсь, что не все знаю о проблеме.

19. Энергично защищаю свои взгляды.

20. Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто бы они были моими.

21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу

контраргументы.

22. Я помогаю другим советом.

23. Увлекаясь своими идеями, я обычно не беспокоюсь о чужих доводах.

24. Я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей

собственной.

25. Если кто-то не согласен со мною, я ищу доводы, чтобы переубедить этого

человека.

26. Использую все доводы, чтобы заставить согласиться со мной.

27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.

28. Я всегда нахожу возможность, как облегчить другим поддержку моих идей.

29. Я понимаю чувства других людей.

30. Я больше говорю о своих идеях, чем выслушиваю других.

31. Прежде, чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.

32. Излагаю свои мысли системно.

33. Я помогаю другим получить слово при обсуждении проблемы.

34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.

35. Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за

ходом их мыслей.

36. Я никого не перебиваю.

37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.

38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других.

39. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей.

40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, кто очень

редко просит слова.

К сожалению, тест показал, что мое поведение не получает однозначной оценки

в коллективе.

стиль руководства людьми. правила Дейла Карнеги.

В современном менеджменте очень распространена схема деления менеджеров на

пять типов в зависимости от ориентации на дело и человека. Выделяются:

диктаторы, демократы, пессимисты, манипуляторы и организаторы. Делаются

также подобные попытки и у нас. Одна из таких схем разработана по

основанию стиля руководства людьми. Здесь выделяются десять типов:

1. Авторитарный. Стремится доминировать и подчинять себе всех, с кем

сталкивается в практической деятельности. Отстраняет подчиненных от

участия в управлении. Подавляет инициативу исполнителей.

2. Коллегиальный. Девиз такого руководителя: «Моя точка зрения — одна из

возможных». Это обычно демократ по натуре, профессионал по образованию и

опыту работы. Поощряет инициативу, делегирует полномочия в управлении.

3. Дипломатический. Характеризуется способностью быстро перестраиваться на

новую модель деятельности. Тяготеет к общительности, берет на себя

инициативу в переговорах. Крайний тип характеризуется изворотливостью и

демагогией.

4. Либеральный. Предоставляет подчиненным полную свободу действий, поощряет

инициативу. Берет на себя ответственность за поведение подчиненных. В

качестве отрицательных черт выступают — попустительство, пренебрежение к

осуществлению контрольной функции, либерализм по отношению к лодырям.

5. Авральный. Работу обычно организует по принципу «Давай, давай! Потом

разберемся». Нередко осуществляет мобилизацию всех материальных и

духовных ресурсов подчиненных на выполнение конкретного задания. При

частом использовании данного принципа страдает ритмичность работы

подразделения.

6. Конструктивный. Главная особенность данного типа — постоянный поиск и

содание условий для полезных преобразований. По натуре — это инноватор,

побудитель подчиненных на использование в своей деятельности

нестандартных приемов. В качестве негативных черт следует отметить

чрезмерную увлеченность преобразованиями.

7. Документальный. Этот тип воспитал у себя веру в «хорошую бумагу». Обычно

— это прирожденный аппаратчик. Он верит, что управлять людьми можно

только из канцелярии. Данный тип проявляет и положительные тенденции в

своей деятельности — аккуратность, подтянутость, осмотрительность.

8. Демонстрационный. Часто прибегает к призывам. Умеет воодушевлять людей

на трудные дела. (Эта тактика хорошо работает при возбуждении духа

соперничества). Стремится к демонстрации своей исполнительности перед

вышестоящим начальством. В связи с этим такой стиль деятельности нередко

выливается в приписки и очковтирательство.

9. Компромиссный. Данный тип тяготеет к разного рода компромиссам. Такое

поведение крайне необходимо для урегулирования конфликтов. Однако частое

применение тактики компромисса ведет к отказу от приемов применения

жесткого контроля за деятельностью подчиненных.

10. Деловой. В данном типе сочетаются многие положительные черты всех

названных типов. Девизом здесь служит — «Работа! Работа! Работа!» В

результате ориентация на личность работника отходит на второй план.

Для того чтобы определить свой стиль руководства, я провела 2 теста.

«Стиль руководства»

в тесте представлено 20 утверждений, нужно оцените в балльной системе как

часто я поступаю, когда мне приходится взаимодействовать другими людьми.

|Действия |Часто |Редко |

|Указываете людям, что надо делать |5 |4 |3 |2 |1 |

|Выслушиваете мнения других людей |5 |4 |3 |2 |1 |

|Даете возможность другим участвовать в принятии решения |5 |4 |3 |2 |1 |

|Даете возможность другим действовать самостоятельно |5 |4 |3 |2 |1 |

|Настойчиво объясняете как надо что-либо делать |5 |4 |3 |2 |1 |

|Обучаете людей умению работать |5 |4 |3 |2 |1 |

|Советуетесь с другими |5 |4 |3 |2 |1 |

|Не мешаете другим работать |5 |4 |3 |2 |1 |

|Указываете, когда надо работать |5 |4 |3 |2 |1 |

|Учитываете успехи других |5 |4 |3 |2 |1 |

|Поддерживаете инициативу |5 |4 |3 |2 |1 |

|Не вмешиваетесь в процесс определения целей деятельности другими|5 |4 |3 |2 |1 |

|Показываете как надо работать |5 |4 |3 |2 |1 |

|Иногда даете возможность другим принимать участие в обдумывании |5 |4 |3 |2 |1 |

|проблемы | | | | | |

|Внимательно выслушиваете собеседников |5 |4 |3 |2 |1 |

|Если вмешиваетесь в дела других, то по-деловому |5 |4 |3 |2 |1 |

|Мнения других не разделяете |5 |4 |3 |2 |1 |

|Прилагаете усилия с целью улаживания разногласий |5 |4 |3 |2 |1 |

|Стараетесь улаживать разногласия |5 |4 |3 |2 |1 |

|Считаете, что каждый должен применять свой талант как может |5 |4 |3 |2 |1 |

На основе теста я установила, что мой стиль руководства коллегиальный. Для

меня на самом деле очень важно, чтобы у каждого человека в группе было не

только собственное мнение, но и каждый вопрос рассматривался всеми с разных

точек зрения. Я считаю, что демократия – это хороший способ работы,

взаимодействия для налаживания контакта с людьми, поиска оптимальных

решений проблемы.

Общее число баллов, которое я набрала – 81, это говорит об устремленности

к взаимодействию с людьми.

ТЕСТ: КОМАНДОВАТЬ ИЛИ ПОДЧИНЯТЬСЯ?

1. Дружба для вас

А — сотрудничество

Б — поддержка

В — альтруизм

2. Настоящий художник (артист) должен прежде всего обладать

А — талантом

Б – решимостью

В — подготовкой

3. На вечеринке вы чаще чувствуете себя

А — «петушком»

Б - «курицей»

В— «цыпленком»

4. Если бы вы были геометрической фигурой, то были бы

А— цилиндром

Б — сферой

В - кубом

5. Когда вам нравится мужчина (женщина), вы:

А - делаете первый шаг

Б - ждете, пока он (она) сделает первый шаг

В — делаете мелкие шажки

6. Вы сталкиваетесь с неожиданностью (не только сидя за рулем) и:

А — тормозите

Б – прибавляете скорость

В – теряетесь

7. Если вам приходится говорить на публике, вы чувствуете что:

А - вас слушают

Б - вас критикуют

В — смущаетесь.

8. В экспедицию лучше брать товарищей

А – крепких

Б — умных

В — опытных

9. Скажем правду. Золушка была:

А - несчастная девочка

Б - хитрюга-карьеристка

В — брюзга

10. Как бы вы определили свою жизнь:

А - партия в шахматы

Б — матч бокса

В — игра в покер

Я набрала 22 очка, следовательно я - младший офицер.

Пояснение:

Это довольно неловкое положение: между молотом и наковальней. Вы и на

работе с трудом принимаете решения, так ведь? Вы ? немножко руководитель,

немножко - командующий, а немножко — войско. Вам трудно добиваться

признания, ваши аргументы - слишком рациональны и основаны лишь на

собственном опыте.

Правила Дейла Карнеги

Дейл Карнеги (1888—1955) — известный американский специалист в области

человеческих отношений. Его родители — не слишком удачливые фермеры.

Обучаясь в колледже, Карнеги стремился преодолеть комплекс неполноценности,

вызванный материальным неблагополучием семьи и своей физической слабостью.

Он разработал систему выработки уверенности в себе путем публичных

выступлений. После окончания колледжа продавал автомобили, но хотя и

преуспевал, чувствовал в себе склонности к другому роду деятельности. Начав

читать лекции о своей системе в Манхэттене в Христианской ассоциации

молодых людей, он вскоре стал известен всей Америке. В 1936 году вышла в

свет его первая книга «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей

», которая побила все рекорды популярности: 10 лет числилась бестселлером в

списках газеты «Нью-Йорк Тайме».

Ниже даются сформулированные самим Д. Карнеги правила. придерживаясь

которых, можно: а) упростить решение многих своих личных проблем; б) лучше

понять зарубежного бизнесмена. в) добиться успеха в убеждении других людей.

Шесть правил, соблюдение которых позволяет понравиться людям

1. Искренне интересуйтесь другим человеком.

2. Улыбайтесь.

3. Помните, что имя человека — это сами сладостный и самый важный для него

звук.

4. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе самом.

5. Говорите только, что интересует Вашего собеседника.

6. Внушайте Вашему собеседнику сознание его значительности и делайте это

искренне.

Двенадцать правил, соблюдение которых позволяет склонить людей

к вашей точке зрения.

1. Единственный способ одержать верх в споре — это уклониться от него.

2. Проявляйте уважение к мнению вашего собеседника. Никогда не говорите

человеку, что он не прав.

3. Если вы не правы, признайте это быстро и решительно.

4. С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона.

5. Заставьте собеседника сразу же ответить вам «Да».

6. Пусть большую часть времени говорит ваш собеседник.

7. Пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему.

8. Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего

собеседника.

9. Относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других.

10. Взывайте к более благородным мотивам.

11. Драматизируйте свои идеи, подавайте их эффектно.

12. Бросайте вызов, задевайте за живое.

Девять правил, соблюдение которых позволяет воздействовать на людей,

НЕ ОСКОРБЛяя ИХ И НЕ ВЫЗЫВАя чУВСТВА ОБИДЫ

1. НАчИНАЙТЕ С ПОХВАЛЫ И ИСКРЕННЕГО ПРИЗНАНИя ДОСТОИНСТВ СОБЕСЕДНИКА.

2. Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно.

3. Сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуйте

своего собеседника.

4. Задавайте собеседнику вопросы, вместо того, чтобы ему что-то

приказывать.

5. Давайте людям возможность спасти свой престиж.

6. Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечайте

каждый их успех. Будьте чистосердечны в своей оценке и щедры на

похвалу.

7. Создавайте людям хорошую репутацию, которую они будут стараться

оправдать.

8. Прибегайте к поощрениям.

9. Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете.

Д. Карнеги постоянно ссылается на авторитеты. Он тщательно подбирает

цитаты, поддерживающие выдвинутую им схему.

стрессоустойчивость.

Продолжительность пребывания на работе руководителей колеблется в

пределах 11—15 часов на крупных предприятиях или в центральном аппарате, и

9—19 часов на средних предприятиях, поэтому руководящий аппарат относится к

категории работников с ненормированным рабочим днем.

Среди людей этой профессии очень много страдающих сердечно-сосудистыми

заболеваниями – гипертонией, ишемической болезнью сердца. Причиной многих

недугов у руководителей, по мнению исследователей, является стресс.

Стресс очень влияет на нашу жизнь. Согласно демографическим данным он

уносит миллионы жизней на протяжении 30 – 35 лет.

Стресс в переводе с английского напряжение — это физиологическое и главным

образом психическое напряжение организма.

Стресс подразделяется на информационный и эмоциональный.

Информационный проявляется в ситуациях, когда человек не справляется с

обрушивающимися на него потоками информации

Эмоциональный возникает в ситуациях житейских или производственных

неурядиц, угрозы, опасности, обиды, тревоги.

Психологические стрессы вызываются не каким-нибудь одним даже очень

сильным раздражителем, а серией мелких постоянных, каждодневных волнений.

Известий американский психолог Р. Лазарус по этому поводу говорит:

«Человека отправляют в сумасшедший дом не какие-то там чрезвычайные

обстоятельства, а нескончаемая цепь мелких трагедий, не смерть любимой, а

порвавшийся шнурок, когда не остается времени, чтобы заменить его на новый.

Стресс вызывает в организме определенные сдвиги, которые в зависимости от

личностных отношений к внешним воздействиям, вызывают либо реакцию

повышенной активности, либо пассивности или ухода в себя, что ведет к

негативным изменениям в психике: люди опускают руки, признают свою

обреченность, у некоторых вспыхивают суицидальные устремления.

Стресс включает в себя три фазы

1. Фаза тревоги. Люди с устойчивой психикой сравнительно быстро

преодолевают фазу тревоги и «берут себя в свои руки», психически

неустойчивых это влияет очень сильно, и они «сдаются».

2. Фаза сопротивления. У слабых людей она скоротечна, а порою даже и не

выражена. Такие люди легко прекращают борьбу и психически истощаются. При

встрече с препятствиями они часто оказываются совершенно сломленными.

3. Фаза истощения. Разрушающая фаза, когда не только нервная система, но и

организм снижают свои защитные функции с ослабляются. Таким людам

необходим хороший отдых от всех проблем.

Очень важно каждому человеку, не только менеджеру, выявить свои

наклонности к стрессу, так как в любой профессии важно всегда сохранять

спокойствие, рассудительность, умение реагировать правильно на неадекватные

ситуации. Так же очень важно знать: справляется ли каждый человек с этим

стрессом.

С этой целью я провела тест под названием

Справляетесь ли вы со стрессом?

1. Успеваете ли вы каждый день обедать?

2. Спите ли семь – восемь часов в сутки?

3. Спокойно ли протекает ваша семейная жизнь?

4. Есть ли у вас друг, готовый помочь в трудную минуту?

5. Занимаетесь регулярно спортом?

6. Курите ли?

7. Любите ли спиртное?

8. Соответствует ли вес вашему росту?

9. Хватает ли вашей зарплаты на покрытие всех расходов?

10. Имеете ли твердые убеждения?

11. Регулярно ли ходите в кино и театр?

12. Много ли у вас знакомых и друзей?

13. Делитесь ли вы с ними наболевшими проблемами?

14. Сохраняете ли спокойствие во время ссоры?

15. Рассказываете ли о своих заботах соседям или сослуживцам?

16. Находите ли время для отдыха?

17. Умеете ли рационально организовать свое время?

18. Пьете ли ежедневно крепкий чай или кофе?

19. Любите ли вы спать днем?

За каждый утвердительный ответ нужно поставить 1 очко; за отрицательный – 5

очков.

Вывод:

Менее 30 очков вы вообще не поддаетесь стрессу.

30 – 49 очков легко справляетесь со стрессовыми ситуациями

50 – 74 очка с трудом справляетесь с ними

Более 75 очков чтобы выйти из стресса, вам требуется помощь друзей или

медицины.

Я набрала 55 очков. Это не очень хороший показатель. Для человека, который

с трудом справляется со стрессом, очень важно рационально организовывать

свой день, больше времени уделять отдыху, физическим упражнениям, также

очень важна профилактика стресса.

глава III

основные черты хороших работников, руководителя, отношений, обстановки.

черты слабого руководителя

Важным в процессе работы какого-либо подразделения на потоке, участке, в

цехе является наличие четырех главенствующих форм: хороший работник,

хороший руководитель, хорошие отношения по вертикали и хорошая рабочая

обстановка.

Хороший работник.

Главными чертами такого работника в Японии признаются:

. общительность,

. чувство ответственности,

. стремление к сотрудничеству,

. отменное здоровье

. дух соперничества.

Человек с такими качествами, по мнению японских менеджеров, доволен

своей работой, понимает свое место в иерархии подчинения, осознает значение

исполняемых им функций, всегда устремлен к делу. В группе качества такой

работник проявляет инициативу, не довольствуется достигнутым, всегда ищет

новое. Чтобы быть в форме он постоянно работает над собой, осваивает

наиболее эффективные методики выявления дефектов, умеет пользоваться

инструментами статистики и метрологии. Нужно сказать, что в наших условиях

это, можно сказать, белое пятно. Наша культура производства сдерживает тягу

работников к добровольному овладению этими умениями и навыками, хотя

известный опыт уже наработан и созданы специальные методички. В принципе

все из нас неодинаково подходят к принятию решения. Если одни действуют без

долгих раздумий, то другие действуют по правилу « семь раз отмерь, один раз

отрежь», но я считаю, что каждый работник должен стремиться развивать в

себе черты, присущие хорошему работнику в Японии.

Хороший руководитель.

Руководить – это прежде всего управлять людьми, а чтобы осуществлять

эффективное управление, руководитель, как считают в Японии, должен прежде

всего быть предан делу, которым занимается. Он обязан быть профессионалом и

иметь лидерские способности. При этом очень важно, как трактуют японские

теоретики менеджмента, чтобы руководитель не удовлетворялся лишь

достижением сиюминутных целей, а смотрел в перспективу. Неспособность

руководителя видеть отдаленное будущее расценивается в Японии как

отсутствие управленческих способностей. Составляющими структуры таких

способностей являются: умение обучать, умение слушать, умение ставить себя

на место подчиненного. Наиболее значимой чертой характера считается

справедливость. Вряд ли можно возражать по поводу того, что и наш

руководитель должен иметь подобного рода психологический профиль.

Руководство группами качества, которые формируется на добровольных началах

и действуют на принципах полной автономии, требует от руководителя тонкого

чутья, эрудиции и профессионального такта. В общем, можно сделать вывод,

что руководитель должен быть не только очень грамотным, знающим свое дело,

но и обладать хорошими человеческими качествами.

Хорошие отношения по вертикали.

Успех слаженной деятельности на производстве не мыслим без обеспечения

единства действий руководителя и подчиненных. Такое становится возможным,

если система «руководитель-подчиненный» будет функционировать в условиях

максимальной защищенности от конфликтов. В Японии в этом плане хорошо

работают добродетели конфуцианской этики: «безусловное уважительное

подчинение старшему», но вместе с тем и «отеческая забота старшего о

младшем». В нашей культуре действуют другие социальные нормы, проявление

которых напоминает улицу с односторонним движением. В условиях, когда

начинает действовать система кружков качества, требуется двухстороннее

движение.

Хорошая рабочая обстановка.

Наблюдения показывают, что современный рабочий трудится с полной отдачей

только в тех случаях, когда ощущает тягу к своему рабочему месту.

Производственная обстановка при этом переживается как нечто приятное, куда

влечет, где каждый человек находит почву для удовлетворения своих

актуальных потребностей: один удовлетворяет материальные потребности,

другой утоляет жажду в социальном общении, третий нейтрализует свои

устремления к престижу, четвертый находит условия для реализации своих

возможностей и т.д. В условиях, когда проявилась всеобщая тяга к

обогащению труда элементами творчества, благоприятная рабочая обстановка

- важнейший фактор качества. Только в такой обстановке может сегодня

действовать группа качества.

Черты слабого руководителя

Принципы его работы:

. Он всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как

неспособен предугадывать их, почувствовать их приближение и подготовиться

к ним.

. Убежден, что знает свое дело и умеет делать лучше всех, поэтому все

старается сделать сам.

. Занят делами, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет

времени.

. Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой

подписывая телеграмму и в то же время консультируя стоящего у письменного

стола сотрудника.

. Его письменный стол всегда загружен бумагами. Причем совершенно

непонятно, какие из них важные, какие из них срочные, а какие и вовсе не

нужны.

. Работает по10-14 часов.

. Засиживается в учреждении допоздна.

. Работает даже по ночам.

. Всегда ходит с портфелем , в котором носит непрочитанные бумаги - с

работы домой, а из дома на работу.

. Решение старается отложить на завтра; ведь вопрос может решиться сам или

его решит кто-то другой.

. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешенных вопросов ложится на

его плечи, давит на психику.

. Все видит белым или четным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов.

. Склонен из мухи делать слона.

. СЛУчАЙНЫМ, ВТОРОСТЕПЕННЫМ ДЕТАЛяМ ПРИДАЕТ СЛИШКОМ БОЛЬШОЕ ЗНАчЕНИЕ,

НЕСПОСОБЕН ОТЛИчАТЬ ГЛАВНОЕ ОТ ВТОРОСТЕПЕННОГО.

. СТАРАЕТСя ПРИНяТЬ НАИЛУчШЕЕ РЕШЕНИЕ, ВМЕСТО ТОГО чТОБЫ ПРИНяТЬ

ВЫПОЛНИМОЕ.

. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности склонен

сваливать вину за свои ошибки на други , ищет «козлов отпущения».

. Когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке, в

президиуме занимает место в первом ряду.

Трудный работник

Люди, заработавшие ярлык «трудных», получают его по разным причинам. Когда

группе опытных менеджеров был задан вопрос: «Кем вам трудно управлять?» -

они выработали следующий список характеристик:

. ленивые - отлынивают от работы;

. злые - «загрязняют» свои отношения с людьми раздражительностью и

вызывающим поведением;

. беспомощные - так стараются преуспеть, что терпят неудачу;

. эмоциональные - слишком озабочены своими переживаниями;

. аморальные - обеспокоены своими корыстными целями;

. «оборонщики» - воздвигают барьеры при малейшем намеке на какие-либо

перемены;

. ожесточенные - постоянно «относятся» со своими обидами;

. «уклонисты» - активно избегают света;

. бесчувственные - на окружающих не обращают внимания;

. недалекие - обычно делают ограниченные умозаключения;

. самоуверенные - стараются выглядеть непогрешимыми;

. запуганные - опасаются всего и вся.

Мне кажется, что в этот список необходимо добавить:

. низкий профессионализм

. отсутствие у работника целеустремленности.

задатки бизнесмена

Вообще, бизнес – очень широкое понятие. Это дело, деловая активность,

направленные на решение задач, связанных в конечном итоге с осуществлением

на рынке операций обмена товарами и услугами между субъектами рынка. а

Бизнесмен, или как его еще называют, коммерсант, является субъектом

бизнеса, предпринимателем, осуществляющим эту деятельность. Настоящий

бизнесмен, по моему мнению, должен обладать определенными способностями,

взглядами и деловой хваткой, он очень настойчив, хорошо ориентируется в

конъюнктуре, но не идет на безумный риск.

Для того чтобы определить задатки бизнесмена у себя воспользуюсь тестом

- «Задатки бизнесмена», в котором даются 12 вопросов и к каждому из них по

три ответа.

Тест

1. Каким способом легче всего делать деньги:

а) много работать, быть хорошо информированным, рисковать, и, конечно же,

вкладывать имеющиеся деньги в дело;

б) надеяться на «дядюшкино» наследство, пытать счастья в лотерее;

в) постепенно делать карьеру, пройдя все ступени вплоть до руководящей, или

же заняться политикой.

2. Какой персонаж Уолта Диснея вызывает у вас самую большую улюбку:

а) Дональд Дак;

б)Густав Ганс;

в)Догоберт Дак.

3. Какой размер прибыли может, по вашему мнению, побудить богатейших людей

мира заключить сделку:

а) от полумиллиона до миллиона;

б) до десяти миллионов;

в) десятки миллионов и выше.

4. С каким высказыванием вы согласны:

а) чем больше денег, тем больше удовольствия;

б) деньги означают власть;

в)деньги вызывают много зависти

5. Известна ли вам так называемая игра «по письму?» Вы кладете в конверт

небольшую сумму, ищете жертву, которая так же платит, и в конечном счете

ваше капиталовложение возвращается к вам в многократном размере. Какую роль

вы готовы при этом играть:

а) не участвовать;

б) участвовать и зарабатывать при этом;

в) быть инициатором игры.

6. Придаете ли вы значение тому, чтобы о вас упоминали в разделе «Светская

жизнь» в различных газетах:

А) я был бы очень этому рад;

б) нет;

в) обо мне и так часто пишут;

7. Каким способом можно выиграть на скачках?

а) рисковать высокими ставками;

б) экономить деньги, ограничиваясь лишь присутствием на скачках;

в) купить лошадь-победителя;

8. Кто, по вашему мнению, имеет наибольший шанс быстро и надежно стать

богачем:

а) режиссер, актер, писатель, художник, спортсмен-рекордсмен;

б) адвокат, врач, маклер, политик;

в) глава фирмы, издатель.

9. Как вы относитесь к бизнесу, общаясь с приятелями?

а) я готов ссужать своих приятелей деньгами. Когда-нибудь и они дадут мне

взаймы;

б) деньги и дружба несовместимы;

в) я готов брать взаймы у друзей , но не давать.

10. Будьте откровенны. Если вам удалось стать миллионером, наслаждались бы

вы этим ощущением:

а) разумеется, я бы наслаждался этим;

б) я бы продемонстрировал свое наслаждение всем тем, кто мне не доверял или

смотрел на меня свысока:

в) нет.

11. Куда вложили бы вы свои миллионы:

а) в недвижимость, имущество, собрание предметов искусства;

б) в акции и другие ценные бумаги;

в) я сделаю так, как решит моя жена (муж).

12. Если уж у вас есть пара миллионов, будете ли вы стремиться заработать

дополнительно:

а) не обязательно мелкую сумму , но от крупной не откажусь;

б) конечно;

в) нет, поскольку, мне хватает.

Из полученного результата можно сделать вывод, что мой уровень задатков –

ниже среднего.

обоснование своего места работы и должности

Место работы

Я бы хотела работать в одной из отраслей сельского хозяйства, так как

считаю, что на сегодняшний день оно является очень перспективным для нашей

страны.

В принципе данная отрасль претерпела множество изменений в процессе своего

развития, ее также можно назвать многострадальной. В царский период

сельское хозяйство давало больше половины продукции народного хозяйства

России, но оно все равно было очень отсталым, наша страна стояла на одном

из последних мест в мире. В истории советской деревни, как нигде проявилась

трагедия всего российского народа в период коммунистического режима и

командно-административной экономики.

Сейчас ситуация меняется. Сельское хозяйство, как и другие отрасли нашей

экономики переживает большие перемены. Переход к рыночным отношениям,

демократизация общественной жизни в целом привели к расширению сферы

гражданско-правового регулирования. В связи с этим в структуре

сельскохозяйственного законодательства наблюдается сокращение разделов,

занимающихся государственным регулированием аграрных отношений, и

одновременно возрастает роль таких его подотраслей, как статутное

законодательство, регулирующее правовое положение различных

производственных формирований. Именно данный комплекс норм и претерпевает

сейчас наиболее значительные изменения.

Сельскому хозяйству сейчас как никогда нужны молодые специалисты, которые

смогли бы поднять нашу экономику на высокий уровень, тем более что, как мне

кажется, у нас очень светлая молодежь. В течение многих лет в нашей стране

существует проблема ухода коренного населения – молодежи из деревни в

город. В принципе молодых людей можно понять, так как они стремятся в

большие города не только для того, чтобы заработать денег, но и окунуться в

неведомую для них жизнь. Я полагаю, что это происходит также из-за того,

что для молодежи в сельской местности не создано надлежащих условий.

Поэтому я бы очень хотела работать в данной сфере, привлекать молодых,

перспективных людей к работе, создавать новые подразделения.

Должность.

Я думаю, что на сегодняшний день наиболее приемлемая для меня должность –

это сотрудник, так как я обладаю недостаточными знаниями и опытом для того,

чтобы занимать более высокий пост. Вообще для меня очень важен творческий

процесс, новые идеи.

Я бы хотела работать на фирме, обладающей высоким статусом, с хорошим

коллективом, для меня важны взаимоотношения между людьми, с которыми я

буду работать. Я считаю, что благоприятная атмосфера в коллективе очень

располагает к плодотворному труду.

Моя работа должна быть достаточно полезной, приносить не только

материальное, но и моральное удовлетворение

Я бы хотела приносить пользу своей фирме, быть хорошим специалистом в

данной области.

В принципе, у меня уже есть опыт работы. Я 3 года работала секретарем в

детском саду, а в этом году получила должность вечернего секретаря-

ресепшиониста в хорошей компьютерной компании Spirit Corporation. Я думаю,

что это только начало, я буду совершенствовать свои знания, и постепенно

набираться опыта, тем более, что сейчас у меня для этого есть все условия.

глава IV

формы взаимодействия людей и причины возникновения конфликтов

Слово «конфликт», происходящее от латинского conflictus, первоначально

понималось как столкновение. Во многих случаях под конфликтом понимают одну

из форм человеческого взаимодействия, в основе которого лежат различного

рода реальные или иллюзорные, объективные или субъективные, в различной

степени осознанные противоречия между людьми, с попытками их разрешения на

фоне проявления эмоций.

Как известно, основными формами взаимодействия людей в совместной

деятельности являются кооперация, соревнование (конкуренция),

приспособление и конфликт.

Кооперация— это сотрудничество в самом широком значении этого слова.

Данная форма характеризуется общей целью и потребностями в принадлежности к

группе. Общая цель порождает у людей теплые чувства друг к другу и взаимное

тяготение, а потребности - взаимную симпатию.

Соревнование вызывает повышенную активность людей, что при определенных

условиях ведет к росту производительности труда.

Конкуренция толкает людей к единоличному обладанию общей целью.

Приспособление как форма взаимодействия побуждает людей к терпению по

отношению к другим людям и социальным группам, к примирению с иными

взглядами и точками зрения.

В принципе, существует много причин для конфликтов. Обычно это недостатки

в организации производства, управления и труда, неправильные действия

руководителя т подчиненных, психологическая несовместимость людей,

нарушение трудового законодательства и другие.

Применяется несколько методов определения причин конфликтного поведения,

например метод картографии конфликта. Суть этого метода состоит в

графическом изображении составляющих конфликта, в последовательном анализе

поведения участников взаимодействия, в формулировании основной проблемы,

потребностей участников.

Карта конфликта

Конфликт возникает часто в ситуациях, когда интересы различных людей или

групп сталкиваются в процессе достижения цели. Каждый человек в глубине

души, идя к какой-то поставленной цели, мысленно достигает ее, и когда кто-

то или что-то мешает осуществлению данного намерения, порождается явление

фрустрации (препятствия в достижении цели), вызывающее какую-то форму

конфликтного состояния.

Такие препятствия различаются по силе, но они всегда социальны по своей

природе. Фрустрация может возникать и нет. Есть препятствия преодолимые,

столкнувшись с ними, человек применяет тактику обхода и достигает цели

своих устремлений, здесь нет фрустрации. Но если же личность встречается с

непреодолимыми препятствиями, ситуация меняется.

Явление фрустрации порождается в том случае, если блокируются все

возможные пути к достижению цели. Например, работник долго и упорно

дожидался назначения на новую должность. Он был уверен, и окружающие

укрепляли в нем эту уверенность, что других претендентов нет. Но вот когда

появилась реальная вакансия, на должность вдруг назначили другого.

Претендент реагирует на событие фрустрацией, которая может проявиться в

реакциях агрессии, регрессии и ухода в себя.

Агрессия характеризуется вспышкой эмоций, которые могут обратиться

завистью, злобой, враждой. Внешне эти эмоции нередко выступают в виде

оскорбления или решительных, часто неконтролируемых действий. На

предприятиях и в учреждениях агрессия выливается в разнос существующих

порядков, уклонения от работы, прогулы. Имеет место даже порча оборудования

и уничтожение ценностей, а также специально подстраиваемые акции по

устранению неугодных лиц. Во всех этих случаях проявляются элементарные и

весьма изощренные акты агрессии. Последние в основном идут со стороны лиц,

занимающих высокие социальные позиции, или со стороны интеллектуалов.

Регрессия охарактеризована в поведении лиц, подпадающих под агрессию

авторитарных личностей. По форме и содержанию поведения такие акты

напоминают возвращение в детство. В таких случаях нередко дает себя знать

явление, которое в психологии получило название «фиксация». Суть его

заключается в проявлении в поведении человека целого букета бесплодных

действий: бормотание каких-то непонятных фраз, непрестанное повторение

каких-нибудь ничего не значащих лозунгов или стремление проявить какую-

нибудь смешную реакцию в сторону оппонента. Несмотря на тот факт, что

ушедший в регрессию может и не ощущать явной пользы для себя от такого

поведения, он не откажется от предпринимаемых действий до тех пор, пока не

добьется своей цели, или не прекратит противоборство.

Отказ или «уход» в себя не менее распространенные формы фрустрации. Здесь

все скрыто в душе человека. Отказ от противоборства совершается не вдруг,он

постепенно зреет в сознании, подтачивая силы человека и лишая его

способности противостоять своим оппонентам. При этом, чем выше будет

социальный статус человека и чем грубее по отношению к нему будут реакции

«укрощения», тем пагубнее скажется этот вид фрустрации на «укрощаемом».

Можно сделать вывод, что психологической подоплекой конфликта выступает

фрустрация, проявляющаяся в виде дезорганизации внутреннего состояния

личности на социальное препятствие к достижению цели. Но есть и другой не

менее значимый подтекст конфликта, в частности покушение на чувство

собственного достоинства личности, человеческого. Этот подтекст проявляется

в системе межличностного общения, в производственной обстановке, при

проведении массовых мероприятий.

Очень часто выговоры начальства, различного рода колкости юмористов,

проработка людей на коллективных мероприятиях влияют на эмоциональное

состояние человека. Характерным примером этого является критика. Хотя она

очень часто приносит положительные плоды, но бывает, что человек, которого

критикуют, начинает заниматься самобичеванием, особенно неуверенный в себе.

критика в конфликтных ситуациях

Безусловно, критика - жизненно полезна и необходима. Причиной конфликта

она становится лишь тогда, когда теряет свои основные черты - заботу об

общем деле и гласность. Критика при отсутствии гласности воспринимается

людьми без всякого энтузиазма, она порождает у них реакции защиты, а потому

обычно ведет к стрессам. Здесь, как в любых ситуациях фрустрации,

критикуемый видит «виновника зла», против которого начинает вести

психологическую, нередко и физическую» борьбу.

Слово «критика» происходит от греческого «искусство разбирать, судить»,

имеет ряд основных значений:

1) обсуждение с целью дать оценку;

2) отрицательное суждение с целью указания недостатков;

3) проверка достоверности чего-то.

Как видно, отрицательный подтекст критики составляет лишь одно из

приведенных значений. В практической деятельности менеджеру нужно

пользоваться критикой, чтобы этот подтекст не доминировал.

Критика бывает «удачная» и «неудачная», чаще встречается последняя. Можно

назвать четыре причины неудачной критики:

1. Фатальность. Критика построена таким образом, что она формирует у

критикуемого ощущение безвозвратной потери, невозможность исправить

положение, изменить события к лучшему. Обычно критикующий говорит, что

надо было сделать по-другому, но изменить уже ничего нельзя. Человек

попадает в тупиковую ситуацию, и ему ничего не остается, кроме как

сопротивляться. Критика не достигает цели. Люди напрасно расходуют свою

энергию. Такая критика часто бывает причиной неурядиц в семьях. Известно,

что критические замечания делают в адрес друг друга" супруги. Считается,

что таким «искусством» наделены женщины, особенно с невротическими

наклонностями.

2. Назидательность. Критикующий может создать у критикуемого негативные

отношения к своей персоне. Нередко такое случается по причинам

назидательного тона, назидательных словосочетаний: «Вы поняли как надо

поступать?», «Больше надо прислушиваться к советам», «Не высовывайтесь со

своей инициативой». У критикуемого нередко создается ощущение, что к нему

придираются. Такого не произойдет, если употребить, например, такую

фразу: «Я говорю Вам это потому, что хочу, чтобы наши отношения

оставались по-прежнему хорошими». В подобной ситуации умонастроение

критикуемого скорее будет складываться по такой модели: «Он хочет мне

помочь».

3. Эмоции. Иногда критикующий дает волю чувствам. Не встречая

противодействия, по крайней мере, на первых порах, он часто не может

вовремя остановиться. Лица с ярко выраженной авторитарной направленностью

при этом повышают громкость речи. Слабых натур такая критика подавляет, а

у сильных вызывает ответное противоборство. Коэффициент полезного

действия от такой критики очень мал.

4. Негативные обобщения. Критические замечания часто вызывают

противодействие у того, к кому они обращены из-за негативных обобщений.

Причем, такие обобщения делаются по какому-нибудь одному частному аспекту

деятельности. В подобных случаях, критикующий сам того не ведая,

обращается к модели «если ... то».

В условиях производства критическое воздействие имеет некоторые

особенности. Это связано с тем, что в сферу критики на производстве

вклинивается переменная величина, которую можно назвать профессионализмом.

Критика на производстве бывает двух видов:

а) профессиональная, направленная на повышение уровня профессиональной

деятельности (как работать, как планировать, как снабжать);

б) социально-психологическая, направленная на совершенствование

межличностных отношений.

Профессиональная критика осуществляется руководителями очень успешно.

Эффективность этой критики зависит от профессиональной подготовленности

руководителя. Если руководитель на высоком профессиональном уровне отдает

четкие указания специалистам, критикует их за несовершенство действий, то у

специалистов обычно не появляется желания возражать: критику руководителя

здесь воспринимают как оказание помощи. Точно так же работниками

воспринимаются и принимаемые по техническим вопросам решения.

Социально-психологическая (межличностная) критика. Это очень сложный

процесс, когда затрагиваются личностные качества человека. Мне кажется, что

в большинстве случаев, если не руководствоваться общепринятыми нормами

критики, можно нанести человеку большой моральный ущерб. На предприятии

аспекте руководитель встречается с тремя разновидностями такой критики:

а) с критикой подчиненных;

б) с критикой своих коллег по работе;

в) с критикой начальства.

Критика подчиненных

Она принесет свои плоды только в том случае, если отвечает следующим

требованиям:

. гасит сопротивление подчиненного к восприятию критических замечаний;

. вовлекает подчиненного в сам процесс критики;

. создает у подчиненного осознание того факта, что он делает нужную работу

и что эта работа оценивается по достоинству;

. изменяет ситуацию и деятельность подчиненного к лучшему.

Без учета названных выше четырех требований критика обычно или обрекается

не неудачу, или оказывается мало эффективной.

Критика коллег по работе

Очень важно руководствоваться общепринятыми нормами критики (гласность,

принципиальность, деловитость). Без этого критика теряет остроту и

превращается либо в ругательство, либо в пустую болтовню. Однако реальное

проведение принципиальной критики в жизнь требует применения определенных

психологических приемов. Критика в лоб в системе взаимоотношений с

коллегами обычно не эффективна. Для этого есть немало психологических

причин. В силу объективно действующих психологических законов люди всегда

защищают свое «Я», а если еще стоят во главе организации — то защищают и

эту организацию (объединение, ведомство). Если бы они действовали вопреки

требованиям этих законов, их личностное «Я» было бы повержено, а

организации, которыми они руководят, пришли бы в упадок.

В описанной выше и других подобных ситуациях люди действуют под влиянием

социально-психологического закона «охраны территории»: люди всегда

стараются оградить ее от вторжения со стороны. Под территорией понимается

широкий спектр объективной реальности — от физического окружения до системы

идеальных концепций. Неслучайно есть такая крылатая фраза «Мой дом — моя

крепость», выраженная в различных культурах своими языковыми средствами.

По теории мотивации человек считает себя членом целой серии различных

групп (семья, друзья-товарищи, производственные группы и коллективы) и

конечно берет на себя обязанности по соблюдению господствующих там норм

поведения, принимает на себя заботы по сохранению жизненности этих групп. У

человека в этом отношении проявляется потребность по обеспечению

безопасности своего ближайшего окружения, своей организации. Все это

результируется в «охране территории».

На основе сказанного необходимо сделать вывод: критикуя своих коллег

каждый обязан соблюдать определенный такт и нормы профессиональной этики,

что позволить избежать конфликтов и разногласий. Некоторые выводы

психологического плана могут оказать здесь известную помощь.

1. Критикуя своих коллег, следует делать упор на вопросы совместной

деятельности, а не на выискивание недостатков у кого-то. Надо помнить,

что организация, в которой протекает деятельность подразделения, — это

система, поэтому все, что там делается, есть результат активности всех ее

элементов, в том числе и критикующего работника. Отсюда, если у соседа

появились сбои в работе, виноват не он один, а целая система

взаимосвязанных подсистем. Так, если представить в качестве системы

народное хозяйство страны в целом, то оно может успешно функционировать

только в том случае, если все организации будут действовать отлаженно и с

известной степенью напряженности. Очень важна дисциплина выполнения

взаимных обязательств, взаимной поддержки и разделение ответственности с

коллегами за срывы в работе.

2. Критикуя своих коллег, не следует однозначно отзываться о человеке –

давать такие эпитеты как «чванство», «разгильдяйство», «ротозейство».

Это отражается на последующих отношениях с человеком, совместная

творческая деятельность будет протекать не благотворно.

3. Из всех приемов, обеспечивающих эффективность критики по горизонтали,

является конечно самокритика. Сущность самокритики – это принципиальная

самооценка своей деятельности, направленная на искоренение имеющихся

недостатков или исправление допущенных ошибок. Если кто-либо, критикуя

своих коллег, вскрывает и свои недостатки, то тем самым он приобщается к

сложившейся ситуации и выражает свою готовность разделить ответственность

за все имеющиеся непорядки. При этом, конечно, надо иметь в виду тот

факт, что самокритика должна быть искренней. Попытки формой речи, яркой

фразой скрыть свою неискренность, как правило, обречены на неудачу.

Психический механизм вчуствования (эмпатии) позволяет слушающим довольно

четко определить истинный смысл критики и самокритики в их адрес.

Критика начальника

Руководитель обязательно по нормам деловой и служебной этики должен

высказывать критические замечания в адрес вышестоящего руководства. Я

считаю, что это очень трудно. Будучи включенным в отношения подчинения со

своими начальниками, он довольно стойко ощущает отведенную ему социальную

роль и социальную позицию, а поэтому не склонен подвергать вышестоящие

эшелоны критике. Вместе с тем, критика по вертикали вверх составляет

существенный элемент системы критики и самокритики как метода раскрытия

противоречий в нашем развитии. Если данный момент опустить, это приведет к

дезорганизации социальных отношений в производстве.

Конечно, такой критикой нельзя чрезмерно увлекаться, пользоваться ей надо,

исходя из коллективистских позиций с ориентацией на достижение общественно-

полезных целей.

В общем, самое важное – это соблюдение такта и норм профессиональной этики.

Профессиональная этика отражает особенности нравственного сознания,

поведения и взаимоотношений людей, обусловленные спецификой

профессиональной деятельности. Этика определяет этические принципы и нормы

поведения людей в рамках определенного вида трудовой деятельности.

Главное для работника, руководителя это трудолюбие, профессиональное

мастерство, талант. Важным в профессиональной этике является объективное и

доброжелательное отношение к людям, к их профессиональному мнению,

служебным притязаниям. Реальным проявлением профессиональной порядочности

является единство слова и дела.

виды конфликтов, их признаки

Конфликт проявляется в виде специфических реакций людей друг к другу. В

связи с этим конфликты всегда обретают межличностную окраску. И хотя

имеются различные классификации конфликтов, все они в основу кладут феномен

межличностного взаимодействия работников производства. Конфликт начинается

с возникновения конфликтных ситуаций.

Слово конфликт обычно воспринимается людьми с негативных позиций. Они

ассоциируют это слово с враждой и болью, которые в действительности

сопровождают всех конфликтующих. Однако в организациях конфликт — это не

обязательно негативное явление. Нередко конфликты помогают участникам

трудового процесса, когда они попадают в конфликтные ситуации, лучше

осознать цели организации, обратиться к своим неиспользованным резервам и

сделать многое из того, что кажется невозможным в обычных условиях.

Конфликты бывают открытыми и скрытыми. Первые лежат на поверхности, а

вторые спрятаны за ширму благоприятных отношений. Скрытые конфликты можно

распознать лишь по косвенным проявлениям. Руководителю трудового коллектива

нужно иметь представление о признаках конфликтных ситуаций на производстве.

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в трудовых

коллективах являются:

1. Факты унижения достоинства личности в официальной или неофициальной

обстановке;

2. Резкое изменение в отношении к работе (функциональным обязанностям);

3. Факты уклонения от выполнения указаний, распоряжений непосредственных

(вышестоящих) начальников;

4. Обоюдное или одностороннее словесное или физическое оскорбление;

5. Замкнутость, уединение, подавленность отдельных лиц;

6. Формальная постановка работы по управлению персоналом;

7. Негативные суждения об окружающей обстановке, о жизни и деятельности

сослуживцев у должностных лиц.

Условиями, определенным образом влияющими на возникновение конфликтных

ситуаций в трудовых коллективах, могут быть:

1. Сохраняющиеся в группах отрицательные бытовые, национальные и иные

обычаи и традиции, которые могут привноситься отдельными членами

коллектива и навязчиво культивироваться;

2. Недостатки в организации труда и быта членов трудового коллектива и

членов их семей;

3. Преобладание в коллективе аморальных, безнравственных отношений между

отдельными членами, как по «вертикали», так и по «горизонтали», которые

могут складываться в силу неблагоприятного подбора людей и других

субъективных причин;

4. Недоверие начальника к подчиненным, выражающееся в излишней опеке и

подмене подчиненных при выполнении ими своих обязанностей;

5. Предвзятое отношение начальника к подчиненному и наоборот;

6. Снисходительное отношение отдельных начальников к подчиненным. Оно чаще

всего выражается в терпимости и всепрощении недостатков у так называемых

«незаменимых» активистов (например, участников спортивных состязаний,

художественной самодеятельности и т.п.);

7. Наличие в трудовом коллективе неофициальных микрогрупп с отрицательной

направленностью. В основе образования таких групп лежит, как правило,

стремление отдельных членов коллектива к уклонению от общественной

работы, недовольство высокой требовательностью руководителя, личные

симпатии, антипатии, привязанности и т.п.

Конфликтные ситуации возникают из-за нарушения нравственных норм

взаимоотношений между членами трудовых коллективов разных категорий и

организации самого процесса производства. Руководители постоянно

сталкиваются с достаточно сложными управленческими ситуациями, среди

которых конфликтные ситуации занимают особое место.

По значению для организации конфликты делятся на

. Конструктивные (созидательные), когда оппоненты не выходят за рамки

этических норм, деловых отношений.

. Деконструктивные (разрушительные), когда нарушаются нормы поведения, не

учитывая интересы сторон.

В рабочей группе организации, можно наблюдать в основном три вида

конфликтных ситуаций:

1. Все подчиненные находятся в конфликте друг к другу. Конфликтная ситуация

складывается в результате того, что подчиненные чувствуют препятствие к

достижению цели вследствие того, что лидер при организации работ отдает

явное предпочтение только одному работнику.

2. Все подчиненные настроены против лидера. Причиной служат намерения

лидера внести какие-то изменения в сложившиеся стереотипы трудовой

деятельности подчиненных. Такая ситуация складывается, когда лидер при

организации деятельности подчиненных старается действовать единолично,

избегая гласности.

3. Группа разделяется на диады и триады. Ситуация возникает в тех случаях,

когда в группе появляются любимчики. Выделяя кого-либо, руководитель

всегда должен предусмотреть, как будут реагировать на это другие

работники. Вообще эта проблема не только предприятия или фирмы. Эта

любовь-нелюбовь проявляется уже в школьные годы.

приверженность к конфликтам, типы конфликтных работников

Исследования показывают, что всех работников по приверженности к

конфликтам можно разделить на три группы:

. устойчивые к конфликтам.

. удерживающиеся от конфликтов

. конфликтные.

Английский ислледователь-экономист Роберт Брамсон выяснил, что только 10 %

работников являются трудными субъектами. Этот вывод он сделал на основе

опроса 400 менеджеров различных британских компаний. По мнению Брамсона для

того, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический

климат, надо прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала.

Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Среди трудных Брамсон

выделяет пять типов работников, таких как агрессивные, жалобщики,

нерешительные, безответственные и всезнайки.

Агрессивные. Подразделяются на три подтипа:

«танки». Для них характерна гордо поднятая голова, громкий голос и

ощущение самоуверенности. Они абсолютно уверены в том, что знают нужды

и чаяния своих коллег и что их советы — самые компетентные. Но ладить

с ними можно. Единственное, чего не любят «танки» — это агрессивных

реакций со стороны тех, с кем они общаются. При общении нужно смотреть

им прямо в глаза, называть по имени и фамилии, при высказывании

несогласия чаще употреблять фразы «по моему мнению», «как мне

представляется». Чтобы добиться в споре с «танками» каких-либо

успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», и тогда они

делаются нередко даже ручными.

«снайперы». Они действуют по-другому, стреляют в людей различными

колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные

действия работников. Самым эффективным приемом воздействия на

«снайперов» является прямая на них атака. Если потребовать, чтобы

«снайпер» подробно разъяснил, что он мыслит под той или иной своей

остротой, тот никнет и затихнет. Однако здесь важна одна деталь: атаку

на «снайперов» следует проводить так, чтобы они не теряли своего лица.

Иначе они или взрываются, или затаиваются «с камнем за пазухой».

«взрывники». Это те, кто внезапно оглашает помещение криками, кто

обрушивается на оппонентов с бранью. Эти типы так артистично выходят

из себя, что создают впечатление у окружающих, будто их сильно

обидели. Тактика обращения с такими типами очень проста: дайте им

выплеснуть из себя накопившиеся эмоции. Тогда минут через пять эти

типы начинают ощущать потребность извиниться.

Жалобщики. Обычно пересыпают свою речь словами «всегда» или «никогда». Эти

типы так красочно описывают свои «беды», что у слушателя нередко

складывается мнение в их пользу. Они хотят, чтобы их слушали в спокойной

обстановке и непременно сидя. Ошибку допускает тот, кто соглашается с

жалобщиками или наоборот доказывает им, что они не правы. Лучшее, что можно

сделать в таких случаях — это перефразировать жалобы своими словами, дав им

понять, что переживание их замечено.

Нерешительные. Обычно встречаются два подтипа:

«аналитики», те, что боятся сделать ошибку. Чтобы решиться на какой-

либо шаг, они готовы перерыть гору документов, проделать массу

вычислений. Будучи слишком осмотрительными, если уж на что решились,

то непременно добьются успеха.

«добряки», те, что не хотят наживать себе врагов. Подобного типы люди

делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что

вызывают раздражение у окружающих.

Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им

предписания они исполняют без энтузиазма.

Безответственные. В какой-то степени — это тревожные личности, однако

тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Самое лучшее, что

действует на таких людей, так это дружеское расположение к ним. С ними не

нужно тратить время на разговоры. Если они почувствуют к себе теплоту

отношения, поведение их как бы само собою войдет в рамки.

Всезнайки. Среди них выделяют два типа:

«эрудиты», суждения которых оказываются на 75% профессионально

обоснованными. Они являются ценными работниками, но ведут себя так

вызывающе, что порождают у окружающих чувство неполноценности. Тем,

кому по воле судьбы приходится иметь дело с ними, нужно всегда

продумывать свою тактику действий. Если «эрудиты» слишком зарываются,

то их можно остановить конкретными вопросами. Следует помнить, что они

редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки.

«липовые эрудиты», которые лишь на словах пытаются доказать свой

профессионализм.

Менеджер, осуществляя воспитательную функцию управления, должен иметь дело

с любыми категориями людей. При этом надо иметь в виду, что люди по-разному

ведут себя в конфликтных ситуациях, они по-разному втягиваются в конфликт.

Осуществляя действия по предупреждению конфликтов, менеджер должен

учитывать всевозможные тактики поведения людей в конфликтных ситуациях.

пути предупреждения конфликтов

Конфликты возникают тогда, когда есть соперничество, недовольство работой

для того, чтобы этого не возникало, необходима четкая организация труда,

бесперебойный рbvvежим работы, моральное удовлетворение работников, что

обеспечивает их хороший настрой, уверенность в себе и рабочей группе.

Конфликты можно предупредить систематической воспитательной работой в

коллективе. Конфликты легко предупреждаются в хорошо организованном

коллективе. Чем сплоченнее коллектив, тем меньше возможности возникновения

в нем конфликтов.

В организации труда очень важно следовать следующим направлениям:

. проводить постоянную работу по улучшению условий труда, организации

производства.

. Строго следовать не только духу, но и букве трудового

законодательства.

Для морального удовлетворения важно:

. Учитывать ожидания подчиненных работников.

. Соблюдать служебную этику.

. Совершенствовать оплату труда работников.

Для оптимального режима работы необходимо производить правильную

расстановку сил и способностей работников предприятия.

Трудовой коллектив наделен воспитательной, организующей и мобилизующей

возможностями. Его деятельность и непрерывно проводимая воспитательная

работа формируют у членов коллектива духовную общность, мастерство,

товарищество, солидарность и моральную устойчивость. Все это сплачивает

людей, нормализует взаимоотношения, устраняет конфликтные тенденции. В

каждом коллективе имеются все условия для обеспечения здорового

психологического климата, в принципе исключающего конфликты с негативной

направленностью. В этом плане играет порой решающую роль руководитель

трудового коллектива, осуществляющий организаторскую и воспитательную

деятельность, которая включает следующие функции:

1. поддержание плановой, разумной организации повседневной деятельности в

трудовом коллективе;

2. использование научных программ и методов изучения и оценки персонала;

3. постоянная индивидуальная работа с подчиненными, в особенности с теми,

кто имеет конфликтную направленность;

4. плановый и дифференцированный подход к работе со всеми работниками;

5. создание и поддержание благоприятных межличностных отношений между

отдельными индивидами;

6. внимательное изучение условий жизни (производственной деятельности) всех

категорий работников.

Каждый руководитель должен правильно использовать и развивать критику и

самоанализ поведения среди членов коллектива. Очень важно здесь учесть

особенности поведения людей в предконфликтных ситуациях и их тактику

действий в условиях конфликта.

Наблюдается две базовых тактики — соперничество и уступчивость. Однако в

силу того, что большинство людей склонны проявлять бесконфликтную

деятельность, выделяются три производных тактики — уход, компромисс и

сотрудничество

Тактика поведения в конфликте.

Человек, придерживающийся тактики соперничества, к критике относится с

предубеждением. Этому типу чуждо понимания нужд и чаяний других,

удовлетворение своих претензий у них стоит на первом месте. Часто он

является носителем конфликтности.

Тактика уступчивости и ухода не совсем благоприятна, именно люди

придерживающиеся их, часто подвергаются нападению. Эти два типа людей, хотя

они и имеют две разные тактики поведения в конфликтной ситуации, тем не

менее обнаруживают ряд сходных признаков поведения:

. обычно проигрывают в ситуациях борьбы и споров.

. выражают свою точку зрения извиняющимся тоном.

. считают, что проиграют, если выразят несогласие с оппонентом.

. переживают, когда другие не понимают их доводов.

. избегают говорить о своем несогласии в глаза.

. Воспринимают расхождения во многих мнениях очень эмоционально.

. Считают, что в конфликтных ситуациях не следует высовываться.

. Часто стоят перед искушением уступить оппоненту.

. Считают, что люди с трудом переживают конфликтную ситуацию.

Осуществляя деятельность по профилактике конфликтов, необходимо

своевременно выявлять очаги конфликтных ситуаций и направлять энергию людей

в нужное русло.

глубина конфликтов, степень конфликтности и пути разрешения конфликтов.

Конфликты, как известно, бывают открытыми (видны невооруженным глазом) и

скрытыми, которые распознаются по косвенным признакам, среди которых

главное — это напряженность в межличностном общении. Именно выявление и

разрешение скрытых конфликтов является важной задачей руководителя. Для

этого нужно

1. выяснить причину конфликта,

2. определить цели конфликтующих сторон,

3. наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих,

4. уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта.

Для этого необходимо ответить на серии вопросов:

Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта?

Нужна ли им помощь для выхода из конфликта? Где находится причина

конфликта, внутри группы или за ее пределами? Обращались ли конфликтующие

за помощью?

Цели конфликтующих. В чем конкретно заключается цель деятельности

конфликтующих? Все ли стремятся к этой цели? Есть ли общая цель, которая

могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели

деятельности, или средств для ее достижения?

Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать

общие взгляды? Это, конечно, проблемы деловой и эмоциональной атмосферы,

способствующей установлению благоприятного психологического климата в

организации.

Субъекты конфликта. Кто является лидером мнений? Кто дирижирует

ситуацией? Кто выслушивает оппонента, а кто только ставит вопросы? Как

относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых

факторов общения (осанка, поза, жесты)? Кто активен? Кто пассивен?

Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Проведенный указанным способом зондаж даст возможность составить общее

представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого нужно,

используя форму семантического дифференциала, подготовить шкалу оценки.

Шкала дает возможность определить:

а) тактику разрешения конфликта;

б) характер поведения субъекта деятельности, то есть того, кто улаживает

конфликт.

| |

|Шкала глубины конфликта |

|1 |Стороны осознают причину |1 |2 |3 |4 |5 |Стороны не осознают причину |

| |конфликта | | | | | |конфликта |

|2 |Причина конфликта имеет |1 |2 |3 |4 |5 |Причина конфликта имеет материальный|

| |эмоциональный характер | | | | | |(служебный) характер |

|3 |Цель конфликтующих – |1 |2 |3 |4 |5 |Цель конфликтующих – получение |

| |устремленность к социальное | | | | | |привилегий |

| |справедливости | | | | | | |

|4 |Есть общая цель, к которой |1 |2 |3 |4 |5 |Общей цели нет |

| |стремятся все | | | | | | |

|5 |Сферы сближения выражены |1 |2 |3 |4 |5 |Сферы сближения не выражены |

|6 |Сферы сближения касаются |1 |2 |3 |4 |5 |Сферы сближения касаются |

| |эмоциональных проблем | | | | | |материальных (служебных) проблем |

|7 |Лидеры мнения не выделяются |1 |2 |3 |4 |5 |Замечено влияние лидеров мнений |

|8 |В процессе общения оппоненты|1 |2 |3 |4 |5 |В процессе общения оппоненты не |

| |придерживаются ном поведения| | | | | |придерживаются ном общения |

Необходимо оценить глубину конфликтной ситуации в пятибальном измерении.

При этом следует принять сильную выраженность факторов левой стороны за 1

балл, а правой — за 5 баллов. Найти общую сумму баллов, которая выразит

глубину конфликта. Если работники набрали:

35-40 баллов то конфликтующие заняли по отношению друг к другу жесткую

позицию. Для решения этого конфликта прибегают к

административным мерам.

25-34 балла это указывает на колебания в отношениях конфликтующих.

Решают проблему с помощью психологических мер.

<24-х баллов говорит о случайности возникшего конфликта. Здесь

эффективны педагогические меры.

Я попыталась оценить по этой шкале глубину конфликта и степень своей

конфликтности.

по ее результатам конфликты, которые со мной происходят, случайны. Здесь

надо проводить педагогические меры.

|№ | |Баллы | |

|1 |Рвется в спор |7 |6 |5 |4 |3 |2 |1 |Уклоняется от спора |

|2 |Свои доводы сопровождает |7 |6 |5 |4 |3 |2 |1 |Свои доводы сопровождает |

| |тоном, не терпящим | | | | | | | |извиняющимся тоном |

| |возражения | | | | | | | | |

|3 |Считает, что добьется |7 |6 |5 |4 |3 |2 |1 |Считает, что проиграет, если |

| |своего, если будет рьяно | | | | | | | |будет возражать |

| |возражать | | | | | | | | |

|4 |Не обращает внимания на |7 |6 |5 |4 |3 |2 |1 |Сожалеет, если видит, что |

| |то, что другие не понимают| | | | | | | |другие не понимают доводов |

| |доводов | | | | | | | | |

|5 |Спорные вопросы обсуждает |7 |6 |5 |4 |3 |2 |1 |Рассуждает о спорных |

| |в присутствии оппонента | | | | | | | |проблемах в отсутствии |

| | | | | | | | | |оппонента |

|6 |Не смущается, если |7 |6 |5 |4 |3 |2 |1 |В напряженной обстановке |

| |попадает в напряженную | | | | | | | |чувствует себя неловко |

| |обстановку | | | | | | | | |

|7 |Считает, что в споре надо |7 |6 |5 |4 |3 |2 |1 |Считает, что в споре не нужно|

| |проявлять свой характер | | | | | | | |демонстрировать свои эмоции |

|8 |Не уступает в спорах |7 |6 |5 |4 |3 |2 |1 |Уступает в спорах |

|9 |Считает, что люди легко |7 |6 |5 |4 |3 |2 |1 |Считает, что люди с трудом |

| |выходят из конфликта | | | | | | | |выходят из конфликта |

|10 |Если взрывается, то |7 |6 |5 |4 |3 |2 |1 |Если взрывается, то вскоре |

| |считает, что без этого | | | | | | | |ощущает чувство вины |

| |нельзя | | | | | | | | |

Я набрала 35 баллов. Это свидетельствует о том, что я все же

подвержена конфликтам, хотя и не часто. Моя конфликтность не

ярко выражена, но и таких ситуаций я не склонна избегать.

На мой тест я попросила ответить свою маму, так как считаю, что

никто лучше ее не знает моего характера, таким образом я хотела

получить более полные данные обо мне. 40 баллов – я оказалась

более склонной к конфликтам, чем думала.

Поведение субъекта деятельности (менеджера) может быть представлено

треугольником, на вершинах которого обозначаются роли субъекта и тактика

его деятельности. Выделяются три роли: обвинитель, воспитатель,

консультант.

Очень важно решить конфликт, своевременно предотвратить его. Для этого

необходимо устранить полностью или частично причины, породившие конфликтную

ситуацию либо изменить цели участников конфликта. Для этого применяют

различные меры:

Административные меры.

Это прежде всего перемещения, организационные выводы, взыскания и

наказания.

Они должны применяться крайне осторожно, на нравственной основе,

методически правильно. В противном случае конфликт не будет разрешен, он

может даже обостриться. Необходимо выполнять следующие положения:

1. Любая административная мера должна осуществляться в условиях полной

гласности;

2. В обсуждение конфликтной ситуации нужно вовлекать общественность

подразделения;

3. К разбирательству конфликтной ситуации нужно привлекать представителей

коллектива, пользующихся у работников доверием;

4. В ходе бесед с конфликтующими соблюдать такт, не допускать унижения их

чувства собственного достоинства.

Педагогические меры.

Оказываются действенными в тех случаях, когда глубина конфликта оказывается

небольшой. Данные меры могут обеспечить создание благоприятного фона для

вовлечения в процесс нормализации обстановки сотрудников, с которыми

взаимодействуют конфликтующие.

Метод убеждения является главным средством педагогических мер. Цель этого

метода - привести человека к пониманию того, что конфликт оказывает

вредоносное воздействие как на личность конфликтующих, так и на морально-

психологический климат трудового коллектива. Успешность убеждения зависит

от авторитетности лица, которое осуществляет убеждение и, конечно, от его

педагогического мастерства. Это сложный процесс, требующий полной

искренности со стороны убеждающего.

Процесс убеждения должен строиться с учетом особенностей этапов

возникновения и протекания разногласий или противоречий между

конфликтующими. Например, на стадии возникновения конфликтной ситуации

руководителю (менеджеру) необходимо выяснить обстоятельства и существо

возникших разногласий, их причину, истоки. Для этого следует опросить

членов коллектива, которые могут помочь понять ситуацию. Затем нужно

провести беседу с лицами, между которыми возникли разногласия.

Анализируются реальные взаимоотношения между ними, выясняются пути

сближения. При проведении работы руководитель должен учитывать особенности

психического склада конфликтующих, создавать условия для сопереживания

ситуации, вовлекать оппонентов в совместную общественно полезную

деятельность.

Психологические меры.

Применяются во всех случаях разрешения конфликта, однако ведущими

становятся в тех случаях, когда конфликтующие сами не в состоянии выйти из

противоборства, хотя и желают этого (когда глубина конфликта оценивается по

шкале в 25—34 балла, руководитель берет на себя роль консультанта).

Применение психологических мер обусловливается фактором наличия у

конфликтующих глубокой личностной дезорганизации. Это явление выступает в

самых разнообразных формах психологической защиты. Например, метод

психологической защиты – рационализация, когда человек склонен сваливать

вину за неприятности на любые обстоятельства, но не на себя. Фрустрацию

здесь можно также привести для примера. В психологии достаточно полно

представлены механизмы и других методов — проекции, компенсации, вымещения,

фантазии и др. Все они также связаны с явлениями фрустрации.

Психологические меры разрешения конфликтного взаимодействия заключаются в

основном в поднятии фрустрирующих тенденций на поверхность общения с

последующим разрушением их. Примером этому может служить разработанный А.С.

Макаренко метод «взрыва»

Макаренко считал, что конфликт, который разыгрывается на глазах у людей,

не опасен. С этим конфликтом можно справиться. Опасны скрытые

разрушительные процессы, те, что тлеют подспудно. Он считал, что такие

конфликты надо выводить наружу путем «взрыва». Только в этом случае можно

обнаружить, утверждал Макаренко, истинные корни конфликта, изучить и

сделать нужные выводы, которые послужат на пользу в будущем. Взрыв» по

мнению Макаренко, расставляет все точки над «i» во взаимоотношениях

конфликтующих.

Однако далеко не каждый конфликт можно нормализовать таким способом.

Большинство конфликтов разрешаются эволюционным путем. В связи с этим

следует широко использовать методы, соответствующие этой тенденции.

В условиях конфликтных ситуаций со средней степенью глубины конфликтности,

когда интересы отдельных людей или групп сталкиваются друг с другом, всегда

находятся несколько возможных тактик поведения и соответствующих им

вариантов действий, ведущих к ликвидации противоборства. Процесс этот в

отличие от «взрыва» совершается медленно, часто от стадии к стадии.

Разработаны модели управления этим процессом.

Одна из них, авторами которой являются американские психологи Р. Блейк и

Дж. Моутон, описана нашими психологами Е.В. Лопухиной и Г.С. Лопатиным.

Согласно этой модели конфликтующие личности (группы) всегда действуют в

локусе двух независимых параметров - соперничества и уступчивости.Как бы

противоборствующие стороны не конфликтовали, они волей-неволей

наталкиваются на «кооперативный» вектор, который выносит их на компромисс и

сотрудничество. Задача руководителя заключается в том, чтобы ускорить этот

выход.

Данная модель дает возможность выбрать тактику воздействия на

конфликтующих практически в любых условиях. Однако она ограничена по

вариантам влияния. Более полной, а поэтому и более эффективной будет

модернизированный вариант модели, включающий девять ключевых тактик

воздействия (в модели Р. Блейка и Дж. Моутона — пять тактик).

Когда перед менеджером или руководителем предприятия возникает проблема,

какую тактику избрать, воздействуя на работника, имеющего ошибочное

суждение по важному вопросу, или как действовать, примиряя двух

противоборствующих лиц, избираются самые различные варианты тактик.

Основанием для выборов служат вполне конкретные доктрины. Так, если

руководитель, поставленный перед дилеммой выбора тактики действий, задает

себе два вопроса - «Как гибко я буду доказывать свою точку зрения?» и «С

какой активностью я буду взаимодействовать с другими?» — окажется в локусе

деятельности, ограниченном векторами гибкость доказательства и активность

взаимодействия с другими. Действуя в этом локусе субъект деятельности будет

иметь набор из девяти тактик.

Тактика разрешения межличностного конфликта

|Активно|Высокая |3. |6. |9. |

|сть |активнос|Доминирование |Взаимные уступки |Сотрудничество |

|взаимод|ть | | | |

|ействия| | | | |

| |Активнос|2. |5. |8. |

| |ть |Пренебрежение |Компромисс |Воодушевление оппонента|

| |средней |противоречиями | | |

| |степени | | | |

| |Пассивна|1. |4. |7. |

| |я |Поддержание |Аппеляция к |Уступка оппоненту |

| | |статуса КВО |установленным | |

| | | |«правилам игры» | |

| | |Жесткая |Гибкость средней |Высокая степень |

| | | |степени |гибкости |

| |Гибкость доказательства |

1. Поддержание статуса КВО. Жесткость доказательства, пассивное

взаимодействие. Избегание или откладывание действий, направленных на

доказательство своей точки зрения. Тактика применяется для выигрыша

времени, подготовки союзников, накапливания резервов. Такая тактика

уместна также во имя достижения более важных или высоких целей.

Применяется также, когда требуется время на личную подготовку или на

случай выжидания более благоприятного стечения обстоятельств.

2. Пренебрежение противоречиями. Жесткость доказательства, активность

взаимодействия средней степени. Улаживание проблем, которые могут

осложнить обстановку. Акцентирование внимания на свою точку зрения.

Тактика применяется в том случае, когда нужно утвердить свою позицию, но

когда нет полномочий по управлению другими лицами. Уместна также, когда

нет времени для всесторонней дискуссии или когда оппонент не готов к

осознанию всех событий.

3. Доминирование. Жесткость доказательства, высокая активность

взаимодействия. Используются методы убеждения, внушения, поощрения и

наказания. Тактика применяется в условиях, когда нет времени для

дискуссии, когда руководитель уверен, что люди, вовлеченные в конфликтную

ситуацию, ничего дельного предложить не смогут или когда свою точку

зрения руководитель считает единственно правильной.

4. Аппеляция к установленным правилам игры. Средняя степень гибкости

доказательства, пассивное взаимодействие. Соглашение с оппонентами по

поводу того, что нужно руководствоваться общепринятыми нормами или

инструкциями. Широко используются документы по правовому регулированию

отношений. Тактика применяется в том случае, когда любые действия

оцениваются значительно выше, чем бездействие. Тактика уместна, когда

требуется показать свою приверженность к узаконенным ритуалам.

5. Компромисс. Средняя степень гибкости доказательства, средняя степень

взаимодействия. Соглашение по поводу сосуществования, несмотря на то, что

точки зрения остаются различными. Тактика применяется в тех случаях,

когда стороны убеждены, что сближение не произойдет. При этом стороны

считают, что принятие какой-то иной линии поведения может оказаться

пагубным. В результате, обе стороны действуют под своими лозунгами, но

оглядываются на договоренность.

6. Взаимные уступки. Средняя степень гибкости доказательства, высокая

степень взаимодействия. Уступка оппоненту по какой-то проблеме и

получение уступки в ответ. Тактика действий заключается в неоднократном

предложении разумной уступки. Тактика может применяться в тех случаях,

когда оппоненты ощущают явную выгоду от взаимных уступок или когда отказ

от уступок им обойдется значительно дороже.

7. Уступка оппоненту. Высокая степень гибкости в доказательстве и

пассивность во взаимодействии. Несмотря на расхождение во взглядах один

оппонент воздерживается от противоборства: он рассматривает эти взгляды

не существенными. Другая сторона считает свои взгляды важными. Такая

тактика уместна также в том случае, когда за счет уступки по тактическим

вопросам можно обеспечить выигрыш по стратегическим.

8. Воодушевление оппонента. Высокая степень гибкости доказательства,

средняя степень взаимодействия. Содержание действий: воодушевление,

призыв индивидов к разрешению проблемы, выражение готовности оказать

всемерную помощь. Тактика применяется в тех случаях, когда другая сторона

способна, но не уверена в разрешении проблемы.

9. Сотрудничество. Высокая степень гибкости доказательства, высокая степень

взаимодействия. Тактика заключается в совместном деловом обсуждении точек

зрения. Отыскиваются решения, которые соответствуют потребностям и

интересам обеих сторон. Тактика применяется при разрешении сложных

проблем, а также в том случае, когда участники конфликта желают мирного

исхода.

Описанные выше тактики могут применяться для разрешения межличностных,

межгрупповых, межэтнических и социально-политических конфликтов.

глава V

деловое письмо

Деловое письмо – это документ, который выступает в качестве инструмента

побуждения к какому-либо действию, несет в себе различные коммуникативные

функции, имеет определенные правила написания.

Менеджер решает стоящие перед ним задачи с помощью действий других людей.

Для этого он побуждает их ко вполне конкретному поведению. Менеджер обязан

владеть мастерством в этих сферах человеческой коммуникации. Очень часто

именно этого современному менеджеру и не хватает.

Цели пишущего:

. Привлечь внимание читающего к какой-либо ситуации или проблеме;

. Дать читающему возможность без труда понять написанное;

. Побудить читающего действовать так, а не иначе.

Перечисленные цели называются явными. Они лежат на поверхности. Но есть еще

одна цель, скрытая даже от самого пишущего.

Эта цель — лучше уяснить проблему, составить стройное логическое

представление о новой идее. В пособиях по менеджменту данная проблема

опускается.

Известный американский менеджер Ли Якокка в своей книге «Карьера

менеджера» считает, что подготовка делового письма (доклада) — это лучший

метод познания менеджерских тайн. «Регулярно, - пишет он, раз в три месяца

каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным

начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий

квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласие относительно

намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного документа,

который начальник визирует своей подписью».

Конечно, человеку значительно легче объясниться на словах, чем выражать

свои мысли письменно. Однако действительность такова, что все должны уметь

писать.

Письменная речь имеет свои сильные и слабые стороны.

Сильные стороны:

. пишущий имеет возможность спланировать содержание it форму своего письма;

. читающему легче понять детали сообщения, особенно цифровой материал;

. имеется возможность тщательно проверить написанное;

. читающий может перечитать места, трудные для понимания;

. письменное сообщение может стать основой для групповою дискуссии;

. печатное слово сохраняется для грядущих поколений.

Слабые стороны:

. пишущий лишен возможности украсить свою речь мимикой и жестами;

. читающий может легко отвлечься от текста;

. пишущий не имеет возможности точно знать кто будет знакомиться с его

материалом.

Письменная речь – очень кропотливое занятие и требует значительного

времени для исправления, улучшения текста. Этапы работы над текстом

следующие: подготовительный этап, написание текста, pедактирование,

оформление.

Любой вид общения требует целенаправленной подготовительной работы. При

составлении делового письма обдумывается цель сообщения, уточняется

личность адресата, подбирается нужный материал, определяется форма подачи

сообщения.

Цель делового письма.

Пишущий должен четко представлять себе, для чего он готовит деловое письмо,

чего он хочет добиться. Без этого нечего браться за это дело. Пишущий

должен определить, что он делает научное сообщение, выдвигает какую-то

точку зрения или побуждает читающего к конкретным действиям. Следует дать

совет: воздержитесь от написаний делового письма, если нечего сказать. Если

возникают какие-то проблемы при написании письма, целесообразно задать себе

вопросы:

. О чем я пишу?

. Что мне хочется сказать адресату?

. Что я хочу, чтобы адресат сделал?

Личность адресата. Каждый человек понимает написанное по-своему, так как

слово, а тем более фраза, имеют свой смысл и значение. По заголовку

читатель должен прогнозировать содержание текста. Этому помогает и

аннотация.

Аннотация представляет собою краткое изложение текста. Она должна

уместиться на каталожной карточке. Аннотация знакомит читателя с

содержанием, дает ему сведения о тексте без детальной работы над ним.

Порядок написания делового письма:

1. Введение. Это «лицо» письма. Здесь обосновываются актуальность и новизна

изложения, дается краткий обзор материалов. Очень часто введение пишут

после того, как написана основная часть и выводы. Однако такая

последовательность работы над текстом не желательна: страдает логика

изложения. Написание введения при завершении работы оправдано при

подготовке публицистических статей, когда пишущий меняет характер

изложения, исходя из вдохновения.

2. Основная часть - это главный компонент письма (доклада). Он начинен

фактами, идеями, рекомендациями. Как все они будут расставлены, зависит