Особенности отбора и найма персонала
Содержание
1. Введение
стр 3
2. Найм персонала
стр 6
а) задачи
стр 6
б) источники и проблемы
стр 8
3. Деловая оценка и отбор персонала
стр 17
4. Организация отбора претендентов на вакантную должность стр 38
5. Заключение
стр 54
6. Список использованной литературы
стр 57
Введение.
Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует
от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности
продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса,
эффективных форм хозяйствования и современных методов найма и отбора
персонала.
До 60-х годов в вопросах найма и отбора персонала ориентировались лишь
на текущие потребности предприятия. При таком подходе работодатель
рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников,
для использования которых не требуется длительной специальной подготовки.
Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а
увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в
условиях деятельности предприятий выдвинули в качестве общего для всех
требование ориентироваться при формирование ресурсов не только на текущие
потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех
видов ресурсов, в том числе и человеческих.
В 70-80 гг. в практике найма и отбора персонала стал применяться
систематический анализ перспективных потребностей предприятий и фирм в
отдельных категориях персонала.
В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к
проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой
активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое
условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по
оздоровлению экономики.
Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в
сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме
выполнения производственных функций, они являются активной составляющей
производственного процесса. Работники могут способствовать росту
эффективности производства, могут, относится безразлично к результатам
деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать
нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.
За последние годы работник превратился из «досадной, но не обходимой
статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода
человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на
оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации,
создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиции.
В любом случае очевидно, что для успешного развития карьеры
недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму
хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице
необходимы профессиональные навыки, знание, опыт настойчивость и
определенный элемент везения.
Прежде всего, необходимо установить исходный уровень параметров,
характеризующих квалификацию сотрудников. для этого используются тесты,
позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к
тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения
параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы
для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого
уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой
из них соответствует определенная стоимость реализации.
Целью курсовой работы является то, как в современных условиях
происходит отбор и найм персонала. Анализ использованной литература
показал, что в отечественной науке выбранной мной темы курсовой работы
выделяется достаточно скромной место. Поэтому, ориентируясь на сведения,
взятые мной из литературы и собственные знания по этой теме, технология
найма и отбора персонала, является одной из важнейших направлений ведущей
к оздоровлению экономике.
Этой курсовой я хочу показать, как в наше время происходит найм и
отбор персонала, с какими трудностями приходится сталкивается работодателю
в поисках нужного работника, и какие препятствия стоят на пути кандидата на
работу.
Найм персонала.
Задачи.
Одним из направлений работы службы управления персоналом является
наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение
потребности фирмы в персонале.
Наем осуществляется:
- при создании фирмы;
- при расширении фирмы;
- при замене работников, уволившихся из фирмы.
Изучение рынка труда – это первый этап найма работников. Изучение
рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.
К ним относятся:
- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам
профессий;
- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;
- информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом
(биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).
Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров,
но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на
формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников.
Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую
по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и;
- более привлекательное место и время работы;
- удобные транспортные возможности;
- дополнительные социальные услуги и т. п.
Пример: из опыта корпорации ЗМ
Службы корпорации тщательно изучают деятельность компаний-конкурентов
в использовании «человеческих ресурсов». ЗМ проводит регулярное
«сканирование» уровень оплаты труда по 65 основным профессионально-
должностным группам у своих конкурентов. В качестве таковых выделено 16
компаний, среди которых IBM, «Хьюлетт Паккард», «Кодак», «Дженерал
электрик». По каждой группе в диапазоне 3 % средней величины оплаты у
конкурентов определяется базовая вставка, в которую не входят премии и
дополнительные выплаты.
Источники и проблемы.
Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение
спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом
следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется работники?».
Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров – массовое
привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров
предполагает системный подход к реализации нескольких этапов,
осуществляемых в рамках процесса найма персонала.
Этот процесс включает:
1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
2) формирование требований к персоналу – точное определение того, кто
нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности),
подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия
набора;
3) определение основных источников поступления кандидатов;
4) выбор методик оценки и отбора кадров.
Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение
кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей,
поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий,
включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием
сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления
персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в
должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено
впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два
вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих
работников об имеющихся местах?
Примеры из опыта США.
Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы
обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники
расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди,
случайно зашедшие в поисках работы; объявление в газетах, местные школы,
служба по трудоустройству, частные агентства по найму, специальные собрания-
сборы заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объявления в
специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и
телевидению; фирмы поиска, профсоюзы и др.
Результаты опроса менеджеров различных отраслей промышленности США.
| Наименование источника |Удельный вес, |
|найма |% |
|Рекомендации друзей и родственников | |
| |24 |
|Рекомендации консультативных фирм, | |
|специализирующихся на поиске и продвижении |23 |
|персонала | |
| | |
|Объявления, реклама |21 |
| | |
|Различные источники внутри компании |13 |
| | |
|Инициативные письма-обращения о приеме |7 |
| | |
|Инициативные звонки по телефону в компании |7 |
| | |
|Прочие |5 |
|Всего | |
| |100 |
В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на
работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах;
средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища,
высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по
найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.
Прежде чем начать отбор сотрудников вне организации, администрации
следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или
родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.
Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа,
когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При
этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на
работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить
имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы
усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные
сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению
производительности труда.
Для удовлетворения потребностей организации во временном найме
существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий
необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания.
Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в
том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их,
обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по
службе. Временного работника можно как принят, так и уволить в любое время
в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных
работников является то, что они обычно не знают специфики работы
организации, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к
специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом,
подготовкой персонала, аналогично временных работников, но в этом случае
работники не являются временными.
Таблица 1
Схема найма работника
Рынок труда Организация
|Специалисты, их | |Должности, их характеристика|
|возможности и способности| |и специальность |
(
(
|Схема оценки | |Описание существующих или |
|индивидуальных | |создаваемых должностей |
|способностей | |(необходимая квалификация, |
| | |уровень знаний, навыков) |
(
(
|Составление иерархии | |Формирование иерархии |
|кандидатов в соответствии| |потребностей организации в |
|с потребностями | |кадрах |
|организации | | |
(
(
Кандидат Должность
|Определение соответствия кандидатов |
|потребностям организации, прием специалистов, |
|заключение контрактов |
При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому
задают заранее подготовленные вопросы.
Например, вопросы могут касаться следующего.
1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он
готовил себя к их достижению?
2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на
последующие пять лет?
3. Что кандидат реально хочет в жизни?
4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?
5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?
7. Как бы кандидата мог описать его друг?
8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту
работу, на которую он претендует?
10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
11. За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе?
12. Планирует ли кандидат продолжать образование?
13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?
14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и
почему?
15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?
При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых
служб приходится решать ряд следующих проблем.
Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния
процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в
общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем
большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет
информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий
конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-
технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее
время серьезную опасность представляют группы организованной преступности,
которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих
доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно
работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою
пользу собственности высокорентабельных организаций.
Оценка уровня криминализации кандидатов – достаточно сложная задача.
Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы
обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего
условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости
организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как
законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен
отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к
проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-
криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с
правоохранительными и другими административными органами. Все это требует
от работника кадровых служб определенного уровня психологической и
профессиональной подготовки.
Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с
оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу,
условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998гг.
Именно в этот период – при резкой ломке экономических отношений в
России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических
установок – многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены
сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые средства к
существованию. Работая в условиях невостребованности образования и опыта,
некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не
смогли обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности
тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, - процесс достаточно
сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период
были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего
собеседование, так и у работников кадровых служб могут быть серьезные
сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня
профессионализма. В этих условиях работник кадровой службы должен не только
оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого
кандидата, но и постараться – даже при проведении дополнительных
переговоров – хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом
чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Даже в том случае,
когда есть серьезные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо,
чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего
профессионализма – в этом случае его оценка как возможность кандидата может
быть достаточно объективной. Для того чтобы это произошло, необходимы
определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен
владеть работник службы управления персоналом. Владение этими приемами и их
использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей
кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в
сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.
Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к
проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет
в том, что специалист – какой бы квалификацией он ни обладал – в условиях
полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред
организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма
велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного
психологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что
во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более – утрата
статуса полноценного и профессионального специалиста – могут быть причиной
серьезного изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший
себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими.
Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не
только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходиться
сталкиваться, - родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т. д. Такое
поведение является причиной проявления конфликтов в коллективах
организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя
не легкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на
вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая
психологическая подготовка, либо он должен использовать знания
привлекаемого специалиста-психолога.
Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников
высшего эшелона – руководителей организации, их заместителей, руководителей
отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу
организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной
организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность,
которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он
должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная
причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий
руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что
чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться
собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору
и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход – прямое следствие
узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой
ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой
информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими
непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций.
Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются
вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации,
которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором
персонала.
Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе и подборке
кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь
работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается
данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только
условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и
особенности формирования его карьеры.
Деловая оценка и отбор персонала.
Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления
соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или
рабочего места.
Различаются два основных вида деловой оценки персонала: оценка
кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и
текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала.
Таблица 2
Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала
| Комплексная оценка персонала управления|
| Содержание оценки |
|Оценка кандидатов на | |Текущая периодическая |
|вакантную должность | |оценка (аттестация |
|(отбор персонала) | |персонала) |
|Оценка деловых и | |Оценка качества | |Оценка |
|личностных качеств| |труда | |результатов труда|
|Критерии | |Измерение и | |Непосредстве-|
| | |оценка труда | | |
| | |по времени | |нные |
| | | | |результаты |
| Объекты | |Оценка | |Косвенные |
| | |сложности | |результаты |
| | |труда | | |
| Методы оценки |
|Методы выявления показателей | |Методы измерения |
| | |показателей |
|Программа сбора данных | |Натуральные и |
| | |стоимостные измерения |
|Сбор данных: изучение | |Условные измерители: |
|документов, беседы, опросы, | |баллы, коэффициенты |
|наблюдения | | |
|Практические методы: |
|описательные |
|характеристики |
|Обработка и оформление данных|
|(по произвольной и заданной |
|форме) |
|Процедура оценки |
|Место оценки |
|(где она |
|прово -дится)|
|Субъект |
|оценки (кто |
|ее прово- |
|дит ) |
|Порядок |
|оценки (ее |
|периодич- |
|ность) |
|Использование|
|технических |
|средств |
При необходимости могут проводиться дополнительные оценки
при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в
резерв, сокращения и т. п. Оценка возможна также по результатам обучения,
при контроле хода адаптации работников и т. п.
Таблица 3
Методы оценки персонала
| № | Название метода| Краткое описание |
|п/п | |метода |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 |Биографический метод |Оценка работника по биографическим |
| | |данным |
| 2 |Произвольные устные |Устное или письменное описание того, |
| |или письменные |что собой представляет работник и как |
| |характеристики |он себя проявляет (включая достижения и|
| | |упущения) |
| 3 |Оценка по результатам|Устное или письменное описание |
| | |конкретной работы, выполняемой |
| | |работником |
| 4 |Метод групповой |Постановка, обсуждение и решение |
| |дискуссии |проблемы в группе, в ходе которой |
| | |оцениваются знания, личностные черты и |
| | |другие качества работника |
| 5 |Метод эталона |Оценка относительно наилучшего |
| | |работника, выбранного за эталон |
| 6 |Матричный метод |Сравнение фактических качеств работника|
| | |с набором желательных качеств |
| | |(происходит в матричной форме) |
| 7 |Методы свободного и |Сравнение фактических качеств, которыми|
| |принудительного |обладает оцениваемый, с перечнем |
| |выбора оценочных |качеств, представленных в заранее |
| |характеристик по |разработанной форме |
| |готовым формам | |
| 8 |Метод суммируемых |Определение степени проявления у |
| |оценок |работников тех или иных качеств путем |
| | |проставления по определенной шкале |
| | |экспертных оценок |
| 9 |Метод заданной |Под заданную модель требований к |
| |группировки |работнику подбирается подходящий |
| |работников |кандидат или под заданную ролевую |
| | |структуру рабочей группы подбираются |
| | |конкретные люди |
| 10 |Тестирование |Определение знаний, умения, |
| | |способностей и других характеристик на |
| | |основе специальных тестов |
| 11 |Ранжирование |Определение экспертным или другим путем|
| | |ранга (места), оцениваемого среди |
| | |других работников, и расположение всех |
| | |оцениваемых по порядку убывания рангов |
| 12 |Метод попарных |Попарное сравнение оцениваемых между |
| |сравнений |собой по определенным качествам и |
| | |последующее математическое ранжирование|
| | |по порядку убывания |
| 13 |Метод заданной |Начисление (снижение) определенного |
| |балльной оценки |количества баллов за те или иные |
| | |достижения (упущения) |
| 14 |Метод свободной |То же, при осуществлении не на |
| |банальной оценки |нормативной основе, а в разовом порядке|
| 15 |Метод графического |Вместо условных оценочных измерителей |
| |профиля |используется графическая форма оценок |
| | |(профиль) ломаной линии, соединяющей |
| | |количественные значения (точки) по |
| | |различным качествам оцениваемого. Метод|
| | |позволяет проводить наглядное сравнение|
| | |оцениваемого с профилем «идеального» |
| | |работника, а также сравнить между собой|
| | |различных работников |
| 16 |Коэффициентный метод |Выделяются факторы оценки и |
| | |определяются нормативные значения этих |
| | |факторов для разных групп оцениваемых. |
| | |Фактический результат соотносится с |
| | |нормативом, в итоге получается |
| | |различные коэффициенты, дающие |
| | |возможность проводить сопоставление и |
| | |оценку работников |
| 17 |Метод критического |Оценивается, как вел себя работник в |
| |инцидента |критической ситуации (понятие |
| | |ответственного решения, разрешение |
| | |незнакомой проблемы, преодоление |
| | |сложной ситуации и др.) |
| 18 |Метод свободного или |В свободной форме или по заранее |
| |индивидуального |составленной программе проводится |
| |обсуждения |обсуждение с оцениванием планов и |
| | |практических результатов работы |
| | |кандидата, сотрудника |
| 19 |Метод самооценок и |Письменная или устная самооценка перед |
| |самоотчетов |коллективом. При благоприятном |
| | |морально-психологическом климате в |
| | |коллективе метод способствует принятию |
| | |напряженных обстоятельств и повышению |
| | |моральной ответственности |
| 20 |Метод шкалирования |Значение показателя оценки по шкале |
| | |устанавливается для каждого сотрудника |
| 21 |Метод упорядочения |Несколько оценок расставляют в |
| |рангов |ранжированный ряд относительно одного |
| | |значения |
| 22 |Метод альтернативных |Отдельный работник характеризуется с |
| |характеристик |точки зрения наличия или отсутствия |
| | |того или иного качества |
Отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с
выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди
общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая
трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не
только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует
рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с
использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих
этим критериям.
В условиях рыночных экономики качество персонала стало главнейшим
фактором, определяющими выживание и экономическое положение российских
организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно
тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет
возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом
ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по
своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и
вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно
больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура
самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи
кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на
рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению
работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях
становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения потребностей
в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.
Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более
обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности
отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и
личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их
выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор
кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие
предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности,
объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом
необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная
многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста
или руководителя:
- разработка требований к должности; в результате дальнейший
поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую
квалификацию для указанной работы;
- широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для
участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих
минимальным требованиям;
- проверка претендентов с использованием ряда формальных методов
в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;
- отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур;
обычно осуществляется руководителем с учетом заключения
кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные
службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными
психологами, чтобы использовать самые современные методы.
Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг
руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им
принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и выборе
конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые
он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и
взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных
требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их
соответствию этим требованиям придается большое значение.
В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах
отличается от философии современной японской системы управления. При отборе
работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные
знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения
в должность, сосредотачивая внимание на личностном потенциале и качестве
образования.
Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в
организацию, как правило, на очень длинный срок. Даже выпускники лучших
вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное
обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта
происходит на самой фирме. Отбор в высшие и среднее звено управления также
проводится преимущественно из работников самой фирме и с учетом принципа
старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к
пожизненному найму.
При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким
исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней
ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной
деятельности отечественных организаций.
В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре
принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными
руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение
молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую
должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся
вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки
резерва руководителей.
При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска
кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям.
Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных
сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к
воспитанию у них большой ответственности. Однако при этом в организации
возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая
хорошую работу с резервом) считается необходимым замещением должностей
руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т. е.
рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних
кандидатов.
При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в
виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях
работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то
иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня
на другой или с работы функционального характера на должность линейного
руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на
работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом
внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями – все
эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют
ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.
В американской практике признано, что правильные кадровые решения не
могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены
настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены
относительно установленных нормативов.
При определении требований к кандидатам на должность руководителей в
американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать
следующим образом.
1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс –
даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору
должно служить ясное представление о том, какие качества
являются действительно необходимыми для данной должности, а
какими при необходимости можно пренебречь.
2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для
исполнения должности.
3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто
допускаемую ошибку и при установлении требований к должности
проводить четкое различие между качествами, которые нужно
обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми,
которые можно приобрести уже после поступления. Не следует
вводить без необходимости дополнительных требований к
квалификации. В отношении должности, на которую мало
претендентов, это особенно не желательно. В таких случаях
требования к должности надо ограничить качествами, при
отсутствии которых кандидат не сможет выполнять работу.
4. Повышение требований к качествам сегодня может сказаться на
недооценке общего потенциала работника и квалификации, на
которую будет предъявлен спрос в будущем.
5. Четкое определение требований к должности должно исключить
неизбежный субъективизм оценок.
6. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов
рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность
того, что отбор даст позитивные результаты; чем меньше
кандидатов, тем вероятнее придется пойти на компромисс по
ряду важных качеств.
7. При определении квалификационных требований для должности,
входящей в состав высшего руководства или другой команды
руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные
слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными
и личностными характеристиками ее членов, сформулировав
соответствующие дополнительные требования к кандидату.
Исследования показывают, что климат организации, характерны
других членов руководства также обусловливают специфические
черты, необходимые кандидатам на должность.
Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа
претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления
с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.
При этом используется специальные методики, которые учитывают систему
деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
1) общество-гражданская зрелость;
2) отношение к труду;
3) уровень знаний и опыт работы;
4) организаторские способности;
5) умение работать с людьми;
6) умение работать с документами и информацией;
7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;
8) способность увидеть и поддержать передовое;
9) морально-этические черты характера.
Первая группа включает следующие качества: способность подчинять
личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть
самокритичным; активное участие в общественной деятельности; обладание
высоким уровнем политической грамотности.
Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной
ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к
людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к
соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.
Третья группа включает такие качества: наличие квалификации,
соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления
производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной
организации (в том числе в руководящей должности).
В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать
систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства;
умения проводить деловые совещания; способность к самооценке своих
возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда
других.
Пятая группа включает такие качества, как умение работать с
подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение
создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить
кадры.
В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формировать
цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжении, четко
формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной
техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать
документы.
Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно
принимать решения; способность обеспечивать контроль за исполнением
решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать
конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть
собой, уверенность в себе.
Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать
и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и
нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;
инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении
нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
В девятую группу входят такие качества, как честность,
добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность,
выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность;
скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее
здоровье
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи
экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкурентной должности и
организации, и добавляются к ним специальные качества, которыми должен
обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества
для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует
отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и
качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой
после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия
качеств у кандидатов на вакантную должность и оценки степени обладания ими
каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени
обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает
эту должность.
При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют
специальные методы.
Таблица 4
Методы оценки и отбора персонала
| | | | | | | | |
| | |Ана|Пси|Оце|Ква|Про|Соб|
| | |лиз|хол|ноч|лиф|вер|есе|
| | |анк|оги|ные|ика|ка |дов|
|№ | |етн|чес|дел|цио|отз|ани|
|п/п |Наименование оцениваемых |ых |кое|овы|нно|ыво|е |
| |качеств |дан|тес|е |е |в | |
| | |ных|тир|игр|тес| | |
| | | |ова|ы |тир| | |
| | | |ние| |ова| | |
| | | | | |ние| | |
| | | | | | | | |
| | | | | | | | |
| | | | | | | | |
| | | | | | | | |
| | | | | | | | |
| | | | | | | | |
| | | | | | | | |
| | | | | |Ква| | |
| | | | | |лиф| | |
| | | | | |ика| | |
| | | | | |цио| | |
| | | | | |нно| | |
| | | | | |е | | |
| | | | | |тес| | |
| | | | | |тир| | |
| | | | | |ова| | |
| | | | | |ние| | |
| | |Очень | |Жела | |
| | |важно |Важно |тельно| |
| 1 | 2 | 3 |4 | 5 | 6 |
Профессиональные качества кандидата
(нужное подчеркнуть и пояснить)
| |Специальность | | | | |
| | | | | | |
|1 |Высшие профессиональное | | | | |
| |образование по специализации | | | | |
| |«Государственное и муниципальное| | |+ | |
| |управление» | | | | |
| | | | | | |
|2 |Высшее профессиональное |+ | | | |
| |образование по направлению | | | | |
| |«Экономика» или по | | | | |
| |специальностям: | |+ | | |
| |теоретическая экономика, | |+ | | |
| |финансы и кредит, | |+ | | |
| |мировая экономика, | |+ | | |
| |национальная экономика, | |+ | | |
| |экономика и управление на | | | | |
| |предприятии | |+ | | |
|3 | | | | | |
| |Наличие ученой степени | | |+ | |
| | | | | | |
|4 |Дополнительное высшее | | | | |
| |образование | | | | |
| | | | | | |
|5 |Специальная подготовка – главные| | |+ | |
| |направления: | | | | |
| |государственное регулирование | | |+ | |
| |рыночной экономики; | | |+ | |
| |развитие предпринимательства; | | | | |
| |финансы и кредит; | | |+ | |
| |региональное управление |+ | | | |
| |социально-экономическими | | | | |
| |процессами | | | | |
|6 | | | | | |
| |Владение иностранными языками | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
Опыт работы кандидата по специальности
| |Профессиональный опыт по | | | | |
|7 |направлению «Экономика» не менее|+ | | | |
| |трех лет | | | | |
| | | | | | |
| |Общий стаж государственной | | |+ | |
|8 |службы не менее двух лет на | | | | |
| |старших государственных | | | | |
| |должностях | | | | |
Личностные качества кандидата
(нужное подчеркнуть и пояснить)
| |Устная речь (способность ясно | | | | |
|9 |выражать свои мысли при | | |+ | |
| |контактах с сотрудниками) | | | | |
| | | | | | |
|10 |Работа с документами: |+ | | | |
| |умение самостоятельно дать | | | | |
| |письменное заключение; |+ | | | |
| |умение составить методические | | | | |
| |рекомендации; |+ | | | |
| |знание основ делопроизводства | |+ | | |
| | | | | | |
|11 |Общение с посетителями | |+ | | |
| | | | | | |
|12 |Умение вести переговоры (умение | | | | |
| |определить трудность или | | | | |
| |значение переговоров) | |+ | | |
| | | | | | |
|13 |Умение принимать самостоятельные| | | | |
| |решения (подход к решению | | | | |
| |сложных задач) | | | | |
| | | | | | |
|14 |Организаторские способности, в | | |+ | |
| |частности при организации | | | | |
| |трудовой деятельности на рабочем| | | | |
| |месте | | | | |
Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем
требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов является
тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. Для
доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть
уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и
что данная черта характера действительно необходима в деятельности
рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень
сложно.
Поэтому практикой выработаны схемы по отбору персонала, широко
использующие три обязательных требования для доказательства такого
соответствия:
- анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те
показатели, которые наиболее подходят для высокого качества
выполнения данной работы;
- с помощью теста нужно измерить только один из таких
показателей;
- необходимо доказать, что данная черта характера действительно
связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.
Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требованиям или
условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет
конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным
элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы
оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.
Используются два вида показателей соответствия критериям – показатели
предполагаемого и действительного соответствия.
Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов.
Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию
операций (большое число тестов дается с целью получить по меньшей мере один
достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняют в тайне.
Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех
пор, пока принятый работник не накопит минимальный опыт работы, чтобы они
не могли повлиять на оценку ее качества. Предположим, что страховой агент
становится опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества его
работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты
оценки сравниваются с результатами тестов, до тех пор державшимися в тайне.
В дальнейшем для принятия решения по отбору будут использоваться лишь те
тесты, с помощью которых в наибольшей степени получено совпадение с
показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки
предполагаемого соответствия кандидатов и будут применяться ко всем
желающими занять место страхового агента, а результаты тестов будут
существенно помогать при вынесении решений по набору.
Организация отбора претендентов на вакантную должность
Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких
этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается
часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие
предложения.
Таблица 5
Процедура процесса отбора персонала
|Кандидаты на занятие должности |
|Предварительная отборочная беседа |
|Заполнение бланка заявления и |
|анкеты претендента на должность |
|Беседа по найму (собеседование) |
|Тестирование |
|Проверка рекомендаций и послужного |
|списка |
|Медицинский осмотр |
| |
|Принятие решения о приеме | |Отказ |
Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть
организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты
приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист
отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную
беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы,
направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку
его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель
направляется на следующую ступень отбора.
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.
Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить
бланк заявления и анкету. Ту же последовательность обычно используют
вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью
необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую
производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой
работе и складу ума, чтобы на основе можно было провести психометрическую
оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном
стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в
ответе.
Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов.
Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих
кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном
изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно
получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является
основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в
текст анкеты обычно включается соответствующее указание).
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет
следующее:
1) соответствие уровня образования заявителя минимальным
квалифицированным требованиям;
2) соответствие практического опыта характеру должности;
3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных
обязанностей;
4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные
работы, командировки);
5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь
наведению справок и получению дополнительной информации.
Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем.
Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана
анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности
руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых
служащих.
Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые |
