Сформулировать миссию предприятия
Министерство образования Украины
Донецкий институт предпринимательства
Экономико-правовое обеспечение хозяйственной деятельности
Менеджмент
Тема: Сформулировать миссию предприятия, его цели и задачи и разработать
предложения по реализации стратегии.
Курсовая работа
Преподаватель ________________________ Мишина Л.Д.
(подпись, дата)
Исполнитель,
Студ. гр. ПЮЗ-95 ________________________ Сидоренко
Л.А.
(подпись, дата)
1999
РЕФЕРАТ
23 Страницы, 1 таблица, 4 рисунка, 3 использованных источника.
Объект исследования: Центр обслуживания потребителей и продажи услуг
Донецкой дирекции Украинского государственного предприятия электросвязи
«Укртелеком».
Цель исследования: оценка миссии предприятия , определения целей и задач ,
разработка предложения по реализации стратегии.
В работе дана краткая характеристика предприятия, проанализированы
результаты его работы за 1998 год, представлена схема организационной
структуры , определены основные цели стратегии предприятия, сформулирована
миссия предприятия.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ, СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН, ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА, МИССИЯ, СТРАТЕГИЯ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ,
ПЛАНИРОВАНИЕ
СОДЕРЖАНИЕ
| |Реферат |2 |
| |Введение |4 |
|1 |Аналитическая часть |9 |
|1.1 |Краткая характеристика предприятия |9 |
|1.2 |Основные экономические показатели |11 |
|1.3 |Состояние плановой работы |14 |
|2 |Проектная часть |15 |
|2.1 |Миссия рассматриваемого предприятия |15 |
|2.2 |Определение целей |16 |
|2.3 |Погашение дебиторской задолженности – наиболее важная цель |17 |
| |«Сервисного центра» | |
| |Заключение |22 |
| |Перечень ссылок |23 |
ВВЕДЕНИЕ
Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде ,
если она не имеет четко определенных ориентиров , направлений , которые
задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей
деятельности. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать ,
обращая внимание в основном на ежедневную работу , на внутренние проблемы ,
связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в
текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача
рационального использования потенциала, в текущей действительности ,
исключительно важным становится осуществление такого управления , которое
обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения
бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и
изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции , появление новых
достижений науки и техники , развитие информационных сетей, широкая
доступность современных технологий , изменение роли человеческих ресурсов,
а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения
стратегического управления.
Стратегическое управление можно определить , как такое управление
организацией , которое опирается на человеческий потенциал как основу
организации, ориентирует запросы на потребителя, осуществляет гибкое
регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову
со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ,
что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в
долгосрочной перспективе {1, стр 183}.
В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется
, что организация должна делать в настоящее время , что бы достичь желаемых
целей в будущем исходя при этом из того , что окружение и условия жизни
организации будут менятся , то есть при стратегическом управлении как бы
осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и
осуществляются действия организации в настоящее время, а не вырабатывается
план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При
этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется
желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей
задачей стратегического управления , вырабатывается способность реагировать
на изменения в окружении , позволяющее достичь желаемых целей в будущем.
Для того, что бы в организации начал осуществляться процесс
стратегического управления необходимо создание стратегического
планирования.
Стратегический план должен быть гибким , он должен реагировать на
изменения внутри и вне организации
Стратегический план еще называют долгосрочным , он обычно
разрабатывается с перспективой на 1 лет и более. На его основании и для
реализации разрабатывают среднесрочные планы (на 5 лет). Следующим этапом
разработки системы планов предприятия является разработка краткосрочного
или текущего плана (на год, квартал, месяц). В настоящее время в связи с
полной неопределенностью в экономике планово-экономическая работа ослабла,
и предприятия в основном разрабатывают только краткосрочные (годовые )
планы.
Краткосрочное планирование делится в свою очередь на два вида: технико
–экономическое и оперативное планирование .
В процессе технико-экономического планирования определяются
показатели работы предприятия охватывающие все стороны его деятельности и
конечные итоги , они все выражаются в стоимостном выражении .
Оперативное планирование является логическим продолжением технико-
экономического планирования. В процессе оперативного планирования
устанавливаются плановые задания по выпуску продукции, только в натуральном
выражении и эти задания доводятся до непосредственных исполнителей (до
цехов, участков, бригад и рабочих мест). Оперативные задания
устанавливаются на месяц , декаду, на сутки и на смену – этот процесс
называется календарным планированием. Второй подвид оперативного
планирования – диспетчирование , необходимо для того, что бы осуществлять
контроль за выполнением календарных планов.
Разработку стратегического плана можно рассматривать как динамическую
совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов {1, стр.186}.Эти
процессы логически следуют один из другого .
Исходным процессом создания стратегического плана обычно считается
определение миссии и целей организации. Существует широкое и узкое
понимание миссии {1, стр.205}. В случае широкого понимания миссия
рассматривается, как констатация философии предназначения , смысла
существования организации. Если имеется узкое понимание миссии, это четкая
формулировка причин по которым организация существует {4, стр.102}.
Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общей философский
смысл, тем не менее всегда несет в себе что-то, что делает её уникальной в
своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была
выработана. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию
организации независимо от того, что организация собой представляет,
оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Хорошо
сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она
стремится быть, а так же показывает отличие организации от других ей
подобных.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования
организации, выражающие смысл её существования , то конкретные конечные
состояния , к которым стремится организация , фиксируются в виде целей, то
есть , говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных
характеристик организации, достижение которых является для неё желательным
и на достижение которых направлена её деятельность. Цели являются исходной
точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений,
на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, цели
являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда
отдельных работников, подразделений, и организации в целом {1, стр.209}.
Процесс определения миссии и целей для создания стратегического плана
состоит из трех подпроцессов. Первый – определение миссии, далее идет
подпроцесс определения долгосрочных целей. Это цели, достижение которых
предполагается к концу производственного цикла. Завершается этот этап
создания стратегического плана подпроцессом определения краткосрочных
целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становиться
ясным, зачем функционирует организация и к чему она стремится. А зная это
можно вернее выбрать стратегию поведения.
Следующим этапом разработки стратегического плана обычно считается
анализ среды , он предполагает изучение трех её частей: 1.)
макроокружение; 2.)непосредственное окружение; 3.)внутренняя среда.
Анализ макроокружения включат в себя изучение влияния таких
компонентов, как : состояние экономики; правовое регулирование и
управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и
культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое
развития общества и т.д.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным
компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внешней среды организации производится с целью выявления как
угроз , так и дополнительных возможностей , которые организация должна
учитывать при определении и достижении своих целей.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот
потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе
в процессе достижения своих целей, а так же какие факторы внутренней среды
способствуют использованию дополнительных возможностей предоставляемых
внешней средой.
После того как определены миссия и цели и обследованы внешняя и
внутренняя среды организации, наступает этап анализа и выбора стратегии
(оценки стратегических альтернатив ) Оценка и выбор стратегической
альтернативы считается сердцевиной процесса разработки стратегического
плана. С их помощью предприятие определяет, как оно будет достигать своих
целей и реализовывать миссию. Богатство выбора направления своей
деятельности для предприятия представлено четырьмя альтернативами:
1. Альтернатива умеренного роста , при ней темпы роста основных показателей
деятельности предприятия превышают темпы роста достигнутые в прошлые
период. Такие предприятия не склонны рисковать в своей производственной
деятельности.
2. Альтернатива роста, характеризуется тем, что темпы роста основных
показателей предприятия рассчитываются на перспективу (значительный рост
по сравнению с достигнутым уровнем) .Такой альтернативы придерживаются
предприятия химической , электронно-технической, электронной
промышленности, так как их продукция испытывает сильное влияние НТП.
3. Альтернатива сокращения, применяется предприятием в условиях когда
некоторые виды продукции могут оказаться убыточными , следовательно лучше
отказаться от такого производства , что бы спасти предприятие в целом,
или при реконструкции и техническом перевооружении производства, а так же
в случае ликвидации бизнеса.
4. Смешанная альтернатива , используется в основном крупными компаниями в
состав которых входят несколько более мелких предприятий , для каждого из
которых могут быть приняты различные альтернативы.
Если предприятие успешно определилось с альтернативой - наступает этап её
выполнения. Он является критическим процессом, так как именно он в случае
успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных
стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач:
1)установления приоритетности административных задач в соответствии с
принятым стратегическим планом; 2)установлении соответствия между выбранной
стратегической альтернативой и внутриорганизационными процессами; 3)
приведения в соответствие с выбранной альтернативой стиля лидерства и
управления.
Последним этапом стратегического планирования является измерение ,
контроль и пересмотр осуществленного практически стратегического плана. Все
отклонения тщательно анализируется и принимается во внимание при
осуществлении плана на следующий период.
Суть стратегического плана состоит в оптимизации целевых функций и
обеспечении использования рыночных и не рыночных регуляторов и стимулов.
Смысл всему процессу планирования придает работа по его реализации, следует
избегать планирования ради планирования.
В условия жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на
рынке предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем
состоянии дел , но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения ,
которая позволила бы им поспевать за изменениями.
1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
В данной курсовой работе объектом исследования Центр обслуживания
потребителей и продажи услуг Донецкой дирекции Украинского государственного
предприятия электросвязи «Укртелеком» (далее Сервисный центр)., который
является отдельным безбалансовым подразделением Донецкой дирекции УГПЭС
«Укртелеком».
Схема организационной структуры предприятия представлена на рис 1.1 .
Сервисный центр был создан 01.01.1998 года при плановой реорганизации
предприятий электросвязи города Донецка, а так же для
внедрения единой автоматической системы комплексных расчетов за услуги
электросвязи, и в большей степени для взаимодействия с абонентами города
Донецка, в будущем планируется , что подобная структура будет расширена по
всей области.
Сервисный центр не является юридическим лицом и осуществляет свою
деятельность от имени УГПЭС «Укртелеком» в рамках своих полномочий, данными
ему Донецкой дирекцией и закрепленных в Положении. Для проведения денежно-
расчетных операций Сервисный центр имеет в банках текущие счета, на
которые приходят средства с расчетного счета согласно баланса,
утвержденного Донецкой дирекцией. Сервисный центр имеет печать и штамп со
своим наименованием.
1.2 ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Согласно статистического отчета, предоставленного планово- финансовой
группой в Областное управление статистики, по основным экономическим
показателям работы «Сервисного центра» (табл. 1) за первое полугодие 1998
г. тарифные доходы предприятия составили 31 479 980 грн. , сумма
дебиторской задолженности при этом составила 11 238 363 грн., что в
сравнении на 1 грн. Дохода составляет 260%. Среднемесячный прирост
дебиторской задолженности составляет 0,6%. Динамика роста тарифных доходов,
дебиторской и кредиторской задолженности наглядно представлена на рис. 1.2.
Среднесписочная численность работающих в «Сервисном центре »
составляет 598 человек, фонд заработной платы при этом равен 516 017 грн. ,
среднемесячная заработная плата одного работающего составляет 288 грн.
Валовые расходы за первое полугодие составили 3 398 603 грн.,
амортизация основных фондов начислена в сумме 97 019 грн.
Таблица 1.
Основный экономические показатели
|дата |Сумма |Прирост |% |Тариф-ны|Дебит. |Поступле|В т.ч. |
| |деб. |ежемесяч|прироста|е доходы|На 1 |ние |взаимоза|
| |Задолжен|ный | | |грн. |оплаты |четов |
| |ности | | | |доходов |всего | |
|01.12.97|11104075|162921 | |3755439 |296% |3154778 |92958 |
|01.01.98|9166929 |-1937146|83% |4197480 |218% |6489532 |3843713 |
|01.02.98|9518293 |351364 |104% |3641350 |261% |3456074 |541438 |
|01.03.98|10168844|650551 |107% |3768181 |270% |4201585 |309849 |
|01.04.98|10011386|-154979 |98% |4078601 |246% |3857413 |471769 |
| |5 | | | | | | |
|01.05.98|10620874|607009 |106% |3941304 |269% |2950008 |607806 |
|01.06.98|1121189 |589315 |106% |4174847 |269% |4056257 |757159 |
|01.07.98|11238363|28174 |100% |3922778 |286% |4341542 |1124263 |
ДИАГРАММА
1.3 СОСТОЯНИЕ ПЛАНОВОЙ РАБОТЫ
Планирование, контроль и анализ производственно-финансовой
деятельности Сервисного центра осуществляется планово-финансовой группой.
Она осуществляет так же обеспечение на основе сметного финансирования
выполнение плана доходов и расходов – основных обобщающих показателей
финансовых результатов хозяйственной деятельности «Сервисного центра»;
постоянный контроль за выполнением плановых показателей и обеспечивает
выполнение плана , изучает т использует факторы для достижения цели;
Основным документом который разрабатывает плано- финансовая группа
является Проект плана экономического и социального развития, он
составляется на основе анализа различных показателей (увеличение,
уменьшения граничных тарифов, а следовательно и тарифных доходов ; плановой
сметы затрат на осуществление хозяйственной деятельности, плана погашения
дебиторской задолженности , отчетных данных структурных подразделений и
т.д. )
После разработки Проект плана подаётся в экономическую службу
Донецкой дирекции УГПЭС «Укртелеком», где он проходит проверку, если
необходимо корректировку и утверждения План экономического развития
возвращается в планово-финансовую группу «Сервисного центра» для
реализации.
Недостатком плановой работы в «Сервисном центре » является достаточно
длинная цепочка прохождения этапов составления плана, требующая
значительных затрат времени и координации многих работников. А так же ,
делает не возможным создание долгосрочного плана положение центра как
структурное единицы , и не прекратившийся до сих пор процесс
реструктуризации головного предприятия УГПЭС «Укртелеком».Планирование на
уровне структурного подразделения должно быть согласованным с органами
управлениями по многим аспектам, что бы отвечать интересам системы в целом.
2. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
1. МИССИЯ РАССМАТРИВАЕМОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Причиной создания «Сервисного центра» явилась возможность для
потребителей получать полный набор услуг электросвязи, обратившись в одну
организацию, с разветвленной сетью пунктов предоставления услуг и принятия
платежей.
Согласно Положения о «Сервисном центре» основными заданиями центра
являются:
- Продажа услуг потребителям, расчеты с абонентами, предоставление услуг
потребителям (в т.ч. услуг многофункциональной сети передачи данных
«Укртелекома»), комплексного обслуживания потребителей всеми видами
электросвязи в отделениях «Сервисного центра»;
- Внедрение компьютерных технологий с целью усовершенствования действующих
производственных процессов: проведение автоматизации производственных
процессов, обслуживание вычислительной техники, развитие и эксплуатация
компьютерных сетей;
- Обеспечение выполнения технологических функций при соблюдении единого
технологического процесса и установленного уровня качества;
- Одними из важнейших задач «Сервисного центра стали» :
. Изучение спроса и предложений на услуги;
. Разработка предложений для стимулирования потребителей системой
льгот;
. Работа с жалобами , претензиями и предложениями абонентов по
улучшению качества обслуживания.
Исходя из вышеизложенного миссия предприятия состоит в обеспечении
высокого уровня обслуживания абонентов ДД УГПЭС «Укртелеком» (физических и
юридических лиц) всеми видами услуг электросвязи путем внедрения
технологии комплексных расчетов на базе объединения абонентских отделов
центров технической эксплуатации в «Сервисном центре».
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ
Исходя из сформулированной миссии предприятия можно сформулировать цели
по основным направлениям деятельности.
Сумма, от продаж услуг связи потребителям за январь – июнь 1998 года
составила 31 479 980 грн. Целью на оставшуюся часть 1998 года было
поставлено сохранение величины начисленного тарифного дохода. Перед всеми
подразделениями «Сервисного центра» была поставлена цель обязательного
снижения дебиторской задолженности за услуги связи на 50 %.
Так же , одной из целей была сохранение величены фонда заработной
платы на уровне второго квартала 1998 года.
Расчеты с потребителями в течении 1-2 квартала 1998 года производились
не достаточно оперативно. В связи с этим перед группой расчетов была
поставлена цель сокращения периода окончательного просчета с 10 дней до
5-ти , а перед Отделом разработки и внедрения прикладных программ
устранения существующих неточностей в программном обеспечении.
По предоставлению услуг потребителям в сфере подключения к сети
Internet через узел Донецкой дирекции количество коммерческих
пользователей на конец 1998 года должно достигнуть 120 абонентов .
Перед руководителями подразделений была поставлена цель за ближайший
квартал ознакомиться с новой системой комплексных расчетов на базе АСКР и
внести свои предложения и пожелания по совершенствованию программного
обеспечения , для устранения технологических ошибок, на четвертый квартал
1998 г. запланирован начало перехода с действующего программного
обеспечения на новое, для работы в режиме реального времени.
Цели , поставленные перед организацией , принято делить на локальные
и общефирменные, на рисунке 2.2 предствлено разделение целей по такому
принципу.
3. ПОГАШЕНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ – НАИБОЛЕЕ ВАЖНАЯ ЦЕЛЬ “СЕРВИСНОГО
ЦЕНТРА”
Самой актуальной проблемой стоящей перед всеми подразделениями
является востребование просроченной дебиторской задолженности, так как
нормальное функционирование и развитие любого предприятия не возможно без
получения прибыли, а дебиторская задолженность, это ни что иное как
неоплаченные потребителем вовремя счета за уже полученные услуги связи.
Структура дебиторской задолженности на 1 июля 1998 года представлена на
рис. 2.3
Наиболее не платежеспособны в данный период из всех клиентов УГПЭС
«Укртелеком» являются население и бюджетные организации. Их доли в
структуре непогашенной дебиторской задолженности соответственно 28 % и 27
%.
Для уменьшения дебиторской задолженности созданы группы :
взаимозачетов и по работе с дебиторской задолженностью , под руководством
заместителя начальника центра. Этими группами ведется контроль за
несвоевременную оплату услуг связи, а так же прослеживаются причины и
изыскивается возможность погашения дебиторской задолженности. Ведется
большая претензионная работа, высылаются письменные предупреждения ,
берутся и прослеживаются выполнение гарантийных писем от предприятий и
организаций в которых они обязуются погасить свою задолженность за услуги
связи с предоставлением графика погашения, на злосных неплательщиков
подаются дела в арбитражный суд, проводятся взаимозачеты по аренде
помещений , платы за воду, землю, отопление, электричество. Проводятся
бартерные операции, обеспечивающие собственные потребности, а так же
потребности других подразделений УГПЭС «УКРТЕЛЕКОМ» в материалах,
комплектующих и др.
Работа с неоправданной дебиторской задолженностью предприятия
электросвязи является стратегическим направлением финансовой деятельности ,
и должна проводиться ежедневно.
КРУГОВАЯ ДИАГРАММА
С юридическими лицами:
. автопрозвонка (ежедневно);
. прозвонка операторами «Сервисного центра» и группой по работе с
дебиторской задолженностью крупных задолженников (более 3000 грн);
. отключение от междугородной и международной связи при неоплате счета в
установленные сроки;
. выставление претензий юридической службой предприятия (май-июнь
направлено 178 претензий на сумму 1 145 977,91 грн.);
. отключение телефонов (санкция применялась в мае к 200-м организациям , в
июне к 150 организациям);
. в Арбитражном суде Донецкой области «Сервисный центр» признан кредитором
по 4 делам о признании банкротом с имущественными требованиями в сумме 91
829. 05 грн.;
. проведение взаимозачета и бартера;
. необходимо доработать, в соответствии с требованиями сегодняшнего дня
программы «санкций » с целью гибкого применения к должникам;
. разрабатываться положение о проведении взаимозачетов, бартерных и других
операций , связанных с возмещением долга;
. разрабатываются , отделом компьютерных технологий , новые формы и
программы анализа по различным направлениям дебиторской задолженности;
. ведется работа по проведению вексельных зачетов;
. ведется работа , абонентскими отделами, по приведению в соответствие
оказываемых услуг в связи с выделенным финансированием для школ, ПТУ,
больниц и д.р.;
. ведется работа по оплате коммунальных и прочих расходов технических
центров Донецкой дирекции взаимозачетом и материалами в счет дебиторской
задолженности других предприятий.
С физическими лицами:
. автопрозвонка (ежедневно);
. прозвонка дебиторов с задолженностью более 500 грн. оператором;
. отключение от междугородной и международной связи при неоплате счета в
установленные сроки;
. доставка предупреждений об отключении телефона (май-июнь 75084 шт.);
. доставка извещений о снятии (в июне – 3586 шт);
. отключение телефонов (75 отключений дебиторов с суммами более 500 грн.).
Основными юридическими документами в борьбе с дебиторской задолженностью
являются:
- Закон Украины «О связи», ст. 14;
- Правила пользования местной телефонной связью;
- Правила пользования междугородной и международной телефонной связью;
- Правила пользования проводным вещанием.
Основой работы по борьбе с дебиторской задолженностью является
заключенный договор с потребителем услуг электросвязи , как с юридическими
так и с физическими лицами. Не имея договора на предоставление услуг
электросвязи с с потребителями , работа по борьбе с дебиторской
задолженностью может и не начинаться. Исходя их этого, от абонентских
отделов, требуется 100 % заключение договоров с абонентами «Сервисного
центра».
Востребование дебиторской задолженности должно исчисляться только
денежной массой, а в исключительно крайних случаях может применяться
бартерная операция на основе составленного договора при обязательном
согласовании:
- Ведущего бухгалтера;
- Экономиста;
- Юриста.
При заключении бартерной операции важно знать хозяйственную деятельность
предприятия, а именно:
- Контрольные плановые цифры капитального ремонта зданий, сооружений связи
и автотранспорта;
- Контрольные плановые цифры приобретения основных фондов, а соответственно
и разрешение вышестоящей организации;
- Потребности подрядчика, если ведется капитальное строительство, в товарах
(металл, цемент, шифер и д.р.);
- Спрос работников связи на товары и продукты питания;
- Знание перечня товара и цен , в которых нуждается вышестоящая организация
(Донецкая дирекция УГПЭС «Укртелеком»);
То есть к заключению бартерной операции необходимо относиться очень
скрупулезно . В сочетании с плановыми и контрольными цифрами расходной
части предприятия. Переходя границы плановой экономики в бартерных
операциях, поступающая на счет денежная масса уменьшается , что влечет за
собой нарушение в сроках обязательных платежей (налог на прибыль, НДС ,
расчеты с подрядчиком, выплата заработной платы и т.д.). плановый отдел
должен являться барометром в погашении дебиторской задолженности. Погашение
дебиторской задолженности требует объединенных, согласованных усилий
практи7чески всех служб предприятия ,с четкой координацией со стороны
руководства.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В проделанной курсовой работе раскрыты понятия миссии и целей
предприятия , пройдены этапы разработки стратегического плана.
В качестве примера в работе взят «Сервисный центр» ДД УГПЭС
«УКРТЕЛЕКОМ» , дана его краткая характеристика, проанализированы результаты
работы за первое полугодие 1998 г. , определены цели стратегии предприятия,
сформулирована миссия.
Разработана программа по реализации оной из важнейших целей
предприятия – снижения дебиторской задолженности. Рассмотрены основные
причины возникновения дебиторской задолженности и описана работа по
уменьшению дебиторской задолженности. Предложенные методы позволят повысить
уровень контроля и эффективность работы по снижению дебиторской
задолженности.
ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОК
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент; Учебник, 3-е издание – М.:
Гардарика, 1998 г. – 5828 с.
2. Менеджмент предприятий электросвязи: Учебник для вузов; под.ред. Деминой
Е.В. – М.: Радио и связи; 1997.- 464 с.
3. Мескон М.Х. основы менеджмента. – М.: Дело, 1992 г.
-----------------------
Ведущий экономист
Зам. На-чальника центра
Зам. На-чальника центра
Зам. На-чальника центра
Начальник центра
Рисунок 1.1 - Схема организационной структуры
секретарь
Юридическая служба
Группа по
работе с юриди-ческими лицами
Группа
По работе с физичес-кими лицами
Общая бухгалтерия
Сводная бухгал-терия
Планово
Финансо-вая
группа
Группа
Взаимо-зачетов
Группа по борь-бе с деби-торской
задолженностью
Ведущий бухгалтер |
