Совершенствование системы управления персоналом на предприятии
Содержание
Введение 2
1. Теоретические аспекты системы управления персоналом на предприятии
3
1.1. Система управления персоналом: основные понятия, сущность 3
1.2. Элементы и методы управления персоналом 4
1.3. Мотивация –как важнейший элемент управления уперсоналом 8
1.4. Оптимизации процесса управления персоналом предприятия 11
2. Система управления персоналом в ООО «КМУ» 18
Введение
Создание производства всегда связано с людьми, работающими на
предприятии (фирме). Правильные принципы организации производства,
оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный
успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации,
дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к
обучению.
В то же время трудовые отношения — едва ли не самая сложная проблема
предпринимательства, особенно когда коллектив предприятия насчитывает
десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг
проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором
кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений
социального партнерство на предприятии.
Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо
правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя
деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.
В связи с эти актуальность темы курсовой работы не вызывает сомнения.
Особе внимание необходимо уделять улучшению условий труда, к
сожалению, с переходом к рыночной экономике этой проблеме уделяется меньше
всего внимания.
Цель курсовой работы изучить систему управления персоналом на
примере ООО «КМУ» и внедрить новые предложения по совершенствованию
существующей системы.
Теоретические аспекты системы управления персоналом на предприятии
1 Система управления персоналом: основные понятия, сущность
Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий
спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации
работников до организационно-практических подходов к формированию механизма
ее реализации в конкретной организации.
Современные концепции управление персоналом основываются на признании
возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных
установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами,
стоящими перед организацией.
Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов
иерархического управления, жесткой системы административного воздействия,
созданием новой организационной культуры, возникновением специфических
ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда
находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из
управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом -
создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными
кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное
развитие.
Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна
иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие
зарубежные фирмы (такие, как "Дженерал моторс", «"Форд", "Тойота",
"Мицубиси", "Сони" и др.) огромное внимание уделяют стратегическому
планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия -
программа действий, определяющая развитие организации (расширение
производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже
освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках;
поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой
деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления.
Традиционно стратегия рассматривалась как многоаспектный процесс,
имеющий отношение главным образом к внешней сфере деятельности. Начиная с
конца 80-х годов стала меняться трактовка данного понятия: стратегия,
отражающая управленческую философию современной фирмы, основывается на
признании равнозначности внешних и внутренних факторов.
Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит
от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения
перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают
условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и
его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто)
приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты
дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы,
наоборот, их объединяют.
2 Элементы и методы управления персоналом
Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие:
привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией
работников.
Привлечение персонала предусматривает выполнение следующих действий:
а) определение потребности в персонале; б) вербовка и отбор персонала; в)
обучение и переобучение; г) высвобождение[1].
Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с
помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации
потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы
с учетом рыночной конъюнктуры.
Вербовка и отбор персонала производятся самим предприятием или
специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими
процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место —
для человека. Целью вербовки и отбора является предоставление предприятию
рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику —
работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец,
возможностей.
Управление отбором и вербовкой персонала — тщательно продуманный
процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее
достижения.
В работе по привлечению персонала важное место отводится обучению и
переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может
проходить как на самом предприятии, так и вне его.
Высвобождение персонала — это сокращение избытка рабочей силы в
количественном, качественном или территориальном отношении.
Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению
трудом включает: а) распределение сотрудников; б) контроллинг и развитие
персонала; в) ротацию и меры обогащения работы; г) планирование карьеры; д)
оценку работы; е) руководство сотрудниками; ж) учет влияния мер по
управлению мотивацией труда.
Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их
соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей,
выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а
также с учетом внешних условий работы.
Контроллинг персонала — это современная концепция управления
персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения
экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых,
координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой,
например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку
информации для принятия обоснованных решений.
Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места,
позволяет избежать монотонности труда.
Планирование карьеры работника — это осуществляемое заранее
планирование развития конкретного работника за время его работы на
предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им
должностей по штатному расписанию.
Оценка работы сотрудников применяется как для организационного
воздействия на них, так и для материального вознаграждения.
Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем
воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда
работника, в том числе в незапланированных ситуациях.
В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности
персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления,
определяется компетенция отделов, служб и каждого работника.
Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии
условно можно сгруппировать следующим образов:
- административные (ориентированные на определенные мотивы
человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и
дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую
воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих
актов, подлежащих обязательному исполнению);
- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном
стимулировании коллективов и отдельных работников);
- социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных
факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.
Последние особенно активно применяются в менеджменте японских
компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и
западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского
подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих
специалистов, именно он будет определять организацию производства в (XI
в.).
Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на
сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание
ответственного, высокопроизводительного сплоенного коллектива, способного
адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка)
преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер,
включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих
мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития
персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач
организации путем совершенствования систем обучения и служебного
продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения
заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем
подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ
занятости, социальных программ и т.д.
Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи
которого входят: определение количественного и квалификационного состава
требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения
лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с
требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых
затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование
повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности
рвотой.
Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня
квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика
свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и
компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки,
возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к
акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного
состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой
структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно
изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла
заинтересованность в результатах труда.
3 Мотивация –как важнейший элемент управления уперсоналом
Управление мотивацией труда включает: а) выбор мотиваторов труда; б)
политику заработной платы; в) политику вознаграждений и услуг; г) политику
участия в успехе; д) управление затратами на персонал.
Выбор мотиваторов труда является основой управления персоналом.
Система материального стимулирования включает заработную плату
денежные премии. Иногда в качестве инструмента материальною стимулирования
используется система участия работников в прибыли предприятия.
Заработная плата — вознаграждение работников за труд и его конечные
результаты.
Организация оплаты труда на предприятии основывается на следующих
принципах:
• вознаграждение работников в размерах, объективно отражающих
количество и качество затраченного труда и результаты работы коллектива;
• предоставление предприятиям и организациям, функционирующим на
основе различных форм собственности, максимальной самостоятельности в
вопросах оплаты труда;
• государственная регламентация размеров минимальной заработной
платы.
Отдельными элементами организации оплаты труда являются формирование
фонда оплаты труда, тарифная система, формы и системы заработной платы,
коллективные договоры и отраслевые соглашения.
Фонд оплаты труда включает все денежные выплаты работникам предприятия
по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам, премии (без выплачиваемых
из фонда материального поощрения), доплаты и все виды надбавок.
В современных условиях предприятие вправе выбирать вид, систему оплаты
труда, условия премирования, но в пределах заработанных на эти цели средств
и с соблюдением установленного в отрасли соотношения между
квалифицированным и неквалифицированным трудом по одной профессии
(специальности).
Коллективные договоры становятся главным инструментом регулирования
оплаты труда на уровне предприятия. Они заключаются между администрацией и
трудовыми коллективами, представленными комитетами профсоюзов. В
коллективном договоре фиксируются условия оплаты труда работников, входящие
в компетенцию предприятия, размеры тарифных ставок и окладов, формы и
системы оплаты труда, порядок применения надбавок, доплат, премий и других
видов вознаграждения, режим труда и отдыха, социальная защита работников.
Организация заработной платы характеризуется тарифным и бестарифным
вариантами.
В развитых странах мира за последние годы получило широкое
распространение системы платы за знания и компетенции, и развитие системы
гибких льгот.
Иными словами, развиваются нетрадиционные (для стран с рыночной
экономикой) методы оплаты труда, но при этом:
1) они не вытесняют полностью традиционную форму оплаты труда, а лишь
дополняют ее - 73% компаний (из числа обследованных при выявлении тенденций
в развитии систем оплаты труда) используют систему должностных окладов для
определения базовой заработной платы;
2) они охватывают не всех работников компаний, а только отдельные их
категории или подразделения (т. е. рассматриваются пока в качестве
экспериментальных): гибкие льготы, в частности, распространяются в среднем
на 50% работников, участие в прибылях — на 21 — 40%, система платы за
знания — на 1 - 20% работников.
Названные тенденции изменений в системах оплаты труда в развитых
странах связаны с необходимостью изменений в структуре предприятий и
методов управления ими вследствие ускорения научно-технического прогресса и
глобальной конкуренции.
Поскольку премирование за текущие результаты деятельности является
основной формой поощрения работников, а в современных условиях зачастую и
основной расходной статьей по оплате труда, важно уметь оценить
экономическую эффективность системы премирования для предприятия.
Экономически эффективной можно считать систему премирования, которая
формирует уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения
показателей и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников,
на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине
большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или
равного этой части.
Эффективная система премирования должна положительно восприниматься
лицами, к которым она применяется. Еще одно непременное условие признания
премиальной системы эффективной — ее связь с задачами поддержания
необходимых пропорций в росте производительности труда и средней заработной
платы, соотношений в структуре и условиях оплаты отдельных категорий
работников, с другими задачами организации заработной платы.
Многочисленные виды доплат и надбавок к основной заработной плате
позволяют более гибко увязывать оплату с результатами труда, с деловыми
качествами работника, с объемом его трудовых затрат, а также влиять на
заинтересованность работников в результатах работы предприятия.
Все действующие в настоящее время доплаты и надбавки можно разделить
на две большие группы: 1) на не имеющие ограничений в применении в
зависимости от сферы трудовой деятельности и 2) изменяемые в определенных
сферах приложения труда. Первая группа доплат и надбавок, как правило,
регулируется в законодательном порядке. Доплаты и надбавки с ограниченной
сферой применения в свою очередь можно подразделить на три группы: 1)
доплаты стимулирующего характера — они теперь регулируются чаще всего
локальными актами; 2) доплаты, связанные с особым характером выполняемой
работы или сферы приложения труда, они могут регулироваться законами,
постановлениями, договорами и соглашениями и другими нормативными актами;
3) доплаты компенсационного характера (за условия труда, за повышенную
интенсивность труда и т.п.), которые сочетают локальное регулирование с
законодательно определенными минимальными нормами.
В системах поощрения работников единовременные премии и вознаграждения
позволяют повысить стимулирующее влияние систем оплаты, более избирательно
воздействовать на достижение необходимых работодателю результатов в
процессе производства. Единовременные премии и вознаграждения нередко
являются не только материальным, но и. моральным поощрением. Потребность в
системах единовременных поощрений возникает, как правило, на всех
предприятиях независимо от форм собственности.
4 Оптимизации процесса управления персоналом предприятия
В начале 2000-х гг. в России вновь обострились проблемы выбора пути и
методов дальнейшего развития в рамках рыночной трансформации экономики и в
перспективе перехода в постиндустриальную (информационную) стадию развития,
Речь идет о более эффективных методах построения рыночного механизма
экономики и преодоления понесенных после 1991 г. потерь в уровне
экономического, научно-технического развития и благосостояния большинства
населения.
Стоит задача от преимущественно административных решений в сфере
экономики перейти к выстраиванию четкого хозяйственного порядка,
учитывающего общие закономерности рынка и особенности страны. В этой связи
формируются следующие требования к продолжению рыночных реформ: перенесение
центра тяжести реформационных усилий на регламентацию хозяйственной
деятельности и создание необходимых организационно-экономических структур,
на выработку законов и кодексов поведения субъектов рынка, управленческую
деятельность. Таким образом, актуализируется и проблема оптимизации
процесса управления персоналом.
При поиске путей решения поставленной задачи целесообразно выделить
два уровня: глобальный и национальный.
На глобальном уровне происходит постепенный пересмотр мировых
достижений науки управления с точки зрения последствий применения новых
технологий и информационной революции. Это касается как концептуальных
установок, так и организационно-экономических методов и принципов. На
сегодняшний день в управленческой теории сложилась следующая исходная
позиция в управлении человеческими ресурсами:
- работники являются наиболее важным активом предприятия;
- реализация поставленных целей невозможна без соответствующей
организационной культуры;
- стратегия управления человеческими ресурсами неотделима от общей
стратегии фирмы;
- максимальное использование человеческих ресурсов основано на
раскрытии творческого потенциала работника;
- основная роль в управлении персоналом отводится непосредственно
руководителям, которые планируют, организуют и контролируют работу объекта
управления.
Сегодня предприниматель теоретически способен воспринять ту мысль, что
любая проблема предприятия — это проблема управления человеческими
ресурсами. Тем не менее, на практике получается, что управление персоналом
на предприятиях осуществляется разными подразделениями, что каждый отдельно
взятый работник, по существу, является «ничейным». Никто персонально не
думает об использовании потенциала каждого» отдельно взятого человеческого
ресурса, его стоимости, отдаче и состоянии. А между тем этот ресурс в силу
своей специфики может быть самым дорогим, как в плане потерь, так и в плане
приобретений. Сегодня в структуру «стратегии фирмы» как комплексного
планового документа если и включается проблема управления человеческими
ресурсами, то где-то последними пунктами. В результате положение дел
зачастую таково, что интересы рядового работника мало отождествляются с
интересами фирмы. Качественное проявление себя в труде, раскрытие богатого
потенциала становится невыгодным, просто никому не нужным, а для кого-то и
опасным. То есть человеческий ресурс может использоваться по принципу
«золотого молотка, забивающего гвозди».
Можно выделить следующие основные проблемы в области управления
персоналом:
- Новое (рыночное) поле деятельности на прежней теоретической и
практической основе.
- Управленческая стратегия не отвечает современным целям развития
предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчиненных.
- Понимание роли и места управления персоналом в системе
хозяйствования не соответствует действительному объему и характеру
поставленных задач. Отсутствие преемственности в работе по управлению
персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные
времени и ситуации еще не найдены).
- Не отработана технология изучения и внедрения в практику научных
разработок в области управления персоналом.
- Неумение, работодателей точно задавать «спецификации»
требуемых параметров работников, отсутствие умения проводить анализ
рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам,
отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы.
- Менталитет субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка.
- Проблемы с качеством профессионально-квалификационной подготовки и
переподготовки персонала. Многие управленцы не изучали в вузах рыночные
отношения, а российские специалисты новой формации в основном обучены на
зарубежных учебниках, не адаптированных к условиям стремительного перехода
к рынку и не рассчитанных на отечественный менталитет.
- Действие антирыночных сил (массированная организованная преступность
и коррупция с особой остротой ставят проблему безопасности и доверия в
ущерб профессионализму при подборе кадров).
Реализация целей оптимизации процесса управления персоналом,
основанная на учете специфики исторического этапа, требует использования
соответствующих методов. Среди таких методов можно выделить метод
воздействия на персонал предприятия обновленной организационной культуры.
Организационная культура определяет для всех работников ценности и
правила поведения в организации. Возможной стратегией переходного к рынку
периода в плане изучаемой проблематики является освоение персоналом
предприятия философии маркетинга посредством корпоративной ценности —
маркетинг. В данном случае под маркетингом понимается философия
функционирования предприятия в условиях рынка с ориентацией производственно-
сбытовой деятельности на удовлетворение потребностей людей. С изменением
прежних условий, постановкой новых целей вызревает необходимость
трансформации организационной культуры. В случае замены «социалистической»
цивилизации на «рыночную» да еще в условиях ускорения научно-технической
революции меняются внутренние и внешние условия функционирования
предприятия. В организациях, ориентирующихся в своей деятельности на
потребителя, доминирующей формой управления становится рыночная форма, ее
критерий — прибыльность, технологический инструментарий — маркетинг. Через
сформированную новую (с маркетинговой составляющей) организационную
культуру трансформируется сознание и качество работы специалистов различных
направлений.
В условиях переходной к рынку экономики оптимальное использование
человеческих ресурсов подразумевает формирование нового (маркетингового)
«образа мышления» персонала, который предусматривает:
• переход от недостаточного внимания к потребителю — к четкому
удовлетворению его потребностей;
переход к осознанию того обстоятельства, что потребитель является
неотъемлемой частью устойчивости предприятия;
• необходимость сочетания в долго-срамных взаимоотношениях интересов
потребителя и предприятия; интегрированную деятельность, включающую
персонал всей организации с акцентом на поддержку постоянных
взаимоотношений.
Ключевая роль в обновлении организационной культуры и ее использовании
в процессе управления персоналом отводится непосредственно руководителям.
Но они, прежде всего, сами должны соответствовать изменившимся условиям,
улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их
зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли.
Если раньше директор доперестроечных времен занимался прежде всего
производством, сбытом, администрированием, то в новых условиях он должен в
своей деятельности опираться на стратегический, оперативный и
организационный маркетинг. Ему необходимо владеть демографическим,
экономическим, экологическим, технологическим, политическим, культурным и
другими аспектами рыночной информации. При выработке стратегии теперь надо
уметь ответить на такие вопросы, как: четко ли определена цель и насколько
она ориентирована на рынок? сформулированы ли задачи по позиционированию
компании на рынке, обусловливающие планирование и реализацию услуг?
соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании? имеются ли у
компании достаточные доли сегментов рынка, товаров, территорий и элементов
маркетингового комплекса и т.д.
Конкуренция и технологические изменения предполагают, среди прочих,
ответы на вопросы: обладает ли руководитель службы маркетинга достаточным
авторитетом, чтобы влиять на действия компании, связанные с удовлетворением
покупателей? оптимальна ли организационная структура компании с точки
зрения функций, товаров, территорий, элементс*%1аркетингово-го комплекса?
эффективно ли взаимодействуют офисные службы и службы маркетинга? В системе
управления информационная система, система планирования, мониторинга и
контроля, разработка новых продуктов — все они подчинены идее развития
рынка и прибыльности.
Некоторые руководители оперативно меняют оргструктуры управления —
например, статус начальника отдела маркетинга повышают до уровня вице-
президента компании по маркетингу. Вице-президент компании по маркетингу
часто встречает противодействие со стороны других вице-президентов
предприятия. Например, вице-президент компании по производству может
отрицательно относиться к перестройке производства исходя из требований
рынка. Поэтому в ряде случаев наилучшим выходом из создавшейся ситуации
является повышение статуса вице-президента по маркетингу до уровня первого
вице-президента.
Трансформация организационной культуры в соответствии с маркетинговой
стратегией управления требует глубоких знаний и гибкости. Необходимо
учитывать, во-первых, направленность воздействия культуры, ее сдерживающую
либо мобилизующую силу при реализации поставленной цели. Например, в
организациях с бюрократической культурой часто оказывается сопротивление
любой попытке менеджеров нарушить устоявшийся порядок. Во-вторых, глубину и
силу воздействия.
Итак, в рамках рыночной трансформации экономики в подходах к
управлению персоналом требуется достижение глубинной трансформации
менталитета субъекта и объекта управления. С учетом этапа развития
страны и ее национальных особенностей эта трансформация возможна в
значительной степени через обновленную организационную культуру.
Трансформация прежней организационной культуры идет через потребности
рыночной экономики с акцентом на корпоративную ценность — маркетинг.
Достижение поставленных целей будет успешным благодаря личности менеджера,
его профессионализму, творческому потенциалу, чувствительности к переменам.
Система экономики предприятия станет адекватной достижению цели только
тогда, когда каждое рабочее место будет способствовать ей в этом.
Практическая реализация концепции оптимизации процесса управления
персоналом может быть успешной при достижении соответствия между целями,
стратегией управления предприятием, стратегией управления персоналом,
организационной культурой, качеством персонала.
Система управления персоналом в ООО «КМУ»
Оплат труда на данном предприятии проводится по тарифной системе оплате
труда.
На сегодняшний момент при проведении аттестации рабочих мест по
фактору «нормирование труда» применяются «Нормативы численности рабочих
управлений технологического транспорта и специальной техники».
Нормативы численности работников строительно-монтажных подразделений
отсутствуют, что затрудняет проведение работ по данному разделу.
Таблица
Сведения о комплексной аттестации рабочих мест
|Количество |Из них прошли аттестацию, % |Численность |Численность |
|рабочих | |работников, |работников, которым|
|мест всего,| |занятых на |установлены доплаты|
|ед. | |рабочих местах |за работу с |
| | |с вредными и |вредными и опасными|
| | |опасными |условиями труда, |
| | |условиями |чел. |
| | |труда, чел. | |
| |комплек|по |по |по | | |
| |сную |организ|уровн|услов| | |
| |аттеста|ационно|ю |иям | | |
| |цию |-технич|норми|труда| | |
| |рабочих|ескому |рован| | | |
| |мест |уровню |ия | | | |
| | | |труда| | | |
|30 |13,80 |30,75 |13,80|57,86|5 |5 |
Обучение и переаттестация в тресте проводится как еще один метод
мотивации работника. Переаттестация дает возможность работникам показать
себя и получить продвижение по службе.
Предприятие также применяется следующие виды выплат, являющихся
материальным стимулированием:
+ к отпуску в размере 1 тарифной ставки (должностного оклада);
+ дополнительная материальная помощь в следующих размерах:
а) не выше двух тарифных ставок (в течение года) рабочего 1 разряда
Единой тарифной сетки:
- многодетным семьям;
- участникам ликвидации аварии на Чернобыльской АЭС, имеющим
удостоверения установленного образца;
б) 20% от суммы материального ущерба, но не более двадцатикратных
тарифных ставок рабочего 1 разряда Единой тарифной сетки в случае
стихийных бедствий, кражи домашнего имущества, пожара (при наличии
подтверждающих документов);
в) в размере тарифной ставки 1 разряда Единой тарифной сетки:
- пенсионерам и малообеспеченным семьям один раз в 5 лет для
частичной компенсации расходов по ремонту жилья.
- ежемесячная материальная помощь в размере 25 % тарифной ставки 1
разряда ЕТС (1 разряд ЕТС-1625 рублей на 1.07.2001 г и 1870 рублей на
1.02.2002г. )
- одиноким матерям, вдовам (вдовцам), женщинам (мужчинам),
воспитывающим детей без мужа (без жены);
- работникам, имеющим на иждивении ребенка – инвалида.
- работникам, впервые вступившим в брак в возрасте до 30 лет
единовременная материальная помощь в размере должностного оклада (тарифной
ставки)
+ единовременное пособие в размере среднемесячного заработка при
рождении ребенка;
+ материальная помощь в размере оклада, тарифа один раз в год на
лечение работника в связи с длительной болезнью (свыше 4-х месяцев);
+ единовременное пособие в размере двух должностных окладов (месячных
тарифных ставок) по окончанию работником срочной военной службы и
возвращении его на работу;
+ материальная помощь в размере 10-кратной месячной тарифной ставки
рабочего - повременщика 1 разряда основного производства в случае смерти
работника;
+ материальная помощь на погребение в размере 5-кратной месячной
тарифной ставки рабочего-повременщика 1 разряда Единой тарифной сетки
случае смерти неработающего пенсионера ;
+ материальная помощь в размере 2-кратной месячной тарифной ставки
рабочего- повременщика 1 разряда Единой тарифной сетки при смерти членов
семьи;
+ компенсация инвалидам труда, получившем увечье в один раз в три года
в размере 4-х тарифных ставок рабочего 1 разряда (1870 рублей на 1.02.2002
г);
+ единовременное пособие на обустройство в размере 2-х должностных
окладов молодому специалисту принятому после окончания ВУЗа на работу;
+ единовременное пособие при увольнении работника (впервые) в связи с
уходом на пенсию в зависимости от стажа работы в газовой отрасли исходя из
среднемесячного заработка, исчисленного за последние три месяца работы;
+ материальная помощь к юбилейным датам в размере тарифной ставки
рабочего 1 разряда Единой тарифной ставки (1870 рублей с 1.02.2002
-----------------------
[1] Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2001.
– 241с. |
