Главная » Каталог

Разделы

Главная

Биология

Бухгалтерский учет и аудит

Право

Промышленность производство

Химия

Экономика

Информация

Основы менеджмента

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ

Харьковский Государственный Технический

Университет Строительства и Архитектуры

Кафедра менеджмента

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине " Основы менеджмента " по специальности

" Менеджмент в производственной сфере"

Руководитель ___________ ________________

(подпись)

(ф.и.о.)

Студентка ___________ ________________

(подпись)

(ф.и.о.)

Группа МП-52__ Курс 5____

Допущена к защите " 28 " декабря 1998 г.

Харьков 1998 г.

Содержание :

Раздел 1. Обзор организации .

1. Описательная часть .

2. Маркетинговая часть .

3. Раздел исследований и разработок .

4. Производственный раздел .

5. Менеджмент .

6. Раздел риска .

7. Характеристики внутренней и внешней среды организации .

Раздел 2. Стратегическое планирование .

Раздел 3. Организация взаимодействия различных органов управления

и организационная структура предприятия .

Раздел 4. Мотивация и контроль .

Раздел 5. Коммуникации .

Раздел 6. Обеспечение эффективности деятельности организации :

. Управление персоналом ;

. Управление производством .

Заключение .

Список литературы .

Раздел 1. Обзор организации .

1. Описательная часть .

В данном курсовом проекте будет рассматриваться и

анализироваться деятельность организации ЧП" Торнадо ".

ЧП " Торнадо " было зарегистрировано 29 февраля 1996 г.

Род деятельности организации – производство полиграфической

продукции и оказание постполиграфических услуг .

Фирма включает в себя три типографии и одну мини-типографию .

Сфера полиграфических услуг включает в себя множество различных

элементов . Организация ЧП " Торнадо " предоставляет следующие виды

услуг :

. Офсетная одноцветная печать

. Изготовление многоцветной и полноцветной печатной продукции

. Разработка оригинал-макетов для типографий ( для одноцветной и

полноцветной печати )

. Выполнение переплетных работ ( мягкий и твердый переплет )

. Выполнение полного цикла полиграфических работ от оригинал-макета

до готовой полиграфической продукции ( книги , журналы , вестники ,

сборники , учебные пособия , дневники , тетради , блокноты , календари

и т.д. )

. Поставки бумаги (белой и цветной офсетной , газетной , мелованной,

картона, рулонной или резанной на формат )

Особенностью организации является работа не только на рынке

Харькова и Харьковской области , но и с партнерами и заказчиками

по всей территории Восточной Украины , доля которых в обороте

организации составляет около 60% . В основном типография

специализируется на печати периодических изданий , таких как газеты ,

журналы , вестники , бюллетени, проспекты и т.д., а также учебных

изданий ( пособия , учебники , карты , дневники , тетради ) и

законодательной литературы ( сборники положений , поправок , законов ,

пособий для обучения сотрудников служб безопасности и т.д.).

2. Маркетинговая часть .

Маркетинговые исследования в основном служат для анализа

положения организации или определенного вида товара на рынке и

прогнозов будущих продаж .

В виду того , что на фирме ЧП " Торнадо " отсутствует отдел

маркетинга , а профессиональные маркетинговые исследования требуют

затрат значительных денежных средств , то возможность изучения рынка

сводится к обработке поступающей общей информации руководством фирмы

, ее отсеву ( т.е. выявлению необходимой и важной информации в

общем информационном потоке ), оценке информации и личному

прогнозированию для принятия решений . При этом не в лучшую

сторону сказывается несвоевременность и разрозненность поступления

информации , недостаточная оперативность ее обработки и нехватка

маркетингового опыта и знаний . Это негативно влияет на

эффективность принимаемых решений .

Основным рынком , который стремится завоевать ЧП " Торнадо " и

занять на нем более устойчивую позицию , является рынок

производства готовой полиграфической продукции в крупных объемах

заказов .

На данный момент организация занимает не ведущую , а скорее среднюю

позицию с потенциалом на дальнейшее развитие и завоевание ведущего

положения .

Организация – это открытая система . Поэтому внешние переменные

сильно влияют на ее деятельность . Современным организациям

приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и

соответственным образом осуществлять изменения внутри себя .

Необходимо учитывать внешние силы по отношению к организации – это

важный вклад системного подхода в науку управления . Ситуационный

подход позволил расширить теорию систем за счет разработки

концепции , согласно которой подходящий метод определяется конкретными

внешними и внутренними факторами , характеризующими организацию и

влияющими на нее соответствующим образом . Поскольку от руководства

зависит выживание организации , менеджер обязан уметь выявлять

существенные факторы в окружении , которые повлияют на его

организацию .

Помимо этого он должен предложить подходящие способы реагирования

на внешние воздействия . Организации вынуждены приспосабливаться к

своей среде , чтобы выжить и продолжать эффективную деятельность .

К внешней среде организации относятся следующие элементы :

. Потребители

. Конкуренты

. Правительственные учреждения

. Поставщики

. Финансовые организации

. Источники трудовых ресурсов

Для облегчения учета ее влияния на организацию внешние факторы

разделяют на две группы : прямого и косвенного воздействия .

Среда прямого воздействия включает в себя следующие факторы :

1. Поставщики (трудовых ресурсов , материалов , капитала )

2. Потребители

3. Конкуренты

4. Законы и государственные организации

5. Профсоюзы

Среда косвенного воздействия включает в себя следующие факторы :

1. Международные события

2. Состояние экономики

3. Научно-технический прогресс

4. Политические факторы

5. Социально-культурные факторы

К основным ситуационным факторам внутри организации , которые

требуют усиленного внимания руководства , относятся :

. Цели

. Структура организации

. Задачи

. Технология

. Люди

Международные события влияют на деятельность организации , так

как основную часть сырья и материалов организация вынуждена

поставлять из заграницы .

В настоящее время нестабильность нашей экономики ухудшает

эффективность работы организации в основном за счет нестабильности

национальной валюты ( т.е. постоянные резкие скачки курса гривны по

отношению к американскому доллару ) и невозможности в связи с

этим долгосрочного достоверного планирования деятельности фирмы .

Научно-технический прогресс влияет на ускорение морального

старения оборудования и технологий работы . Новые технологии

расширяют спектр услуг и позволяют выпускать качественно новую

продукцию . Однако те средства , которые высвобождаются более

экономичными технологиями , почти полностью " съедаются " трудностями

и затратами , сопряженными с провозом через границу Украины

оборудования и расходного сырья и материалов , их сертификацией в

Торгово-Промышленной Палате Украины , установкой оборудования , его

запуском , техническим обслуживанием и эксплуатацией из-за отсутствия

квалифицированного персонала . Благодаря этим и многим другим

причинам новые технологии попадают на рынок Украины уже после их

значительного устаревания на зарубежном рынке .

Факторы внешнего окружения влияют на деятельность организации

опосредованно , т.е. посредством факторов внутреннего окружения .

Каждая организация стремится придерживаться определенной ценовой

стратегии . ЧП " Торнадо " выработала свою ценовую стратегию , которая

удовлетворяла требованиям организации до настоящего момента . Фирма

не стремится назначать самые низкие цены . Вместо этого она держит

стабильные цены немного выше среднего уровня ( однако не на все

виды услуг ), привязанные к американскому доллару ( т.е. прайс-лист в

условных единицах ). Надбавка к среднему уровню цен помогает

организации в течение достаточно длительного периода времени держать

внутренний курс пересчета условных единиц в национальную валюту

независимо от скачков курса валют благодаря тому , что она

компенсирует потери при разных курсах валют . Такая ценовая

стабильность , в отличие от остальных конкурентов , чьи прайс-листы

меняются вслед за изменениями курса валют, в сочетании с качеством

продукции является значительным преимуществом для клиента в работе

с данной организацией . Помимо этого создана гибкая система скидок

, учитывающая объем заказа , его сложность , личность клиента и

существует возможность платежей в рассрочку для постоянных клиентов

1.3. Раздел исследований и разработок .

К сожалению, организация не имеет возможности проводить какие-

либо исследования или разработки нового продукта .

1.4. Производственный раздел .

Как уже упоминалось выше , организация владеет типографиями ,

которые расположены в трех различных точках города Харькова . Все

три типографии относительно удобно расположены в центре города .

Несмотря на это, не возникает проблем , связанных с погрузкой и

отгрузкой материалов и готовой продукции , так как пути сообщения ,

т.е. доступ к производственным и складским помещениям транспортных

средств , являются удобными для грузового транспорта . Это

значительно облегчает и упрощает работу организации в целом в

связи с тем , что отпадает необходимость доставки груза мелкими

партиями и перепогрузки его в грузовой транспорт . Благодаря этому

значительно экономится рабочее время , чему сейчас уделяют большее

внимание , так как постепенно предприниматели начинают понимать

актуальность выражения " время-деньги ". А также высвобождается

часть денежных средств , которые могли быть потрачены на аренду или

приобретение малолитражного транспорта , его заправку и техническое

обслуживание , оплату за стоянку и заработную плату водителям .

Часть харьковских типографий лишена такого преимущества , что

осложняет их функционирование и снижает эффективность работы .

К сожалению на территории Украины нет производства , которое

полностью обеспечивало бы типографию необходимыми материалами .

Поэтому основную часть расходных материалов , бумаги и запасных

частей организация вынуждена закупать у иностранных фирм-поставщиков .

Такая ситуация сложилась благодаря тому , что оборудование ,

необходимое для высококачественной офсетной и полноцветной печати ,

импортируется в Украину . К сожалению внутренний рынок нашей страны

пока еще не готов к производству качественных материалов , которые

обязательно должны соответствовать мировым стандартам .

Основным недостатком таких закупок является большая зависимость

потребителя (т.е. типографии ) от цен поставщиков и в основном от

скачков курса национальной валюты . В значительной мере также

негативное влияние оказывает неустойчивость таможенного и налогового

законодательства , постоянные повышения таможенных сборов и пошлин ,

налогов , а также проблемы , возникающие с сертификацией ввозимой

продукции в Торгово-Промышленной Палате Украины .

К достоинствам зарубежных закупок можно отнести высокое

качество сырья и материалов , а значит и способность удовлетворить

постоянно растущие требования заказчиков к качеству готовой

продукции .

Ситуация облегчается тем , что часть материалов ( газетная

бумага , картон и пр.) производится на территории Украины , благодаря

чему рынок поставщиков значительно расширяется и растет возможность

выбора наиболее выгодного поставщика . К сожалению экономические

факторы и границы в настоящий момент препятствуют сотрудничеству в

рамках территории бывшего СССР .

Как и любое производство , организация испытывает потребность в

производственных фондах . Производственные помещения и большой склад

не принадлежат организации , а арендуются ею . Помимо этого

существует малый склад в центре города и складские помещения

небольших объемов в каждой типографии .

Все три типографии подчиняются главному офису , в котором

происходит координация работы организации , обработка документации и

поступающей информации , там же находится бухгалтерия и отдел ,

занимающийся поставками сырья и материалов . Все помещения оснащены

необходимым оборудованием , мебелью , вспомогательной техникой ,

оргтехникой и средствами связи .

5. Менеджмент .

Весь управляющий персонал организации , за исключением директора ,

является наемным персоналом с опытом работы в данной области

минимум 2 года .

Организация является частным предприятием и зарегистрирована как

ЧП " Торнадо " .

Всего в организации работает около 30 человек , 8 из которых

относятся к управляющему персоналу . Все работники управления имеют

высшее образование либо получат его в течение года . Остальной

персонал состоит из основных и вспомогательных работников ,

образование которых в основном среднетехническое . Работникам ,

которые работают с оборудованием в виду его сложности и

дороговизны предъявляется в основном единственное требование – опыт

работы , и естественно дисциплинарные требования .

1.6. Раздел риска .

Риски в предпринимательстве – это практически неизбежный спутник

всякого рода коммерческих операций , а в общем экономическом аспекте

рисковая деятельность характерна прежде всего для высоких технологий

, новых исследовательских и внедренческих программ , отдача от

которых далеко не всегда гарантирована вообще либо не гарантирована

в прогнозируемом размере . Смысл рискованной сделки в

энциклопедическом словаре определен как : "…договоры , исполнение

которых контрагентами ставится в зависимости от события , о котором

совсем ничего не известно , случится оно или не случится , или же

от события неизбежного , но момент наступления которого не может

быть с точностью определен ".

Одна из основных особенностей предпринимательства как рисковой

деятельности – обязанность лица , занимающегося бизнесом , полностью

нести весь риск . Присущая предпринимателям способность к риску

объясняется прежде всего тем , что среди них немало людей довольно

авантюристического склада . Они вынуждают более консервативных и

менее рисковых коллег или партнеров по бизнесу идти на риск в

процессе совместной предпринимательской деятельности . Некоторые виды

риска можно предупредить в страховых компаниях путем заключения

соответствующих страховых соглашений . Однако , значительная часть

рисков ( ошибки менеджеров , изменения цен и спроса , неправильно

выбранный проект и т.д. ) полностью ложится на предпринимателей .

Рис. 1. Нисходящая видовая классификация

предпринимательских рисков .

Финансовый риск – является дополнительным для предпринимательского

риска ; его носители – владельцы обыкновенных акций

.Он возникает в случае задолженности организаций или

выпуска привилегированных акций . В общем аспекте

финансовый риск – это вероятность того , что фирма

окажется неспособной покрывать постоянные финансовые

затраты .

Этот риск присущ деятельности всех фирм и в том числе

организации ЧП " Торнадо " .

Венчурный риск - риск в отклонении ожидаемых доходов от вложения

капитала в обычно небольшие фирмы , осваивающие

принципиально новые виды производства и обещающие

норму прибыли значительно выше средней . Венчурным

также считается риск в получении доходов от

совместной деятельности предприятия с долевым участием

национального и иностранного капитала .

Так как ЧП " Торнадо " не занимается новыми разработками и не

является совместным предприятием , то организация не подвержена

венчурному риску .

Налоговый риск – возможность отклонения будущих прибылей от

ожидаемых вследствие непредсказуемых изменений

налогового и таможенного законодательств , отсутствия

своевременного доступа к инструктивным материалам .

Налоговый риск является одним из основных рисков , нарушающих

эффективность предпринимательской деятельности .Сюда также можно

отнести чрезмерное налогообложение производителей товаров и услуг .

Банковский риск – опасность финансовых потерь , вытекающих из

специфики банковских операций . Различают следующие

виды банковских рисков :

. Кредитные – вероятность неоплаты задолженности по платежам и

обязательствам в установленный контрактом срок .

. Валютные – это риски , вызванные изменением реальной

стоимости отсроченного платежа , осуществляемого в

иностранной валюте в связи с изменением ее

курса .

Следовательно , для ЧП " Торнадо " как импортера

валютные убытки будут выражаться в увеличении или

сокращении национального денежного эквивалента затрат на

импорт товаров и услуг .

Валютные риски условно можно разделить на курсовой риск(

риск курсовых потерь ) и инфляционный ( риск от инфляционного

обесценивания валют ) .

. Транзакционный риск - риск изменений цены иностранной

валюты , выраженный в национальном

денежном эквиваленте , к моменту

совершения платежей . Этому виду риска

подвержены счета к оплате и получению,

займы и банковские депозиты и т.п. ,

выраженные в иностранной валюте .

Значительно уменьшить риск можно квалифицированной работой в

области управления , передачей части риска другим лицам или

организациям путем хеджирования ( срочная валютная сделка , заключенная

для страхования от возможного падения цены при совершении

долгосрочных сделок ) , страхованием бизнеса и служащих .

Риск в бизнесе может быть уменьшен , если хорошо поставлена

работа в области управления . Эффективное прогнозирование и

планирование дают возможность финансовому менеджеру предвидеть и

приспособиться к экономическим колебаниям или изменениям вкусов

клиентов . Активная деятельность по изучению возможных действий

конкурентов может помочь адекватно на них отреагировать . Хорошо

продуманные социально-экономические программы для служащих и рабочих

способствуют предотвращению проявления недовольства работников.

Один из распространенных методов перераспределения риска во всем

мире – это приобретение страховки . Страхование –это процесс , когда

одна сторона ( страховщик ) за определенную сумму ( страховой взнос

или премия ) соглашается выплатить другой стороне ( страхователю) на

условиях, оговоренных в страховом полисе , денежную сумму в случае

понесения страхуемым убытков или ущерба. К сожалению, на Украине

страхование находится не на должном уровне ( т.е. нет гарантии на

возмещение ущерба при заключении страхового контракта , так как

довольно часто страховые компании объявляют себя банкротами ) , что

приводит к редкому использованию этой услуги в процессе

предпринимательской деятельности .

7. Характеристики внутренней и внешней среды организации

Как уже говорилось выше , на деятельность организации влияют

внутренняя и внешняя среда организации . Организациям приходится

приспосабливаться к изменениям внешней среды и соответствующим

образом осуществлять внутренние изменения для того , чтобы выжить и

сохранить свою эффективность .

Внешние факторы влияние на организацию можно разделить на две

группы : среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия.

Представим влияние внешней среды в виде графических моделей ,

представленных на Рис. 2 и 3 .

Рис. 2. Среда прямого воздействия .

Рис. 3. Среда косвенного воздействия .

Основными переменными внутренней среды являются :

. Цели

. Структура организации

. Задачи

. Технология

. Люди

Влияние внутренней среды на деятельность организации можно так5же

представить в виде схемы :

Рис . 4. Взаимосвязь внутренних переменных.

Раздел 2. Стратегическое планирование .

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и

решений , предпринятых руководством , которые ведут к разработке

специфических стратегий , предназначенных для помощи организации в

достижении ее целей . Таким образом, стратегическое планирование – это

инструмент , помогающий в принятии управленческих решений . Его

задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в

достаточной степени .

Выделяют четыре основных вида управленческой деятельности :

1. Распределение ресурсов . Данный процесс включает в себя

распределение ограниченных организационных ресурсов , таких как

фонды , дефицитные управленческие таланты и технологический опыт .

В этом году руководство ЧП" Торнадо " приняло решение об

объединении всех типографий . Для этой цели были вложены средства

на расширение производственных площадей путем их достраивания .

Руководство надеется , что эти меры позволят организации в

следующем году более эффективно использовать управленческие кадры ,

так как повысится эффективность координации деятельности всей

организации . Высвобожденные средства , которые раньше расходовались

на аренду производственных площадей , будут направлены на

дальнейшее развитие организации .

2. Адаптация к внешней среде . Она охватывает все действия

стратегического характера , которые улучшают взаимоотношения

организации с ее окружением . Любой организации как открытой

системе необходимо адаптироваться к внешним воздействиям как

благоприятного , так и опасного характера, вовремя выявлять их и

обеспечивать своевременное эффективное приспособление своей

стратегии к окружающим условиям . Как правило стратегическое

планирование преуспевающих крупных компаний создает новые

благоприятные для них возможности путем разработки более

совершенных производственных систем , путем взаимодействий с

правительством и обществом в целом и т.д.

Руководство фирмы ЧП " Торнадо " пытается наладить ответную

связь со своими клиентами для более эффективной реакции на

изменения рынка , обновляет свою производственную базу для

повышения качества продукции и ее дизайна .

3. Внутренняя координация . Включает в себя координацию

стратегической деятельности для отображения сильных и слабых

сторон организации с целью достижения эффективной интеграции

внутренних операций .

Рассмотрим SWOT-анализ сильных и слабых сторон , угроз и возможностей

организации ЧП " Торнадо " :

SWOT - анализ

Таблица 1

|Сильные стороны |Слабые стороны |

| | |

|Наличие квалифицированного |Нет возможности для |

|персонала с опытом работы ; |постоянного улучшения |

|Гибкая система скидок ; |технической базы ; |

|Высокое качество продукции; |Ограниченный ассортимент |

|Широкий ассортимент |постполиграфических услуг; |

|производимой продукции ; |Постоянная текучесть кадров . |

|Внимательное отношение к | |

|потребностям персонала. | |

|Угрозы |Возможности |

| | |

|Нестабильность курса |Страхование возможных убытков |

|национальной валюты , что |и потерь ; |

|приводит к убыткам |Расширение сети поставщиков ; |

|во внешнеэкономической |Расширение рынка сбыта ; |

|деятельности организации при |Расширение ассортимента |

|импорте сырья и материалов ; |предлагаемых услуг . |

|Возможность невыплаты | |

|дебиторских задолженностей; | |

|Нестабильность налогового и | |

|таможенного законодательства ; | |

|Форс-мажорные обстоятельства . | |

4. Осознание организационных стратегий . Предусматривает способность

организации извлекать уроки из прошлых стратегических решений .

Способность учиться на опыте дает возможность организации

правильно скорректировать свое стратегическое направление .

Стратегия представляет собой детальный всесторонний план ,

обеспечивающий осуществление миссии организации и достижение ее

целей . Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается

высшим руководством , но ее реализация предусматривает участие всех

уровней управления . Стратегические планы должны быть разработаны

таким образом , чтобы оставаться целостными в течение длительных

периодов времени и быть достаточно гибкими , чтобы при

необходимости можно было осуществить их модификацию и

переориентацию .

Общий стратегический план следует рассматривать как программу ,

которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного

периода времени , учитывая , что постоянно меняющаяся деловая и

социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными .

Процесс стратегического планирования можно представить в виде

схемы .

Рис . 5. Процесс стратегического планирования .

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха .

Фирма может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации , мотивации

и контроле . Тем не менее , формальное планирование может создать

ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для

организации . Стратегическое планирование дает средство создания

плана на длительный срок , основу для принятия решений , знание того

, чего организация хочет достичь , и помогает выбрать наиболее

подходящие пути действий . Принимая обоснованные и

систематизированные плановые решения , руководство снижает риск

принятия неправильного решения . Учитывая вышеизложенное , можно

заключить , что планирование помогает создать единство общей цели

внутри организации .

Первым и самым существенным решением при планировании является

выбор целей организации . Основная общая цель организации

обозначается как ее миссия . Цели вырабатываются для осуществления

этой миссии и служат в качестве критериев для всего последующего

процесса принятия управленческих решений . Если руководство не

знает, какова основная цель их организации, то у него не будет

логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы .

Формулировка миссии должна включать в себя следующие пункты :

. Задача фирмы с точки зрения ее основных рынков , технологий и

услуг(производства );

. Состав и влияние внешней среды на организацию;

. Социо-культурные факторы внутренней среды фирмы (рабочий климат,

типы и характеры работников, потребности персонала и т.п.)

Для создания четкой базы, необходимой для принятия последующих

решений и оценки продвижения работы, цели организации должны быть

конкретными и измеряемыми .

При прогнозировании целей их разделяют на три группы ( т.е.

установлен конкретный горизонт прогнозирования целей ) :

. Долгосрочные цели имеют горизонт планирования 5 лет.

. Среднесрочные цели - от 1 года до 5 лет .

. Краткосрочные цели – в пределах 1 года.

Ориентация целей во времени .

Таблица 2.

Иерархия стратегического набора типографии .

Выбор стратегии организации .

| |Определенная стратегия|Неопределенная стратегия|

| |Стабильность в |Успех в прошлом, успех|

|Эффективные |прошлом обеспечивает |в будущем вызывает |

|действия |успех в будущем |сомнения |

|Неэффективные |Стратегия прошлого, в|Неудача в прошлом , |

|действия |будущем ожидается |неудача в будущем |

| |усиление конкуренции | |

МИССИЯ ЧП " ТОРНАДО " – развитие рынка полиграфической продукции и

постполиграфических услуг за счет

высокопрофессиональной работы организации

Для создания четкой базы отчета и оценки хода работы

определяются конкретные цели .

ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ – обеспечение лидирующего положения на рынке за

счет увеличения доходности организации и

завоевания новых рынков .

На цели организации влияет как внутренняя , так и внешняя среда .

Факторы внешней среды , влияющие на ЧП " Торнадо " :

1. Экономические факторы :

. Темп инфляции

. Скачки курса валют

. Изменения законодательной базы для внешнеэкономической

деятельности и работы на внутреннем рынке.

2. Политические факторы :

Руководство постоянно следит за :

. изменениями в законодательстве Украины,

. курсами валют , устанавливаемыми НБУ и обменными пунктами ,

. тенденциями изменения налогового законодательства .

3. Рыночные факторы :

. Уровень конкуренции

. Позиция на рынке

. Тенденции развития рынка

. Демографические изменения

4. Факторы конкуренции :

. Изучение сильных и слабых сторон конкурентов

. Оценка стратегии конкурентов

. Анализ будущих целей конкурентов

Внутреннюю среду ЧП " Торнадо " характеризуют следующие основные

факторы :

1.Производственные мощности

2.Управленческая структура

3.Персонал

4.Задачи

Для выбранной стратегии построим дерево решений ( см.

Приложение 1).

Построение ТОЧКИ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ .

Для расчета точки безубыточности необходимы следующие данные :

Постоянные затраты , грн. = 150 000

Переменные затраты , грн. / тыс.лист. -98

Цена , грн. / тыс.лист. -200

Расчет точки безубыточности производится по следующей формуле :

ТБУ = Условно-постоянные расходы ( УпоР )

;

Цена ( на ед. объема ) – Условно-переменные расходы ( УПеР )

ТБУ = 150 000 / ( 200 – 98 ) = 1471 тыс.лист.

Раздел № 3 Организация взаимодействия различных органов управления и

организационная структура .

Для реализации планов кто-то должен фактически выполнить каждую

из задач , вытекающих из целей организации . Для этого руководство

обязано найти эффективное сочетание задач и людей .

Делегирование - означает передачу задач и полномочий лицу ,

которое принимает на себя ответственность за их выполнение . Оно

представляет собой средство , при помощи которого руководство

распределяет среди сотрудников множество задач , которые должны быть

выполнены для достижения целей всей организации . Можно сказать ,

что делегирование превращает человека в руководителя .

Ответственность - это обязательство выполнять имеющиеся задачи и

отвечать за их удовлетворительное разрешение . Под обязательством

следует понимать то , что от индивида ожидается выполнение

конкретных рабочих требований , когда он занимает определенную

должность в организации . Фактически индивид заключает контракт с

организацией на выполнение задач данной должности в обмен на

получение определенного вознаграждения . Ответственность означает , что

работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем , кто

передает ему полномочия .

Полномочия - представляют собой ограниченное право использовать

ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на

выполнение определенных задач .

Полномочия делегируются должности , а не индивиду , который

занимает ее в данный момент . Когда индивид меняет работу , он

теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой .

В менеджменте выделяют две концепции передачи полномочий :

1. Классическая концепция - передача полномочий от высшего

руководства к нижестоящему .

2. Концепция ограниченных полномочий - подчиненный имеет возможность

отстранить или отказаться от требования или решения руководителя .

Организовать – это значит создать некую структуру .

Эффективная организация работы позволяет группе работников добиться

гораздо большего , чем они могли бы сделать без должной

организации , и в гораздо меньшие сроки .

Схема организационной структуры представлена в приложении 3 .

В достаточной мере на тип организационной структуры влияют

внешние и внутренние факторы . Из внешних факторов основное влияния

оказывает конкуренция . Влияние этого фактора так же отражается на

организационной структуре в виде текучести кадров из-за более

выгодных условий у конкурирующих организаций . Помимо конкуренции

влияют следующие факторы :

. Экономическая ситуация

. Политическая обстановка

. Закон и государственный аппарат

К внутренним факторам относятся конфликты .

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более

сторонами , которые могут быть конкретными лицами или группами .

Каждая сторона делает все , чтобы принята была ее точка зрения или

цель , и мешает другой стороне делать тоже самое .

Современная точка зрения заключается в том , что даже в

организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не

только возможны , но и желательны . Во многих ситуациях конфликт

помогает выявить разнообразие точек зрения , дает дополнительную

информацию , помогает выявить большее число альтернатив и проблем .

Это делает процесс принятия решений группой более эффективным

, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым

удовлетворить личные потребности в уважении и власти .

Таким образом конфликт может быть функциональным ( вести к

повышению эффективности организации ) или дисфункциональным

( приводить к снижению личной удовлетворенности , группового

сотрудничества и эффективности организации ).

Раздел № 4 . Мотивация и контроль .

4.1. Мотивация .

При планировании и организации работы руководитель определяет кто

, как и когда должен выполнить определенные обязанности . Если

выбор был сделан правильно , руководитель сможет координировать

усилия людей и сообща реализовать потенциальные возможности

работников . Для воплощения на практике своих решений руководители

используют основные принципы мотивации .

Мотивация - заключается в том , чтобы члены организации выполняли

работу в соответствии с делегированными им обязанностями

и в соответствии с планом .

Для эффективной мотивации своих работников руководитель должен

определить их истинные потребности . Потребности можно разделить на

1. Первичные потребности ( т.е. физиологические по Маслоу )

2. Вторичные ( психологические )

Помимо потребностей при мотивации используются вознаграждения ,

которые можно разделить на :

. Внутренние , которые дает сама работа ( самоуважение , самореализация

, удовольствие от любимой работы и т.д. )

. Внешние , которые дает организация ( премии , денежные вознаграждения

, отдельный кабинет , личный транспорт , перспектива продвижения по

службе и т.д. )

Более наглядно система мотивации фирмы ЧП " Торнадо " представлена

в таблице 4.1.

4.2. Контроль .

Непредвиденные обстоятельства могут привести организацию к

отклонению от намеченного первоначального курса .

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией ее

целей .

Таким образом , контроль необходим для эффективной деятельности

любой организации .

Ниже представлена схема контроля деятельности организации

Система мотивации персонала ЧП " Торнадо "

Таблица 4.1.

|Потребности персонала |Действия руководства по |

| |мотивации сотрудников |

|Дополнительные материальные |Выплата премий и |

|вознаграждения |вознаграждений |

| |Отсутствие потолка премий |

|Высокий уровень заработной |Выплата заработной платы без|

|платы и регулярное ее |задержек |

|получение |Применение сдельной системы |

| |оплаты труда |

|Гибкий график рабочего |Возможность предоставления |

|времени |отпуска по договоренности |

| |Предоставление отгулов или |

| |разрешение более позднего |

| |прихода или более раннего |

| |ухода с работы при |

| |необходимости |

|Социальная защищенность |Предоставление внутренних |

| |льгот |

| |Выплаты в случае наступления|

| |несчастного случая на |

| |производстве |

|Нормальные условия труда |Обеспечение всеми |

| |необходимыми орудиями труда |

| |Выполнение норм охраны труда|

|Возможность профессионального |Предоставление возможности |

|роста |получения дополнительного |

| |образования |

| |Возможность повышения |

| |квалификации |

|Потребность в самовыражении |Поручение сотрудникам работы |

| |, требующей проявления |

| |инициативы |

|Потребность в уважении |Вынесение благодарности за |

| |хорошую работу |

| |Уважительное отношение к |

| |сотрудникам |

|Потребность в причастности |Создание обстановки для |

| |неформального общения |

| |Проведение собраний с |

| |работниками по внутренним |

| |вопросам |

|Информированность |Налаживание коммуникации |

| |между директором и |

| |подчиненными |

Раздел 5. Коммуникации .

Коммуникация - это процесс обмена информацией , ее смысловым

значением между двумя и более людьми . Организация как структура в

значительной степени зависит от качества коммуникаций , необходимых

для обеспечения эффективного функционирования .

Коммуникации возникают между :

1. Организацией и внешней средой

2. Внутри самой организации между ее подразделениями

Коммуникации между организацией и внешней средой представляют

собой рекламную деятельность . Для этого фирма регулярно участвует

в специализированных выставках по Украине , размещает свои координаты

в справочных изданиях , пользуется услугами рекламных объявлений и

также проводит самостоятельную рекламную деятельность в виде

расклейки по городу . Реклама в области коммуникаций играет

информативную роль , она призывает потенциальных клиентов к

сотрудничеству и напоминает уже существующим клиентам о существовании

фирмы и ее работе

За эффективность внутреннего процесса коммуникации между уровнями ,

подразделениями и работниками в организации отвечает управляющий

персонал ( директор , его заместитель , менеджеры ) . В частности

производится :

. Сбор внутренней и внешней информации относительно клиентов и

сотрудников и попытки ее систематизировать

. Формирование базы данных о существующих и потенциальных клиентах

Для улучшения эффективности обмена информацией в организации

используется внутренняя документация и периодически проводятся

собрания для согласования наиболее важных вопросов .

Раздел 6. Обеспечение эффективности деятельности организации .

1. Управление персоналом .

Управление трудовыми ресурсами является одним из важных аспектов

теории и практики управления . Как без людей нет организации , так

и без правильного управления ими организации не возможно достичь

целей и эффективно работать . В фирме ЧП " Торнадо " ответственность

за управление трудовыми ресурсами возложена непосредственно на

начальника типографии и его помощников .

Для более эффективного использования работников применяется :

. Отбор и оценка кандидатов на рабочие места с учетом их

потенциальных возможностей и опыта работы

. Планирование трудовых ресурсов , т.е. расчет количества необходимого

персонала , который может удовлетворить потребности организации

. Определение заработной платы и установление льгот

. Обучение в случае необходимости

. Подготовка руководящих кадров

Таблица 6.1.

| |% |Количество |

| | |человек |

|Всего занятых |100 |76 |

|Мужчин |57 |43 |

|Женщин |43 |33 |

|Менеджеров |11 |8 |

|Основных работников |67 |51 |

|Вспомогательных работников |33 |25 |

|Работающих в организации более двух |39 |30 |

|лет | | |

|Работающих 1 - 2 года |61 |46 |

|В возрасте : | | |

|До 25 лет |30 |23 |

|До 45 лет |65 |49 |

|До 60 лет |5 |4 |

Управление персоналом ( кадровая политика ) осуществляется следующим

образом :

. Существуют общие принципы ( должностные инструкции , штатное

расписание )

. Производится планирование трудовых ресурсов

. Разработана система стимулирования труда ( премии и т.д. )

. Производится анализ трудовой деятельности коллектива и ее

оптимизация

. Делаются попытки мягкого разрешения конфликтов внутри коллектива

В организации работает общей численностью 76 человек .

Средневозрастной состав работников составляет 35 лет .

Соотношение мужской и женской рабочей силы :

. Мужчины составляют 57 %

. Женщины 43 % .

Режим работы организации с 9.00 до 20.00 с перерывом с 13.00 до

14.00 .

Используется шестидневная рабочая неделя .

Вычислим коэффициент текучести кадров

Количество выбывших за год работников 76

= ------------------------------------------------------------------- =

-------- = 6,33

Среднестатистическое количество работников 12

6.2. Управление производством .

Решения , принимаемые руководством организации ЧП " Торнадо " , носят

оперативный характер . Все решения направлены на реализацию общей

стратегии фирмы , с адаптацией к рыночным условиям .

Для реализации выбранной стратегии руководству организации

необходимо реализовать нижеследующие аспекты стратегии .

|Область реализации стратегии |Мероприятия по реализации |

|Услуги |Широкий ассортимент |

| |предоставляемых услуг |

| |Обеспечение высокого качества |

| |услуг |

| |Внедрение новых видов услуг |

|Персонал |Реализация кадровой политики |

| |организации |

|Маркетинг |Разработка и внедрение |

| |системы распространения услуг |

| |организации |

|Финансы |Разработка финансовой политики|

| |организации |

Приложение 1.

| |800 |1471 |1800 |

|Постоянные затраты, |150 000 |150 000 |150 000 |

|грн. | | | |

|Переменные затраты ,|98 |98 |98 |

| | | | |

|Цена , грн./тыс.лист.|200 |200 |200 |

|Прибыль |-68400 |0 |33600 |

ТБУ=150000 / ( 200 – 98 ) =150000 / 102 = 1470,58 = 1471 тыс.лист.

Приложение 2.

-----------------------

страховой

Экономический риск

Коммер-

ческий

рыночный

Финан-

совый

Производ-

ственный

Банков-

ский

Инвести-

ционный

экспортера

продавца

налоговый

инфляционный

валютный

импортера

покупателя

курсовой

венчурный

Банковских

злоупотреб –

лений

кредитный

Несбаланси-рованной

ликвидности

Процент-

ный

транзакций

учетный

Изменений

дохода

Поставщики

(трудовых ресурсов ,

материалов , капитала )

Потребители

Организация

Профсоюзы

Законы и

государственные

организации

Конкуренты

Организация

Международные

события

Состояние

экономики

Социально-культурные

факторы

Политические

факторы

Научно-

технический

прогресс

Выбор

стратегии

Анализ

стратегических

альтернатив

Обследование

сильных и

слабых сторон

Оценка и

анализ внешней

среды

Цели

организации

Миссия

организации

Технология

Задачи

Структура

Люди

Цели

Организация

Реализация

стратегии

Контроль за

выполнением и

оценка результатов

Имидж организации

Общая стратегия

Функциональные

Стратегии

Функциональные сферы деятельности:

Основное производство , услуги , персонал

Высшее

руководство

Отдельные

Производственные

разработки

Отдельные

Стратегические

работы

Менеджер по поставкам

Зав.складом

Линия постполиграфической доработки

Линия производства полиграфической продукции

Отдел предполиграфи

ческой обработки

Бухгалтер

Менеджер по рекламе

Заместитель

Нач.типографии

Нач.типографии 2

Нач.типографии 1

Директор

типографии

Заключительный контроль

Директор

Зам.дир.

Текущий контроль

Зам.дир.

Начальник отдела

Предварительный

контроль

Директор

Начальник отдела

1471

150

Зона

прибыльности

Условно-постоянные

расходы

Условно-переменные

расходы

Выручка от

реализации

Точка

безубыточности

Объем производства , тыс.шт.

Затраты , тыс.грн.

Ожидаемый

выигрыш

200 000 грн

500 000 грн

Возможные

действия

Отказ от снижения цен

Удешевление

Продукции и услуг

за счет более эффективного использования ресурсов

Вторая точка

Принятия решений

280 000 грн

600 000 грн

350 000 грн

800 000 грн

Ожидаемый

выигрыш

Высокий спрос на

Продукцию (0,6)

Высокий спрос

На новую продукцию (0,7)

События

( вероятности )

Низкий спрос на

Продукцию (0,4)

Низкий спрос

На новую продукцию (0,3)

Работа со старым

ассортиментом

Возможные

действия

Расширение

Ассортимента

Работ и услуг

Первая точка принятия

решения