Организация управления предприятием

Введение.

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием,

действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий,

необходимых для их эффективного функционирования и развития

производственной деятельности. Речь идет о такой системе управления

(принципах, методах, организованной структуре), которая порождена

объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений

хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности

рынка, на запросы индивидуальных результатах широким использованием

новейших научно-технических достижений, регулированием межфирменных

отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его

направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне

фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижении высоких

конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы

к новым рыночным условиям производства или предметов потребления,

обеспечённости современной электронно-вычислительной технологии, степени

вовлечения во внешнеэкономическую деятельность. Однако определяющими

факторами являются формирование и развитие рыночных отношений,

конвертируемость рубля, стабилизация рыночных цен, эффективность

использования инструментов финансово-кредитного механизма.

Проведение радикальной экономической реформы, предусматривающей

изменения форм собственности, право предприятий на хозяйственную

самостоятельность и распоряжение результатами труда, в частности, в

определении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, распределении

прибыли (доходов) предприятий, выхода на внешние рынки, создаёт объективные

экономические условия и вызывает необходимость применения менеджмента на

российских предприятиях.

Залогом успеха является хорошее знание мировой практики. Это повышает

престиж не только специалистов-руководителей, но и страны в целом. И чем

быстрее будут преодолены недостатки в области управления предприятиями, тем

полнее раскроются потенциальные возможности российской экономики, усилится

стимулирующее влияние на повышение качества продукции и

конкурентоспособность.

1. Теоретические аспекты организации труда руководителя предприятия.

1. Современное состояние вопроса в литературе и на практике.

Производительность труда на предприятиях во многом зависит от

эффективности организации структуры, от сбалансированности различных сфер

деятельности внутри предприятия. Это требует от высшего руководства

осуществления постоянного контроля за рентабельностью, эффективностью и

вообще необходимостью координированной работы всех подразделений

предприятия.

Анализируя проблемы прибыльности предприятия и функции его

руководства, нужно исходить из того, что прибыль является не причиной

существования предприятия, а результатом его деятельности и осуществления

основных функций предприятия (маркетинг, инновации, производительность).

Что дает прибыль? Что это за категория? Прибыль - итог успешной

деятельности предприятия. Вместе с тем она создает определенные гарантии

дальнейшему существованию предприятия, поскольку только она ее накопление

на предприятии позволяют ограничить и преодолевать риски, связанные с

реализацией товаров на рынке. Термин "риск" происходит от арабского слова,

означающего в переводе на русский язык имущество, проживание, заработную

плату. Но даже планирование, осуществляемое на высоком профессиональном

уровне, не в состоянии существенно ограничить риски, с которыми

сталкивается предприятие.

Одна из важнейших функций управления - создавать условия, необходимые

для дальнейшего успешного функционирования предприятия. Именно поэтому даже

на предприятиях западных стран основным принципом и ориентиром менеджмента

является не максимизация прибыли, а успешное элиминирование влияния

рисковых ситуаций. Та или иная операция предприятия должна приносить такую

прибыль, которая позволяла бы аккумулировать достаточно средств, создающих

реальную возможность преодолевать возможные риски будущего.

В основе деятельности высшего руководства лежит глубокий анализ

деятельности предприятия, а одним из важнейших элементов ее является

маркетинг и нововведения. В силу этого любой менеджер одновременно

представляет собой одну из форм предпринимательской деятельности.

Руководство не может быть чисто бюрократическим, административным актом или

базироваться на политических домыслах. Это по настоящему творческая

деятельность, исключавшая все формы приспособленчества. Оно должно

постоянно, активно, в широких масштабах создавать, творить новые условия не

просто пассивно реагировать на изменения, происходящие в окружающей среде.

Именно это делает менеджмент истинно современной формой управления.

Высшее руководство само ставит перед собой цели. Вначале они

приобретают форму желаемого. Затем в процессе разработки конкретных,

детализированных планов и постановки конкретных задач для отдельных сфер

деятельности предприятия эти глобальные цели соотносятся с имеющимися

возможностями. Из этого следует, что менеджмент должен умело организовывать

аналитическую работу на предприятии.

Руководство фирмы решает важные проблемы. Ему крайне важно знать, а

как будет выглядеть рынок завтра и послезавтра, что будут ожидать клиенты

от фирмы не только сегодня, но и завтра.

Основными сферами деятельности, для которых высшее руководство должно

устанавливать цели, являются ситуации на рынке, инновации,

производительность труда, обеспечение финансовыми средствами и рабочей

силой, рентабельность в чисто техническом и финансовом смысле, а также

эффективность труда служащих и их взаимоотношения, а также связи с

общественностью.

Между всеми этими сферами существуют тесные взаимосвязи и

взаимозависимости. Например, плохие отношения, сложившиеся между

руководством и сотрудниками, рано или поздно станут отрицательно

сказываться и на положении предприятия на рынке. Сказанное относится и к

низкой эффективности труда рабочей силы, низкой удовлетворенности

сотрудников работой. Последнее особенно влияет на их отношения с клиентами.

Предприятие - это совокупность своих сотрудников, и, следовательно, если

клиенты размышляют о нем, то имеют в виду не здание, машины и оборудование,

а своих конкретных собеседников на конкретном предприятии.

Анализируя положение предприятия на рынке, следует руководствоваться

тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение

на нем стоит не с его прошлой и теперешней долей рынка, а со всем рынком и

его стоимостью. К примеру, руководство предприятия из того, что до тех пор,

пока объем продажи растет, все идет нормально. Но оно легко может упустить

из виду, что весь рынок расширяется намного быстрее, чем растет объем

продаж. Такой анализ необходим особенно тогда, когда на предприятие

приходится небольшая доля рынка. Именно эти предприятия зависят не только

от колебания конъюнктуры рынка, но и от поведения конкурентов, которые

довольно легко и неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с

рынка.

На Западе опасные для предприятия ситуации могут возникать и в тех

случаях, если на него приходится чересчур большая доля рынка.

Руководство фирмы должно, по меньшей мере, анализировать:

> желаемое положение предприятия на рынке с товарами, выпускаемыми в

настоящий момент;

> желаемое положение текущей продукции на новых потенциальных рынках;

> выпуск продукции в зависимости от того, в какой степени необходимо

выводить определенные изделия из производственной программы;

> производство новых видов товаров, предназначенных для выведения на новые

рынки;

> возможные изменения сбытовой и прочих организаций, если возникает

необходимость достижения вышеназванных целей.

Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже требует

рынок. Но руководство предприятия должно само заблаговременно определять их

необходимость и целесообразность. Именно в данной сфере ему следует:

> определить новые виды товаров или услуг, с помощью, которой предприятие

будет иметь соответствующую долю рынка;

> определить новые виды товаров и услуг, которые должны заменить

существующие, но устаревшие товары и услуги;

> внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех сферах

деятельности предприятия (делопроизводство, связи с общественностью и

т.д.);

Современное предприятие характеризуется тем, что на нём занято меньше

рядовых рабочих, чем 50 или даже 10 лет назад. А через 5, 10 или 20 лет их

будет еще меньше. Уже сейчас существуют предприятия, на которых практически

нет рабочих, а имеются лишь высококвалифицированные служащие и менеджеры.

Менеджеры становятся основным и одновременно самым редким фактором

производства. Производственные предприятия без них работают малоэффективно,

так как при отсутствии соответствующих опытных менеджеров капитал сам по

себе не может найти выгодного применения. Следовательно, наличие опытных

менеджеров становится решающим элементом в решении вопроса о дальнейшем

существовании предприятия. В то же самое время предприятие и высшее

руководство должны принимать все меры для того, чтобы обеспечить наличие

такой численности квалифицированных менеджеров, которая необходима для

успешной работы предприятия в длительной перспективе.

Для создания творческого коллектива менеджеров требуется минимум два-

три года. Выйти за рамки срока довольно легко и быстро. По этой причине

современные предприятия придают особое значение «человеческим отношениям»,

то есть взаимоотношениям между менеджерами и сотрудниками.

Негативным примером в этом плане может служить судьба фирмы «Форд» во

времена царствования Генри Форда, руководившего предприятием подобно

абсолютному монарху. У него было что-то вроде спецслужбы, постоянно

следившей за тем, чтобы его менеджеры не принимали самостоятельных решений.

Если Генри Форд чувствовал, что его менеджеры были способны, или готовы

принимать собственное решение и брать на себя ответственность, он, как

правило, увольнял их. Решив для себя быть и оставаться единственным

хозяином, Г. Форд хотел быть одновременно и единственным уполномоченным

менеджером своей фирмы. Отрицательное воздействие этого вскоре проявилось:

фирме «Форд» пришлось пережить серьезный кризис.

Генри Форд-младший, которому исполнилось 25 лет, когда он унаследовал

фирму, быстро понял, в чем кроются главные причины ее кризисного состояния.

Поскольку менеджеры «Форда» были в тот период просто-напросто исполнителями

чужой воли, он решил заменить их, пригласив с других предприятий энергичных

и деятельных специалистов и предоставив им необходимые полномочия.

Достаточно быстро его старания дали положительные результаты.

На современном предприятии один-единственный человек никогда или почти

никогда не в состоянии быть наиболее компетентным менеджером. Фактически на

всех крупных западных предприятиях высшее руководство формируется в виде

рабочей группы.

На современном предприятии, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры

могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть

своих полномочий другим руководителям. Таким образом, одни менеджеры

постоянно работают в тесном контакте с другими.

Создание соответствующего климата, прежде всего в кругу менеджеров,

играет решающую роль в обеспечении успешной работы предприятия. Менеджеры и

сотрудники обязаны видеть и понимать, что выполняемая ими работа, это

небольшая, иногда даже крохотная часть работы предприятия в целом,

оказывает прямое воздействие на производительность всего предприятия. Они

должны быть в состоянии контролировать собственную деятельность. Подобная

возможность самоконтроля стимулирует работу сотрудников в большей мере, чем

страх быть уволенным или лишенным премии.

Итак, одной из важнейших задач менеджмента является постановка

сотрудниками фирмы конкретных задач, предоставление им возможности

контролировать свою собственную работу, а также видеть, какой вклад в общие

результаты деятельности предприятия внес их труд. Сотрудник независимо от

того, является ли он простым рабочим или директором завода, должен

понимать, что от его работы зависит судьба предприятия.

Многие ведущие западные фирмы перешли от конвейерной системы

организации производства к более эффективной групповой работе. В таких

условиях каждая рабочая группа занята на каком-то одном участке предприятия

(например, на шведском автомобильном заводе "Вольво", где вполне

определенное число групп рабочих производит автомашину практически

целиком). Эта система позволяет повысить понимание рабочими необходимости

проявлять заботу о судьбе своего предприятия и их прямого участия в

достижении положительных результатов работы предприятия. Заинтересованность

рабочих растет незамедлительно, что стимулирует резкое повышение

производительности труда и сокращение текучести кадров. В связи с этим

следует подчеркнуть, что высокая зарплата является только одним из важных

и, может быть, даже решающим элементом формирования благоприятного климата

на предприятии.

Высшее руководство предприятия никогда не должно забывать о том, что

существует только благодаря клиентам, а также потому, что их сотрудники

готовы работать в тесном контакте с ним.

Именно высшее руководство предприятия легко поддается искушению

думать, что судьба предприятия, рабочих и их семей зависит от решений

руководства. На деле все обстоит совсем иначе: существование руководства

зависит от работы сотрудников и от рынка. Умелая организация рабочего

времени и хороший выбор ближайших сотрудников нередко являются одним из

решающих элементов успешной или неуспешной деятельности высшего

руководства.

Менеджер, и, прежде всего высший менеджер, должен быть не только

исключительно образованным человеком, но и крепким по характеру человеком.

Он должен быть активным бойцом и не бояться любых столкновений с

акционерами, со своими сотрудниками, а при необходимости даже со своими

коллегами.

Даже с чисто технической и коммерческой точек зрения управление

предприятием в наши дни является столь сложным делом, что эту функцию почти

никогда не может выполнять только один человек.

На многих западных предприятиях уже не существует генерального

директора или председателя высшего звена руководства, а есть группа

равноправных руководителей высшего звена управления. Задачи и функции

каждого члена такой рабочей группы должны быть четко обозначены. Никому не

предоставляется права вмешиваться в сферу деятель своих коллег, и в то же

время все они вместе не должны опровергать мнения своих коллег. Наконец,

многое в деятельности группы менеджеров зависит от сложившихся в ней чисто

человеческих отношений.

На современных предприятиях большое внимание уделяется вопросам

создания оптимальной организационной структуры. Создавая ее, необходимо

иметь в виду, что она должна:

> обеспечивать достижение предприятием оптимальной рентабельности. Поэтому

организационную структуру следует создавать по возможности простой,

четкой и легко обозримой;

> охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев.

Иными словами, командную и информационную системы необходимо создавать не

столь громоздкими;

> обеспечивать условия подготовки менеджеров на перспективу.

Как раз это последнее обстоятельство часто упускают из виду даже на

крупных, хорошо организованных западных предприятиях, поскольку, опираясь

на личный опыт, менеджеры крайне редко допускают присутствие сильных

потенциальных конкурентов. Но наличие сильных, хорошо подготовленных

потенциальных менеджеров играет большую роль в деле обеспечения успешного

функционирования предприятия в перспективе.

Только хорошо заинтересованные рабочие и служащие в состоянии внести

существенный вклад в достижение предприятием высоких результатов, и лишь

довольные всем служащие могут с высокой ответственностью относиться к

работе своего предприятия. Положительные или отрицательные отношения между

руководством, рабочими и служащими довольно скоро сказываются в

положительном или отрицательном смысле на положении предприятия на рынке.

2. Особенности труда менеджера и выполняемые им функции.

Менеджеры - категория трудящихся, которой присущи свои особенности

функционального содержания труда, с точки зрения влияния на результаты

производственно-хозяйственной деятельности коллектива.

Функции управления - это особый вид управленческой деятельности, с

помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Функции управления отражают содержание процесса управления, вид

управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей

подсистемы.

Все функции управления подразделяются на:

> основные - обязательные для любой системы управления, являются

основополагающими всего процесса управления;

> специфические - отражают особенности конкретной управленческой

деятельности работника, имеют отраслевую направленность (например,

торговля).

К основным функциям менеджмента следует отнести планирование,

организацию, мотивацию и контроль. Все функции менеджмента находятся в

определенной взаимосвязи и взаимозависимости между собой и, как правило,

осуществляются в определенной последовательности, окончание процесса

действия одной функции является основой для реализации другой. Этот

процессный подход лег в основу теоретических положений концепции

организации управленческого труда.

Рассмотрим содержание основных функций менеджмента.

I. Функция планирования.

Эта функция решает вопросы, какими быть целям организации, что нужно

предпринимать для достижения поставленных целей. Планирование как функция

включает:

> прогнозирование;

> определение целей;

> разработку стратегии;

> разработку программ.

II. Функция организации.

Обеспечивает создание организационной структуры, т.к. в любой

организации множество элементов требующих структурирования. Выполнение этой

функции требует разработки, регламентации нормативных актов, воздействие на

процессы производства и на организацию труда работников. Эта функция

включает в себя:

> разработку организационных структур;

> делегирование полномочий;

> определение взаимоотношений в работе.

III. Функция мотивации.

Функция организует выполнение работы в соответствии с требованиями,

планом, обязанностями и делегируемыми полномочиями. Необходимо, чтобы

человек за свой труд получал вознаграждение, которое способствовало бы

удовлетворению его личных интересов, потребностей. Она включает в себя:

> подбор и расстановку кадров;

> обучение персонала;

> координация.

IV. Функция контроля.

Это процесс проверки выполнения деятельности, а также сравнения с

намеченными целями и направлениями развития. Составляющие элементы этой

функции управления:

> корректировка результатов;

> измерение результатов;

> разработка стандартов.

В процессе деятельности менеджмента содержание функций управления

меняется в зависимости от выполняемой работы, меняется, и объем функций.

Единственное, что остается неизменным - это целевое назначение.

По сравнению с другими видами труда труд менеджера имеет ряд

особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете,

результатах и применяемых средствах. Специфика решаемых задач

предопределяет преимущественно умственный, творческий характер

управленческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и

приемов их достижения, а также организация совместной деятельности

составляют главный смысл и содержание труда людей, относимых к

управленческому персоналу. У них особый предмет труда - информация,

преобразуя которую руководитель принимает решение, необходимое для

изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда

работников управления - менеджеров - выступают, прежде всего, средства

работы с информацией, а результат труда менеджеров оценивается по

достижению поставленных целей.

Менеджмент, как особый вид трудовой деятельности, требует

соответствующей организации труда работников, выполняющих функции

управления на различных уровнях.

3. Элементы эффективной организации труда менеджера.

Под организацией управленческого труда принято понимать порядок,

правила служебного поведения в аппарате управления, нацеленные на

выполнение текущих и перспективных плановых заданий должностными лицами,

специалистами и техническим персоналом в соответствии с действующими

должностными инструкциями и положениями о структурных подразделениях.

Это определение вытекает из значения слова «организация» (в переводе с

латинского - упорядочение чего-либо в сфере практической деятельности).

Содержание труда руководителя основывается на управлении

производственно-хозяйственной деятельностью предприятия и коллективом. В

процессе осуществления управленческой деятельности, руководителю приходится

систематически участвовать в решении задач, которые выполняют его

подчиненные, постоянно общаться с людьми, получать от них и передавать им

управленческую информацию, решать задачи, вытекающие из его личных,

служебных обязанностей как руководителя предприятия.

Содержание труда руководителя предприятия включает создание

организационно-технических и социально-экономических условий для

эффективного труда работников, занятых в технологическом процессе,

планирование и организация личной работы, организацию работы с подчиненными

и многое другое.

Определяя формы участия в решении задач производственно-хозяйственной

деятельности, руководитель должен распределить свое рабочее время на

решение текущих и перспективных задач, рационально разделить функции между

работниками аппарата, делегировать им обязанности и полномочия и определить

формы своего участия в выполнении функций аппарата управления. От

правильного распределения времени на решение текущих и перспективных задач

зависит степень реального воздействия руководителя на производственный

процесс и эффективность его труда.

Элементы эффективной организации труда менеджера включают:

1. Планирование и распределение рабочего времени.

2. Размещение и оснащение рабочего места. Создание комфортных условий

труда и отдыха.

3. Рациональное использование технических средств.

4. Применение научно-технической, экономической, оперативно-

производственной информации и коммуникации.

1. Планирование и распределение рабочего времени.

Планирование призвано обеспечить рациональное использование времени.

«Чем лучше мы распределяем свое время, тем лучше мы сможем использовать его

в своих личных и профессиональных интересах».

Чтобы составить план расхода времени, важно всегда иметь представление

о предстоящих делах. Разделить их на долго", средне- и краткосрочные

задачи. Установить их приоритетность и действовать в соответствии с ним.

Установление периодов времени, которые требуются для достижения

поставленных целей дает чувство уверенности и представления о наиболее

целесообразной очередности дел.

В деловой жизни оправдали себя следующие плановые периоды:

> долгосрочные цели 3-5 лет;

> среднесрочные цели 1-3 года;

> текущие цели 1 неделя-3 месяца.

Схема планирования времени, (рис. №1) представлена, как закрытая

система, в которой, отчетливо видны взаимосвязи между отдельными видами

планов: долгосрочные планы конкретизируются в соответствующих средне и

краткосрочных, а также в планах текущего периода. Последние, в конце

концов, воплощаются в планы дня.

Планируя работу на день, менеджеру необходимо определить:

1. Кому и какие поручения дать (с указанием срока исполнения).

2. Список лиц, с которыми необходимо переговорить.

3. Где побывать, что обсудить или проконтролировать (например,

выполнение срочных и ответственных заданий).

4. Время для бесед с членами своего коллектива, для участия в

собраниях, заседаниях.

|Приспособление |План Жизни |

|Приспособление |Планы на несколько лет вперед |

|Годовой Итог |Годовой План |

| |

|Подразделяется на |

|Квартальные итоги|Месячные итоги |Недельные итоги |Дневные итоги |

|Квартальные планы|Месячные планы |Недельные планы |Дневные планы |

Рис. 1 Система планирования времени.

Оперативные гибкие планы можно использовать и для учета затрат

времени, и для регистрации их выполнения. Целесообразно отводить время для

подготовки к следующему дню (запись и анализ событий дня, подведение

итогов, объема контроля, планирование на следующий день). Утром уточнять

вопросы, намеченные с вечера и доводить их до членов коллектива.

Рекомендуется использовать форму плана, в которой фиксируются плановые

задания и фактическое их выполнение, а также изменения в ходе выполнения.

В качестве инструмента планирования и управления своим временем в

повседневной практике следует применять наиболее эффективное средство -

дневник времени. Дневник времени представляет собой личную рабочую

картотеку, в которой сшиты отдельные листы и которая, благодаря

рациональному подразделению, должна быть удобной своей наглядностью.

Дневник времени является одновременно настольным календарем, личным

дневником, записной книжкой, инструментом планирования, списком адресов,

картотекой идей и инструментом контроля.

Планируя личную работу, руководитель обеспечивает нормальный ритм

работы аппарата управления, позволяет выделить время для творческой

деятельности, изучения и обобщения передового опыта, повышения

квалификации.

Преимущества планирования обнаруживаются в таких сферах, как

достижение целей, выигрыш во времени, обозримость установленных

приоритетов, сроков, резервов времени, повышения эффективности.

Делегирования дел и уменьшения стресса.

Необходимо перепроверять свои планы и изменять их, если окажется, что

они невыполнимы, или поставленные цели не могут быть достигнуты к

указанному сроку.

2. Размещение и оснащение рабочего места. Создание комфортных условий

труда и отдыха.

Условия, в которых работает человек, очень важны для его

физиологического и психологического состояния, определяют уровень его

трудоспособности. Поэтому планированию и размещению оборудования на рабочем

месте уделяется особое внимание.

Шепель в своей книге «Управление и психология» обращает внимание:

«Рабочее место - это не просто стул и стол, его место расположения.

Это статус, его авторитет, его значимость для коллектива, это характер

человека, это зона его деятельности и зона его не прикосновения». Рабочее

место - это первичная единица организации труда. Это зона действия

менеджера, оснащенная необходимыми техническими средствами. Рациональная

организация рабочего места и создание наилучших условий труда для менеджера

включают следующий комплекс основных проблем:

1. Планировать рабочее помещение необходимо на основе изучения и

анализа технологии выполнения основных, наиболее массовых работ и

потоков информации в органах управления.

2. Размещение мебели и оборудования на рабочих местах исходя из

содержания труда. Цель - снижение трудозатрат при выполнении

работы и эффективного использования рабочей площади и

оборудования.

3. Эффективное использование рабочих площадей с учетом требований

рабочего процесса. Эксплуатационных характеристик оборудования и

оптимальных условий труда.

4. Создание необходимых условий труда, которые бы повышали бы

эффективность деятельности менеджера, а также уменьшали

напряженность и утомляемость.

5. Необходимо учитывать, что в помещении не должно находиться то

оборудование, которое не требуется постоянно в процессе работы и,

наоборот, оборудование, необходимое постоянно, в процессе работы

должно располагаться на рабочем месте.

Первым этапом планировки рабочего помещения является его размещение,

как правило, кабинет генерального менеджера должен располагаться на втором

или третьем этаже административного здания. При планировании рабочего

помещения менеджера чаще всего используют кабинетную планировку. Прежде

всего, кабинет должен быть большим, просторным и светлым. Перед кабинетом

менеджера должна располагаться приемная. Наличие секретаря необходимо для

того, чтобы оградить менеджера от незапланированных посетителей и звонков,

а также разгрузить его от постоянно поступающих информации и документации.

Рабочий кабинет менеджера должен иметь смежную комнату отдыха, где можно

снять психологическую усталость и проводить непринужденные беседы с

посетителями. Рядом с кабинетом менеджера должен размещаться зал заседаний,

т.к. по роду своей деятельности ему часто приходится проводить различные

служебные заседания, собрания и аппаратные совещания.

Особенностью труда менеджера является большой удельный вес умственных

операций. Этим в значительной степени определяются требования к организации

и оборудованию рабочего места. Большое влияние на выбор размера площади,

отводимого сотрудникам управления, оказывают характер выполняемой ими

работы, оборудования и специфические условия труда (прием посетителей,

проведение совещаний и т.д.).

Письменный стол и кресло должны быть приспособлены к выполнению

конкретного вида работ. Внешний вид мебели должен быть приятен, и

способствовать благоприятному настроению работника. Большое значение в

организации рабочего места менеджера имеет внутренний порядок его рабочего

стола. Прежде всего, применимо правило: «Каждая вещь должна иметь свое

место». Конструкция стола должна предусматривать ящики, соответствующие по

своему размеру, характеру располагаемого в них материала.

Таким образом, научная организация труда предполагает, что рабочее

место должно быть оборудовано оргтехникой, обеспечивающей выполнение

определенных видов работ с минимальными физическими усилиями со стороны

работника. Рабочее место должно способствовать тому, что все физические и

умственные усилия работника были затрачены на работу.

На повышение производительности труда менеджера благоприятно

сказывается тишина, нормальная температура и влажность воздуха, хорошее

естественное освещение, оснащение современной оргтехникой. Вычислительной

техникой. При отсутствии этих условий работник большую часть своего времени

расходует на приспособление к неблагоприятным условиям труда. Большое

внимание должны уделяться окраске помещения, она должна быть

преимущественно светлых и теплых тонов.

Эстетическим элементом интерьера является озеленение помещений,

создание зон отдыха. Помимо декоративной функции, растение улучшают состав

воздуха, снижают нервное и зрительное утомление. Самочувствие работников

определяется воздействием на него факторов внешней среды: световой режим,

шумовой фон, воздухообмен. Для помещения необходим непрерывный приток

свежего воздуха, т.е. необходимо наличие кондиционеров и калориферов.

Значение организации рабочего места и условий труда менеджера как

факторов, оказывающих непосредственное влияние на эффективность труда,

невозможно переоценить. Исследования отечественных и зарубежных

специалистов показали, что за счет этих факторов, реализуемых с учетом

требований эргономики, психологии, сангигиены и технической эстетики,

производительность труда работников возрастает более чем на 50%.

3. Взаимодействие руководителя и подчиненных.

Организаторская работа руководителя немыслима без контактов с

подчиненными, работниками других подразделений аппарата управления,

обращающимся по тем или иным вопросам. Прием и беседа - прямой контакт с

людьми - богатейший. А зачастую ничем не компенсируемый источник информации

для руководителя. Поэтому не следует томить людей в ожидании приема, а

проявлять должное уважение к посетителю и выслушивать его заинтересованно.

Руководитель постоянно общается с подчиненными и посетителями. Это

позволяет ему получить информацию о работе предприятия и подведомственных

объектов управления. Формами общения являются деловые (служебные)

совещания, индивидуальные и коллективные встречи с работниками на рабочих

местах, прием подчиненных в рабочем кабинете по служебным и личным

вопросам.

Служебные совещания - это одна из форм участия трудящихся в управлении

предприятием. Они также являются эффективной формой обмена информацией и

опытом работы. При подготовке совещания руководитель решает следующие

вопросы:

1. Определяет и формирует повестку дня.

2. Определяет вопросы для обсуждения.

3. Определяет участников совещания.

4. Уведомляет участников совещания о времени и месте проведения.

Важной формой общения руководителя с подчиненными являются прием

посетителей и беседы по самым разнообразным вопросам - от производственных

до чисто личных.

4. Информация и коммуникации в деятельности руководителя.

Информация в менеджменте является формой связи между субъектом и

объектом управления, объективно отражающей их состояние. Для менеджера

предприятия информация является предметом, средством и результатом труда.

Предмет труда - это нормативно-справочная информация. Средства труда -

последовательность переработки информации (проведение расчетов, анализа и

пр.). Результат труда - управленческие решения о необходимости воздействия

на управляемый объект для достижения поставленной цели. Поэтому для

управления предприятием необходимо иметь оперативную и достоверную

информацию.

Использование информации, идущей от исполнителей, коллег на работе,

получаемой на совещаниях, конференциях и беседах, в процессе контроля, во

время командировок, экскурсий, при осмотрах выставок и пр. Предполагает

следующие этапы:

I. Получение и сбор предварительной, текущей и заключительной

информации.

II. Обработка, систематизация, анализ и обобщение информации.

III. Передача информации исполнителям.

Приступая к сбору информации, необходимой для принятия решения,

руководитель сталкивается с двумя трудностями - ее избытком или

недостатком. Руководитель должен выработать четкий подход к общей оценке

материала, определить необходимость фактов и их содержание, сроки их сбора

и обработки, эффективность предполагаемых результатов; установить методы и

приемы классификации материала и т.д.

Наиболее простыми и часто использующимися формами передачи информации

являются:

> переноска, пересылка, перевозка документов;

> получение по телефону, телефаксу, телетайпу, телеграфу и радио;

> использование телекоммуникационных систем.

При сборе информации необходимо использовать такие способы, при

которых может быть обеспечено выполнение следующих условий:

1. Правильность и четкость информации.

2. Своевременность получения.

3. Мобильность.

4. Простота ее сбора и передачи.

5. Экономичность при сборе и передаче.

6. Доступность и применение технических средств.

Сбор предварительной информации необходим для формирования

профессиональной квалификации. Текущая информация - для выполнения

конкретной задачи, ознакомления с инструкциями, приказами, положениями,

планами, графиками, отчетами, для проведения экспериментов, хронометражных

наблюдений. Получение заключительной информации служит основанием для

проведения анализа деятельности предприятия, сравнения работы предыдущего и

текущего периодов, выявления сильных и слабых сторон в деятельности

предприятия. Выполняемая работа предполагает также получение управленческой

информации из книг, монографий, периодики. В результате личных наблюдений,

при посещении рабочих мест и пр.

Помимо сбора информации руководитель обрабатывает, систематизирует и

анализирует ее. Обработка и регистрация информации на современном

предприятии осуществляется с помощью быстродействующих ПЭВМ и периферийной

техники. Процесс переработки информации состоит из следующих операций:

прием первичной информации, контроль правильности оформления входных

документов, подготовка информации к вводу в ЭВМ, сортировка, кодирование

входящей информации, ввод информации в ЭВМ, обработка информации, вывод

информации, выдача информации по принадлежности для управления, хранение

информации для дальнейшего использования.

Процесс обработки информации на ЭВМ осуществляется с помощью

специальных прикладных программ, которые в свою очередь разрабатываются

математиками-программистами. ЭВМ позволяет быстро, четко и надежно

проверять различные предположения, делать правильные умозаключения,

принимать оптимальные решения на основе переработанной информации. Кроме

того, вести учет, классифицировать, периодически проверять ход выполнения

решений, выдавать необходимую информацию в виде сводок и группировок с

указанием сроков по каждому из них, контролировать и т.д.

Выходная информация передается исполнителям для принятия решений.

Внутренняя информация предприятия характеризует различные стороны

промышленно-хозяйственной деятельности. Она носит оперативный характер,

отражает экономические результаты работы предприятия. Передача информации

исполнителям осуществляется в виде приказов, распоряжений, инструкций,

программ, методик и т.д. Важная роль при передаче информации отводится

специальному аппарату при руководителе (секретарь, секретарь-референт и

пр.), который призван осуществлять сбор, регистрацию, сортировку. Анализ и

подготовку информации для принятия решений.

Работа руководителя с информацией предполагает внедрение новейших

технических средств обработки информации, включая известные средства

механизации, регистрационную, копировальную, оптическую и микро

репродукционную технику.

Определяется оптимальное количество и качество принимаемой и

перерабатываемой информации. Работа с информацией характеризуется

количеством инстанций, которые проходит документ в процессе оперативной

работы с ним. А также временем, необходимым для прохождения документа.

Порядок движения получаемой информации на предприятии представлен на

рисунке №2.

|Почта |Секретарь |Менеджер |

|Зам. Менеджера |Начальник Отдела |Машинистка |

| |Исполнитель | |

Рис. 2 Порядок движения информации на предприятии.

Используя, передавая информацию и получая обратный сигнал,

руководитель организует, руководит и мотивирует подчиненных. Передача

информации от субъекта управления объекту происходит при помощи процесса

коммуникации, который является элементом работы с информацией. Субъектами

могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В

первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется

путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятии,

чувств и отношений от одного лица другому в устной или другой форме

(письмо, жесты, позы, тон и тембр голоса и т.д.) с целью получения в ответ

желаемой реакции.

Коммуникации включают и то, что передается, и то, как передается. Для

того, чтобы процесс коммуникации состоялся необходимо наличие как минимум

двух людей. Каждый из участников должен обладать способностью, видеть,

слышать, ощущать, определять запах и вкус. Эффективная коммуникация требует

от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также определенной

степени взаимного понимания.

Руководитель постоянно общается с людьми, что позволяет ему получать

информацию о работе предприятия и подведомственных объектов управления.

Информация характеризует состояние хозяйственной деятельности предприятия в

данный момент и ее преобразование в соответствии с решением как в форме

документов (планов, распоряжений и пр.), так и в устной форме для изменения

состояния этого объекта по достижению поставленных перед ним целей и задач.

5. Деятельность руководителя по разработке и принятию управленческих

решений.

Вся деятельность руководителя основана на принятии управленческих

решений. Минцберг считает, что:

«руководитель, принимая решение, выступает в четырех ролях:

1. Предприниматель.

2. Специалист по исправлению нарушений в работе.

3. Распределитель ресурсов.

4. Специалист по достижению соглашений».

Процесс принятия управленческих решений можно разделить на три

основных этапа:

1. Этап подготовки к принятию решения.

2. Этап принятия управленческого решения.

3. Этап реализации управленческого решения.

Необходимость в принятии управленческого решения возникает тогда,

когда появляется несоответствие между реальным и желаемым, что требует

обязательного исправления ситуации для достижения намеченного производством

цели. Управленческие решения должны обязательно следовать строгой логике.

На каждом этапе руководитель должен выполнять определенный объем работы.

Определяя цель, он должен уточнить проблемные и плановые задачи. На этапе

сбора и изучения информации руководитель должен привлечь максимум

необходимой информации, должен изучить директивную, правовую, нормативную

документации.

Каждое решение для того чтобы воплотиться в практику должно пройти

стадию взаимодействия между людьми, которые задействованы в его выполнении.

На эффективность принятия управленческого решения влияют образовательный,

возрастной уровни и стаж работы на руководящей должности.

Всякому делу и большому, и малому, предшествует принятие решения.

Решение - всегда выбор между возможными целями или методами достижения

определенной цели. Принимая решения, руководитель обычно обдумывается

различные варианты своих действий, взвешивая многие «за» и «против».

Принятие решения - самая главная часть работы руководителя предприятия.

Там, где управленческие решения глубоки и всесторонне обдуманны, где

руководитель в полной мере осознает свою ответственность, предприятие

работает успешнее. Ошибки порой оборачиваются миллионными потерями и

моральным ущербом.

Говоря о значимости решений, принимаемых руководителями на высоких

управленческих уровнях, никак не преуменьшается роль тех руководителей,

которые находятся на низших этажах управления. Если руководитель, принимая

решение, игнорирует мнение подчиненных демонстративно, то это приводит к

полному нарушению управленческого воздействия и выливается в конфликтную

ситуацию.

Таким образом, выбор руководителя в принятии решения должен быть, с

одной стороны, обусловлен интересами дела, а с другой - учитывать мнения

подчиненных. Для того, чтобы выбор руководителя был свободен от ошибок, он

должен опираться на научно обоснованное мнение специалистов и на

коллективное мнение.

Таким образом, мы рассмотрели, как должна осуществляться организация

труда руководителя в теории, на основании научного опыта.

2. Организационно-экономическая характеристика деятельности Таштагольского

ДРСУ.

1. История образования, характер и масштабы деятельности.

Таштагольское дорожное ремонтно-строительное предприятие (ТДРСУ)

является государственным предприятием в составе Дирекции областного

дорожного фонда. Строит свою производственную деятельность с дирекцией на

основании договорных отношений и несет перед ней установленную законом

ответственность за выполнение задач и функций предусмотренных Уставом

предприятия.

В своей деятельности предприятие руководствуется законодательством

Российской Федерации, распоряжениями областной администрации, а также

Уставом предприятия.

Таштагольское ДРСУ является юридическим лицом, имеет самостоятельный

баланс, расчетный счет в банке.

Зарегистрировано 08.05.92г. Распоряжением №431-р администрацией г.

Таштагола. Расположено в г. Таштаголе, ул. Советская, 1-а, телефон-факс: 7-

13-81.

Основными задачами ДРСУ является содержание сети автомобильных дорог,

находящихся в ведении ДРСУ, отвечающие требованиям безопасности дорожного

движения, потребностям народного хозяйства и населения района.

Важное значение имеет благоустройство и дальнейшее развитие

подведомственных дорог, рациональное развитие и эффективное использование

оборотных средств и основных фондов в интересах пользователей автомобильных

дорог.

В целях повышения социально-экономического состояния коллектива

трудящихся предприятие занимается коммерческой деятельностью, оказывает

посреднические услуги в соответствии с действующим законодательством.

Основными функциями являются:

> учет интенсивности и состава движения автотранспорта по автомобильным

дорогам;

> обеспечение транспортно-эксплуатационного состояния автомобильных дорог

общего пользования и сооружений на них обеспечивающих безопасное движение

автомобильного транспорта;

> разработка и осуществление мероприятий по повышению пропускной

способности благоустройству автомобильных дорог и сооружений на них,

охрана окружающей среды от вредного воздействия автомобильных дорог,

обеспечение мобилизационной готовности дорог общего пользования;

> контроль совместно ГАИ за соблюдением правил пользования и охраной

автомобильных дорог, и сооружений;

> рассмотрение претензий населения, предприятий, организаций по вопросам

неудовлетворительного состояния автомобильных дорог и др.

Таштагольское ДРСУ самостоятельно осуществляет хозяйственную

деятельность на принципах полного хозяйственного расчета, несет

ответственность за результаты своей хозяйственной деятельности и выполнение

взятых на себя обязательств по заключенным договорам, перед госбюджетом и

банками.

Создает производственные подразделения необходимые для его

хозяйственной деятельности, организует материально-техническое обеспечение

собственного производства путем приобретения ресурсов непосредственно у

производителей, организаций материально- технического снабжения.

2. Структура аппарата управления ТДРСУ

Анализ структуры управления показывает, что она соответствует

современным требованиям, т.е. четко распределит обязанности и

ответственности специалистов управления, обозначена схема группирования

отдельных подразделений и принципы руководства ими.

Важным элементом является то, что исключено дублирование в процессе

управления. Главный инженер определяет техническую политику, перспективы

развития предприятия и пути реализации комплексных программ, реконструкции

и технического перевооружения действующего производства. Осуществляет

руководство отделом главного техника, диспетчерской службой и

непосредственно дорожными участками и участком механизации выполняющими

основную производственную программу.

Заместитель начальника по общим вопросам через отдел снабжения

обеспечивает предприятие необходимым сырьем и материалами, комплектующими

изделиями, техническими средствами.

Заместитель начальника по коммерческой деятельности осуществляет

руководство хозяйственно-финансовой деятельностью, обеспечивает эффективное

использование материальных и финансовых ресурсов. Занимается заключением

договоров с поставщиками и потребителями, составлением и реализацией

протоколов взаимозачетов с предприятиями должниками.

Обеспечивает выполнение планов поставок продукции по количеству,

качеству, ассортименту, срокам и др. условиям поставок. В полном объеме

обеспечивает товарами народного потребления, ведомственные магазины и

столовую.

Начальник управления самостоятельно решает все вопросы деятельности

управления в соответствии с настоящим Уставом, законом РСФСР «О предприятии

и предпринимательской деятельности».

Начальник управления без доверенности действует от имени ДРСУ,

представляет его интересы во всех учреждениях и организациях, распоряжается

имуществом и средствами управления, заключает договоры, выдает

доверенности, открывает в банках счета, совершает банковские операции.

Начальник управления утверждает, штаты и определяет численность

работников, устанавливает формы, размеры и системы оплаты труда, решает

вопросы приема на работу, перемещения и увольнения работников управления,

принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

В пределах своих полномочий начальник издает приказ и дает указания,

обязательные для всех работников управления.

Свою хозяйственную деятельность Таштагольское ДРСУ строит на

договорных отношениях.

Основным договором как уже было отмечено, является договор с Дирекцией

областного дорожного фонда вышестоящей организацией. Наряду с этим

заключены договоры с подрядными организациями, выполняющими работы на

строительстве мостов, занятыми на земляных работах, а также с предприятиями

выделяющими специальную технику для строительства и содержания дорог. К

числу таких предприятий относятся следующие: АО «Спецстроймеханизация», АО

«Шахтомонтажник», АО «Метллоконструкция», АООТ «Таштагольская автобаза», АО

«Осинниковская автобаза» и ряд других.

Наряду с основной производственной деятельностью Таштагольское ДРСУ

занимается коммерческой деятельностью, имея в своем составе два магазина

смешанных товаров, столовую, мини-пекарню. Отношения с предприятиями

поставщиками осуществляется на основе договоров о поставках товаров

народного потребления, с помощью протоколов взаимозачетов, бартерных сделок

и т.п.

В сфере труда и социальных отношений предприятие руководствуется

коллективным договором, который принимается ежегодно на конференциях

трудового коллектива.

Наличие коллективного договора позволяет работникам, с учетом

экономических возможностей организации добиться от администрации гарантий

стабильности работы, максимально сократить штат работников, обеспечить

необходимый уровень заработной платы и своевременность ее выплаты, а также

реализовать свое право, предоставленное действующим законодательством, на

самоуправление.

Все решения, касающиеся условий труда и заработной платы, в том числе

системы оплаты труда, форм материального поощрения, размера тарифных ставок

(окладов), нормы труда и т.д. принимаются по согласованию с профсоюзным

комитетом. Конкретные системы оплаты туда устанавливаются по категориям

работников, цехам и подразделениям согласно КЗОТ РФ.

Социальные льготы, гарантии и компенсации работникам устанавливаются в

конкретной сумме, индексируются в меру роста тарифной ставки, рабочего

разряда.

Администрация предприятия на основе отраслевой программы улучшения

условий труда обеспечивает строгое соблюдение на каждом рабочем месте

здоровых и безопасных условий труда, обеспечивает надлежащее санитарно-

бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание.

> Фонд охраны труда;

> Оказание материальной помощи;

> Фонд социальной защиты малоимущих работников;

> Выплаты дополнительных пенсий, пособий и другое.

В условиях сложной социально-экономической обстановки Таштагольскому

ДРСУ удается успешно решать многие проблемы благодаря современному подходу

и прогнозированию на перспективу.

Учитывая сложное финансовое положение, хроническое отсутствие денежных

средств, необходимого финансирования за выполнение работы, проблемы

связанные с расчетами между предприятиями Таштагольское ДРСУ открывает

ведомственные магазины, столовую, мини-пекарню. Это позволяет сохранить

стабильность в работе предприятия. При своевременной выплате заработной

платы рабочие получают льготное питание в столовой, обеспечиваются

хлебобулочными изделиями собственного производства, обслуживаются в

собственных магазинах товарами народного потребления в счет заработной

платы. Кроме того, Таштагольское ДРСУ ведет расчеты товарами народного

потребления с предприятиями кредиторами, что позволяет поддерживать

положительный баланс в сфере взаиморасчетов.

Условия труда представляют собой совокупность элементов

производственной среды, оказывающих влияние на здоровье и

работоспособность человека, удовлетворенность трудом, а поэтому на его

результативность.

Проводятся мероприятия по улучшению условий труда работников

производственно-технического отдела, бухгалтерии, которые направлены на

повышение их работоспособности и сохранения здоровья путем создания

нормального освещения (местного и общего), необходимой чистоты, влажности и

температуры воздуха, благоприятной окраски рабочего помещения, устранения

шумов.

В помещениях поддерживается влажность воздуха 40-60% и температура от

18 до 20%.

Во многом это достигается с помощью кондиционирования, которое

превышает производительность труда до 15%.

Режим работы сотрудников ДРСУ предусматривает определенное чередование

периодов труда и отдыха.

Право на отдых обеспечивается установлением для рабочих и служащих

рабочей недели, не превышающей 41 ч., сокращенным рабочем днем для ряда

профессий и производств, сокращенной продолжительностью работы в ночное

время, предоставлением ежегодных отпусков, дней еженедельного отдыха.

При пятидневной рабочей неделе рабочий день персонала составляет 8 ч.

при общей продолжительности рабочей недели в 41 ч. в соответствии с

действующим законодательством работникам выделяется перерыв, во время

которого они освобождаются от выполнения служебных обязанностей, причем

сотрудники могут использовать его по своему усмотрению.

Производственно-технический отдел, бухгалтерия оснащены компьютерной

техникой, обеспечены необходимыми программами для выполнения своих функций.

В отделах находятся универсальные компьютеры. Компьютеры могут

помочь ускорить обработку счетов и накладных, улучшить контроль над

запасами, формировать статьи дохода и расхода, вести платежные ведомости,

бухгалтерский учет, составлять расписание работ и выполнять машинописные

работы.

В основном применяются компьютеры на основе процессоров фирмы Intel,

IBM-386, IBM-486, Pentium.

Системные программы MSDOS, Windows 95, 97. В бухгалтерском учете

используется программа «1: С бухгалтерия».

Для начисления заработной платы пользуются программой «Зарплата».

Рядовые бухгалтера для учета хозяйственной операции используют электронные

таблицы EXEL.

В программе «1:С бухгалтерия» план счетов представлен в виде таблицы.

В названиях счетов используют буквы или цифры. Эта программа включает

только счета и субсчета первого порядка. Это связано с тем, что в этой

программе аналитический учет ведется без помощи обычных субсчетов. Для

того, чтобы получить возможность работать с большим количеством уровней

субсчетов, необходимо перенастроить программу.

Программа «Зарплата» позволяет учитывать отработанное время путем

заполнения индивидуальных карточек, в которых отражаются сводные данные

табельного учета. Если размер заработной платы сотрудника исчисляется

исходя из его должностного оклада, то программа позволяет вести записи в

сводных табелях автоматически. Оклады сотрудников задаются в их личных

карточках. Программа «Зарплата» может формировать отчетность в пенсионный

фонд РФ и Госналогслужбу России.

3. Анализ деятельности ДРСУ (основных экономических и финансовых

показателей)

ДРСУ пользуется банковскими кредитами на коммерческой договорной

основе, входит в хозяйственную ассоциацию, участвует в работе по

комплексному экономическому и социальному развитию территории

Таштагольского района.

За 1 квартал 1998г. объем выполненных работ составил 4601492 руб., в

том числе на содержание дорог 3555286 руб., оказание услуг 1046206 руб.

План выполнен на 101%. Получена прибыль 570 тыс. руб.

Учитывая специфику предприятия, следует отметить, что в первом

квартале проводились работы по строительству дорог, обустройству,

поверхностной обработке, а также по ремонту дорог и мостов.

Вышеуказанные работы выполнены силами работников предприятия,

среднесписочная численность которых за 1 квартал составила 220 человек.

Всего отработано человеко-дней 75, человеко-часов 100241. Фонд

заработной платы составил 1071725,07 руб.

Финансовое состояние в 1 квартале характеризуется как не стабильное, о

чем свидетельствует анализ структуры источников финансовых ресурсов в

приведенной ниже.

Предприятие располагает собственными оборотными средствами.

Наличие собственных оборотных средств.

|Наименование |На начало |На конец |

| |отчетного |отчетного |

| |периода |периода |

|Оборотные активы |9414577 |24946744 |

|Основные средства |14103836 |14710420 |

Затраты за 1 квартал 1998г. составили 3938585 руб.

Распределение прибыли составило 356765 руб. в том числе:

1. Талоны на питание и премии 22846 руб.

2. из ФМТ, отчисления 38,5 %

3. Прочие убытки от торговли 37916 руб.

4. Пени и штрафы 10307 руб.

5. Акт документальной проверки -----------

6. Заправка бензином 205 руб.

7. Детские путевки -----------

8. Износ основных 47476 руб.

9. Прочие 238015 руб.

Анализ структуры источников финансовых ресурсов.

|Виды источников финансовых |На начало |На конец |Отклонение, |

|ресурсов |отчетного |отчетного |тыс. руб. |

| |периода, |периода, | |

| |тыс. руб. |тыс. руб. | |

|Собственные средства |

|Уставной капитал |84000 |84000 | |

|Добавочный капитал |6062419 |6062419 | |

|Фонд специального назначения |4344884 |4344884 | |

|Итого: |10491303 |10491303 | |

|Заемные средства |

|Долгосрочные займы | | | |

|Долгосрочные займы и кредиты | | | |

|банков | | | |

|Краткосрочные займы и кредиты | | | |

|банков | | | |

|Итого: | | | |

|Привлеченные средства |

|Расчеты с кредиторами |14420056 |30348445 | |

|Итого: |14420056 |30348445 | |

|Всего: |24911359 |30348445 |15928389 |

По данным таблицы видно, что сумма всех источников финансовых ресурсов

за квартал увеличилась на 15928389 руб., за счет привлеченных средств.

Увеличение привлеченных средств, а именно расчетов с кредиторами

связано с неплатежеспособностью предприятия, отсутствия денежных средств на

расчетном счете.

Коэффициент финансовой устойчивости представляет собой отношение

собственных и заемных средств.

[pic]

[pic]

[pic]

Полученные коэффициенты финансовой устойчивости означают, что ДРСУ

обладает низким запасом финансовой устойчивости, к тому же коэффициент

финансовой устойчивости снижается: так на 01.01.98г. – 0,73; а на конец

года 01.04.98г. – 0,34. Это говорит о том, что соотношение соответствует

ситуации, когда предприятие для покрытия части своих запасов, вынуждено

привлекать дополнительные источники, не являющиеся нормальными

(обоснованными).

Удельный вес производственных запасов.

|Показатели |Остаток на |Остаток на |Отклонени|

| |1.01.98г. |1.04.98г. |е |

| |сумма уд. |сумма уд. | |

| |Вес. |Вес. | |

|Не материальные активы |– |– | |

|Основные средства |14103836 |14710420 |0,36 |

|Не завершенное строительство |567567 |567567 | |

|Запасы |3057398 |4498720 |0,11 |

|Дебиторская задолженность |5775529 |20095788 |0,50 |

|НДС |580647 |348344 |0,01 |

|Денежные средства |1003 |3892 |– |

|Прочие активы |– |– |– |

|Итого: |24085980 |40228495 |1,00 |

Удельный вес товарных запасов остался на том же уровне, дебиторская

задолженность снизилась на 0,02 за счет увеличения удельного веса основных

средств.

Бухгалтерский учет в ДРСУ ведется в соответствии с Положением о

бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации, Планом счетов о

бухгалтерском учете финансово-хозяйственной деятельности и Инструкции по

его применению.

Аппарат управления ДРСУ состоит из 30 человек.

Руководство осуществляет начальник управления и созданный по его

распоряжению совет руководителей в следующем составе:

> начальник управления

> главный инженер

> заместитель начальника по снабжению

> заместитель начальника по коммерческой деятельности

> начальник ПТО

> главный бухгалтер

> начальник участка №1

> начальник участка №3

Следует особо отметить, что Таштагольское ДРСУ в настоящее время,

единственное управление в системе областного дорожного фонда имеющее

собственную сеть торговли и общественного питания.

Таштагольское ДРСУ являясь государственным предприятием, платит налоги

во все уровни государственного бюджета.

Задолженность в федеральный бюджет по налогу на прибыль 50000 руб.,

НДС – 126000 руб.

Большая сумма задолженности в пенсионный фонд – 2,5 млн. руб.

Таштагольское ДРСУ финансируется Дирекцией областного дорожного фонда.

В течение последнего времени займами и кредитами не пользуется.

3. Организация труда руководителя ДРСУ. Исследование проблемы

1. Организация труда руководителя. Практические аспекты.

Содержание труда руководителя ТДРСУ тесно связано с управлением

торгово-хозяйственным процессом деятельности предприятия и руководством

коллектива. При осуществлении управленческой деятельности, президенту

приходится систематически участвовать в решении тех задач, которые

выполняют подчиненные аппарата управления. Регулярно общаться с людьми,

получать от них и передавать им управленческую информацию, решать задачи,

вытекающие из его личных служебных обязанностей как руководителя

предприятия.

Для осуществления вышеуказанного президенту необходимо обеспечение

правильной организации труда, а именно:

> создание условий труда и отдыха руководителя

> планирование и распределение рабочего места

> оснащение рабочего места

> условий работы с коллективом

> работа с информацией.

1. Условия труда и отдыха руководителя.

Свои управленческие функции президент выполняет в просторном кабинете,

где для осуществления своей деятельности предусмотрены следующие условия

для организации труда. В кабинете расположена офисная мебель, позволяющая

создать рабочую атмосферу: рабочий письменный стол с набором канцелярских

принадлежностей, шкафы и стеллажи для хранения материалов, сейф для

хранения важной документации. Печатей, денег. Кроме этого, в кабинете

находится небольшой гарнитур мягкой мебели, цветы, картины, которые

позволяют снять напряженность и усталость, а также создать непринужденную

обстановку во время частных бесед с посетителями. Нейтральная цветовая

гамма кабинета не раздражает и не отвлекает внимание от работы. Освещение

кабинета обеспечивают настольные лампы искусственного света, люстр и

дневного света через большое просторное окно. Для поддержание необходимой

температуры и влажности воздуха имеется кондиционер теплого и холодного

воздуха. Внешние и внутренне шумы практически не отвлекают внимание т.к.

кабинет расположен в глубине здания.

Перечисленные условия создают благоприятную атмосферу для выполнения

управленческих функций президентом.

2. Планирование и распределение рабочего времени.

Недостаток времени самая острая проблема руководителя ТДРСУ. Деловой

временной распорядок президента включает в себя следующие моменты:

> время на организацию и проведение деловых совещаний

> время на изучение и анализ собранной информации

> время на разработку текущих мероприятий по роду основанной деятельности

фирмы

> время на координацию и контроль основных подразделений

> время на работу с кадрами, включая личное общение

Перечисленные выше мероприятия предполагают определенное время

основными поглотителями времени президента являются:

> не запланированные посетители;

> телефонные звонки.

Президент старается планировать свое рабочее время путем разбивки его

на время для основной деятельности время для приема посетителей, (запись

ведется заранее). Но в процессе деятельности, как правило, возникают

ситуации приема не запланированных посетителей. Телефонные звонки - самый

неуправляемый поглотитель рабочего времени. Их запланировать практически

невозможно (звонки по личным вопросам, непредвиденные ситуации и пр.).

Всё это снижает сосредоточенность и эффективность работы, отражается на

нервной системе. Руководителю приходится в таких ситуациях постоянно

отвлекаться, при этом нарушается логический ход мыслей по решаемому

вопросу.

Кроме этого, руководителю необходимо время и на повышение уровня

своего образования, интеллекта; на ознакомления с достижениями

отечественных и зарубежных технологий и нововведений, а также для

творчества и саморазвития личности.

3. Взаимодействие руководителя с коллективом.

Формами такого взаимодействия являются деловые совещания,

индивидуальные и коллективные встречи с персоналом, прием подчиненных в

рабочем кабинете по служебным и личным вопросам.

На совещаниях собирается информация о текущем моменте на фирме в форме

отчетов заместителей. Информация, анализируемая на совещаниях, может быть

следующего характера:

> Информация о состоянии товарных запасов, их движении;

> Информация о состоянии товарного ассортимента, его широте и полноте;

> Информация о положении на товарном рынке. Спросе на товары;

> Информация о поставщиках;

> Информация о финансовом состоянии фирмы и пр.

На основании собранной информации проводится анализ работы фирмы, и

намечаются перспективные позиции на текущий момент и ближайшее будущее.

В ходе совещания отмечаются положительные и отрицательные моменты

деятельности. Поощряются работники, обеспечивающие успешную работу фирмы

публично, а виновникам высказываются нарицания.

В заключение совещания руководитель подводит итоги, формулируются

проблемы, для решения которой руководитель выдвигает определенные аспекты

ее направления, определяются исполнители и сроки решения.

Кроме этого, президент общается с людьми, ведя прием в своем кабинете.

Это могут быть беседы по самым разнообразным вопросам - от производительных

до чисто личных. Также имеют место быть коллективные беседы в официальной и

неофициальной обстановке.

4. Информация в деятельности руководителя.

Президент в процессе управления постоянно имеет дело с информацией.

Систематизируя и перерабатывая ее, он принимает управленческие решения, и

передает их в виде распоряжений своим подчиненным.

Первичная информация создается на конкретных рабочих местах на

документально установленных формах и передается по линиям связи или

непосредственно руководителю. К информации предъявляются следующие

требования:

> своевременность

> достоверность

> полнота содержания

> простота в передаче.

Поэтому упорядочение методов сбора и передачи информации является

важным условием рационального использования рабочего времени руководителя.

Упорядочение движения сведений начинают с определения состава необходимой

информации для каждого должностного лица и его обязанностей в выполнении

информационных процессов. Состав необходимой информации устанавливается в

соответствие с должностными инструкциями работников аппарата управления.

При этом устанавливаются сроки и формы документов, от кого получают

сведения руководитель. Собранная и обработанная специалистами информация

передается президенту для принятия решений.

Для работников аппарата управления созданы современные условия труда.

Работники аппарата управления постоянно повышают свою квалификацию.

Руководитель заботится о повышении компетентности тех, кем руководит. Почти

каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и

профессионального роста, по мере удорожания человеческих ресурсов

становится все более важным задействовать этот потенциал.

Проводятся всевозможные курсы по линии министерства.

Работники аппарата управления проводят самостоятельное систематическое

обучение (самообразование) по индивидуальному плану, утвержденному

руководителем и выполняемому под его контролем.

Участвуют в семинарах по производственным и экономическим вопросам как

по месту работы, так и в других организациях (например, в Таштагольском

руднике ОАО «КМК »).

Стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях,

в высших учебных заведениях, в том числе и за рубежом.

Ведущие специалисты выезжают по направлению Дирекции областного

дорожного фонда в заграничные командировки с целью изучения и применения на

своем предприятии передовых технологий, заключение контрактов на поставки

импортной техники для содержания и строительства дорог.

За прошедший год такие поездки состоялись в Швецию и Финляндию,

страны, где погодно климатические условия приближены к нашему региону.

В текущем году опыт, полученный за рубежом, применяется на практике.

Особенно оправдывает себя способ поверхностной обработки дорожного полотна

по финской технологии.

5. Планирование рабочего дня.

1. Начинаем с того, что определяем достаточно продолжительный

промежуток времени (неделя, квартал, полугодие) и записываем все

дела, которые нужно сделать за этот период. Не стоит пока

задумываться над квалификацией и группировкой задач, просто нужно

указать все подряд, что сидит в голове. Этот перечень постоянно

нужно просматривать, дополнять новыми делами, вычеркивая то, что

уже сделано.

2. Теперь нужно изучить перечень дел и исключить из него все, что на

настоящий момент не представляется необходимым. Из оставшихся

позиций перечня разбить сложные задачи на более мелкие и простые,

установить даты начала и конца работы над каждой задачей. Все, что

можно, перепоручить выполнение этих задач своим подчиненным, но

обязательно записать перепоручение, чтобы проконтролировать

исполнение.

3. Затем отобрать наиболее срочные и важные дела и внести их в

рабочие планы на следующий день. Если в перечень вошло слишком

много дел, нужно оценить их с точки зрения срочности и важности,

не забывая, что первый час работы обычно определяет собой весь

остальной день.

На первое место попадут в календарь руководителя дела с фиксированным

сроком выполнения (например, подготовка к совещанию). Однако не следует

упускать из виду наиболее приоритетные задачи, например, выработка новой

стратегии, реконструкция предприятия, покупка ценных бумаг и т.п.

Специалисты рекомендуют включать в эту группу и «неприятные» задачи, к

примеру, неприятный разговор с подчиненными.

К делам второй степени важности можно отнести различного рода

среднесуточную рутинную работу, связанную с выполнением обычных функций.

На третьем месте можно поставить второстепенную работу, невыполнение

которой не будет иметь отрицательных последствий (малозначащие телефонные

звонки, контроль за выполнением рядового задания).

При составлении плана на день необходимо учитывать свои

индивидуальные особенности, например способность к концентрации внимания.

Если вы предпочитаете в своей работе идти от простого к сложному -

планируйте на утро мелкие дела, если наоборот - начните с крупных и важных

дел. Назначайте важные и сложные дела, а также неприятные, на то время

суток, которое вас больше устраивает, а легкие и приятные - на конец

рабочего дня.

Планирование рабочего дня - элементарный способ экономить время. Но

этого недостаточно. Нужно приучить себя планировать рабочее время на

неделю, куда будут входить назначенные встречи, собрания, совещания,

необходимые звонки. Пару дней выделить на подготовку или обработку

документов. В эти дни можно провести совещание, а утренние часы остальных

дней на аналитическую работу.

Утром перед работой нужно проверить свой недельный план и

периодически пересматривать очередности дел. Составить хороший план - лишь

полдела. Надо еще эффективно использовать каждую минуту рабочего дня Как

это обеспечить? Вот несколько полезных правил:

1. Работу по телефону можно организовать следующим образом: утром (до

одиннадцати) всем, кто вам звонит, пусть отвечает секретарь. Он

может даже сообщить, что вас нет, а после одиннадцати вы сами

перезвоните абоненту, и узнать, с чем связан звонок, чтобы могли

подготовиться к разговору. По ряду вопросов секретарь может

перенаправить звонки другим сотрудникам. В то же время сообщите

имена тех лиц, с которыми вас всегда следует соединить.

После одиннадцати часов отвечайте на звонки, разговаривая, коротко

и сдержано.

2. На работу с корреспонденцией отведите минимум времени. Возьмите за

правило не читать на работе пространных материалов. Как можно

больше писем передавайте сотрудникам для подготовки

предварительного ответа. На некоторые письма по вашим заметкам

ответ может подготовить секретарь. Постарайтесь завершить любой

документ с первого раза. Получите все необходимые данные до того,

как садитесь за письмо или запрос.

3. Уменьшите число посетителей. Если вам нужно с кем-то встретиться,

договоритесь по телефону о времени. Деловые люди, как правило,

встречаются для совместного обсуждения только наиболее важных

вопросов.

4. Упростить движение документов можно, решив вопросы рационального

разделения труда и установив четкую ответственность должностных

лиц за выполнение определенной работы и право подписи тех или иных

документов. Необходимо четко установить, какие вопросы должны

решаться руководителем предприятия и подписываться им, какие - с

обязательным его участием, а какие - его участия не требуют,

руководитель должен быть лишь проинформирован о решении; и,

наконец, есть документы, с которыми руководителю не надо даже

знакомиться, поскольку содержащаяся в них информация носит

промежуточный характер. Аналогично решаются вопросы и

применительно к специалистам: надо четко установить, кто и какие

документы должен визировать (визирование - одна из форм

согласования).

5. Организуйте свое рабочее место (письменный стол, шкаф, телефон,

компьютер). Чаще «расправляйтесь» с бумагами. Обследования

говорят, что содержимое ящиков в среднем на 80% можно облегчить

при первом же рассмотрении.

6. Сокращайте количество заседаний, но готовьтесь к ним серьезно и

внимательно. Собирайте совещание, лишь убедившись, что оно

эффективнее разговора по телефону или при непродолжительной

встрече. Сократить продолжительность совещания можно, назначив его

в конце рабочего дня.

7. Предложите подчиненным, чтобы они сначала изложили свои выводы и

рекомендации в двух-трех фразах, а потом уже решайте, надо ли

слушать дальше. Это - своего рода управленческая стенография:

принять решение, затратив как можно меньше слов и времени.

2. Модель эффективного руководителя

Одно из узких мест в преобразовании экономики в нашей стране —

проблема управленческих кадров. Осознание управления как профессии занимает

прочное место в современной цивилизации. Трудность состоит в том,, что

диагностика и прогнозирование оптимальной личности руководителя (особенно в

социально важных отраслях хозяйства, связанных с отношениями «человек —

человек»), — проблема, не решенная с точки зрения психологии до сих пор.. В

мире существуют два основных подхода, две модели подбора кадров —

«американская» и «японская».

Американская модель предусматривает 'начальное определение

профессионально-квалификационной модели должности и «подгонку» под нее

наиболее подходящих работников (система: должность — работник).

Японская же модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых

сторон личности работника и подбор для «него соответствующей должности

(система: работник — должность).

Обе модели имеют как плюсы, так и минусы. В связи с этим,

представляется правильным подход, при котором сочетаются положительные

стороны обеих моделей подбора кадров: начальное определение профессионально-

квалификационных требований, предъявляемых рабочим местом, затем поиск

наиболее подходящего работника и последующая «подгонка» модели должности к

модели руководителя (система: должность — работник — должность).

Невозможно эффективно выполнять управленческие функции (планирование,

организацию, мотивацию и контроль), если нет эффективного руководства.

Одной из важнейших проблем, решаемых психологией управления, -

является проблема оценки руководителей. Решение этой проблемы представляет

собой разработку методов, позволяющих правильно оценить эффективность

деятельности руководителя на той или иной должности. Методы адекватной

оценки руководителей являются основой и залогом эффективности практической

работы по подбору и расстановке управленческих кадров. Необходимость оценки

кандидатов на руководящие должности вытекает из того. что всякая работа

управления требует особых свойств, которыми разные люди обладают в

различной степени. Это положение особенно актуально для Центров занятости

населения в силу огромной социальной значимости той роли, которую выполняют

их руководители и управляемые ими коллективы.

На основании значительного количества исследований, проведенных в

нашей стране и за рубежом, было установлено, что качества, с необходимостью

присущие сильному руководителю, указать невозможно (в отличие от

управленческих умений). Но тем не менее можно выделить качества, которые

чаще всего (не с необходимостью, а с достаточно высокой вероятностью)

присущи сильному руководителю.

Исследуя политические, социальные, экономические и психологические

силы, действующие в развитых странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто

занимает управленческие посты, можно прийти к полезным обобщениям об

изменяющемся содержании работы руководителя. Эти обобщения позволяют

предсказать те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера

в настоящее время и в будущем.

В частности мной описана модель эффективного руководителя,

отталкиваясь от которой можно адекватно оценить уровень соответствия

личности характеристик руководителей содержанию их деятельности. В

разработанную модель вошли 9 психологических характеристик - личности

руководителя, которые диагностировались по 'проявлению в его деятельности 7-

ми признаков каждой характеристики. Ниже дано обоснование и описание этих

характеристик.

1. В большей мере на отношение человека к труду влияет ценностная

ориентация, основанная на интересе к выполняемой работе. Наряду с

объективными факторами, обеспечивающими возрастание интереса к

труду, должна иметь место личная мотивация, т. е. (руководителю

должно нравиться то, что он делает. У руководителя постоянно

должна быть готовность к общему руководству и творческий подход к

своей работе

Итак, выделяю первую психологическую характеристику:

Заинтересованность в своей деятельности — раскрывает структуру интересов к

различным аспектам своей деятельности.

2. Цели и содержание работы руководителя можно рассматривать с точки

зрения организации в целом, персонала и самого руководителя. Если

цели деятельности определены не четко или руководитель плохо их

себе представляет, то предпосылки для эффективной работы

руководителя отсутствуют.

Выделяю вторую характеристику модели:

Способность сознавать цеди своей деятельности — осознание целей,

вытекающих из содержания работы руководителя.

3. Целеустремленность руководителя как качество личности придает всей

работе четкую направленность. Цели руководителя объединяют вокруг

него людей, формируют н сплачивают коллектив. Под

целеустремленностью имеется в виду осознанная постановка перед

собой ближайших и перспективных целей, упорная работа по их

достижению.

Итак, выделяю третью характеристику модели:

Целеустремленность — приоритет мотивов организаторской деятельности.

4. Есть личностные черты, которые не могут как-то отрицательно

оказаться на авторитете руководителя, но значительно ослабляют его

как воспитателя. Для руководителя весьма важно обладать

специфическим организаторским свойством, которое можно представить

как организаторское чутье. Под этим можно понимать способность

быстро и глубоко вникать в психологию другого человека и

«отражать» его, умело меняя тон и форму обращения, средства и

мотивы действия. Обладающий организаторским чутьем руководитель

легко определяет, на что способен тот, или иной работник, легко

улавливает изменения взаимоотношений в коллективе, умело

группирует людей в зависимости от их симпатий и антипатий, что

является проявлением психологической избирательности руководителя.

Выделяю четвертую характеристику модели:

Способность понимать психологические особенности коллектива —

способность глубоко и полно отражать психологические особенности

коллектива.

5. Очень важной областью деятельности руководителя является работа с

людьми, умение налаживать с ними хорошие деловые отношения. Очень

важно, а с точки зрения достижения результатов это имеет решающее

значение, чтобы вся команда была хорошо сыграна — как руководство,

так и весь персонал организации.

Это качество является сугубо индивидуальным, у одного оно есть, а у

другого нет, но его можно развивать. Сегодня это просто необходимо.

Итак, выделяю пятую характеристику:

Способность к общению — способность соблюдать чувство меры и находить

наилучшую форму взаимоотношений.

6. Руководитель — это человек, который одновременно является лидером

и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на

других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную

организации. В организаторской деятельности руководитель

воздействует и делом, и примером, и словом, и убеждением, вскрывая

причинную связь явлений, доказывая их логическую

последовательность, объясняя и разъясняя, что и как надо делать.

Выделяю шестую характеристику:

Способность воздействовать на людей — способность увлечь за собой

людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие сродства

эмоционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения.

7. Руководителям следует учитывать, что способность воздействия на

других выражается в требовательности организатора. При этом под

требовательностью руководителя мы имеем в виду не случайные,

эпизодические, разово возникающие требования, а постоянную

стабильную требовательность. Руководитель должен быть

взыскательным, требовательным. Это прививает подчиненным

обязательность, чувство ответственности за выполнение обещанного,

верность данному слову.

Итак, седьмая характеристика:

Требовательность — способность проявлять требовательность в различных

формах в зависимости от особенностей конкретной управленческой ситуации.

8. В оценках других людей, их действий, их работы все мы часто

прибегаем к критическим замечаниям. Сложность работы руководителя

заключается также и в том, что ему чаще, чем человеку, не

играющему, столь ответственную социальную роль, приходится

использовать критику, в частности, порицание. Но критика критике

рознь. Поскольку это сильнейшее средство воздействия, она должна

быть конструктивной.

Итак, выделим восьмую характеристику:

Способность к конструктивной критике — способность обнаружить и в

конструктивной форме выразить значимые для деятельности' отклонения от

установленных норм.

9. Одной из важнейших личных способностей руководителя, которая в

немалой степени приводит к успеху его деятельность, является

желание и умение нести ответственность. Прежде чем стать

руководителем, необходимо научиться, умению нести ответственность

не только в приятных, но и в трудных ситуациях. Существенные

признаки ответственности, проявляющиеся в поведении, — точность,

пунктуальность, обязательность в исполнении своих обязанностей.

Выделяю девятую характеристику:

Ответственность — способность брать на себя ответственность за

результаты своей деятельности и деятельности коллектива.

Итак, в целях осуществления практической работы по определению

соответствия психологических характеристик руководителей Центров занятости

населения характеру их деятельности мы создали условную модель эффективного

руководителя.

3. Методика экспертной оценки психологических и деловых характеристик

личности руководителя.

Центральным звеном деятельности руководителя является управление

совместным трудом людей. Сегодняшний руководитель должен уметь, не столько

распоряжаться, сколько плодотворно сотрудничать. И непременным условием

успешного сотрудничества является высокая степень соответствия портрета

реального руководителя, составленного по оценкам экспертов, идеальной

модели эффективного руководителя. Т.е. мы можем смело утверждать, что чем

выше оценка психологических характеристик личности конкретного

руководителя, тем выше уровень его соответствия идеальной модели.

1. Описание метода применяемой оценки

В системном подходе к работе с людьми большое значение придается

оценке работников. В данном конкретном случае 'к использованию предлагается

метод экспертной оценки.

Метод Э.0 — это процедура получения первичных эмпирических данных,

состоящая в опросе специально отобранных экспертов относительно значений

некоторых переменных, дающих необходимую информацию относительно

соответствующего объекта. Как правило, экспертная группа состоит из людей,

отбираемых по признакам их формального профессионального статуса. Кроме

того, группа экспертов должна обеспечивать надежность и полноту информации,

возможность ее проверки и, наконец, ее статистическую устойчивость

относительно процедуры или условий оценки. В зависимости от требований,

(предъявляемых к получаемой информации, Э.О. может иметь самую разную форму

— от заочного индивидуального опроса с помощью анонимной анкеты и до

открытой групповой дискуссии.

В идеале в качестве экспертов необходимо приглашать лиц, стоящих на

одной ступени должностной иерархической, лестницы, а также на более высокой

и более низкой ступенях, Если имеются определенные организационные

трудности, этим правилом можно пренебречь, ограничившись опросом лиц,

входящих в две или даже в одну из трех перечисленных групп.

2. Используемый инструментарий

В качестве инструментария использовался «Бланк экспертной оценки

психологических характеристик личности руководителя» в количестве,

соответствующем числу экспертов. В бланке экспертной оценки представлены 9

психологических характеристик личности руководителя, определенных нами в

качестве составляющих «модели эффективного руководителя». Каждая

характеристика, в свою очередь, диагностируется по проявлению в

деятельности руководителя семи признаков.

3. Порядок работы

Исследователь определяет группу экспертов. Группа может быть

представлена всем коллективом, либо отдельными его представителями. Важно,

чтобы эксперты хорошо знали как оцениваемого руководителя, так и характер

его деятельности. Необходимо соблюдать однородность группы экспертов

(эксперты — подчиненные, эксперты — руководители равного с оцениваемым

ранга, эксперты — руководители более высокого ранга). В зависимости от

конкретных условий исследование может проводиться либо на собрании

экспертов в каком-либо помещении аудиторного типа, либо исследователь

встречается с каждым экспертом индивидуально.

В опросе могут участвовать все те, кто присутствует в данный момент на

рабочем месте.

Экспертам разъясняется, что качество, указанное в «Бланке экспертной

оценки», должно быть оценено ими применительно к конкретному руководителю

по пятибалльной шкале: низшая оценка — 1, высшая — 5 баллов.

Эксперты выступают анонимно и бланк экспертной оценки не подписывают.

4. Обработка и математический анализ результатов.

Обычно результаты экспертной оценки имеют характер величин, измерянных

по соответствующим шкалам.

После того, как эксперты выставили оценки, исследователь должен в

бланках экспертной оценки подсчитать сумму баллов по каждой из 9-ти

характеристик. Полученные результаты перенести в матрицу обобщенных

экспертных оценок и вычислить:

1) средний балл психологических характеристик личности руководителя

(ПХЛР) по результатам работы каждого эксперта;

2) сумму баллов, выставленных всеми экспертами (с выделением

отдельно: экспертов — подчиненных, экспертов — коллег и экспертов

— руководителей) по каждому из 9-ти показателей;

3) средний балл по каждому из 9-ти показателей по результатам работы

всех экспертов (с выделением отдельно экспертов разных уровней);

4) общую сумму баллов ПХЛР по результатам работы всех экспертов (с

выделением экспертов разных уровней);

5) общий средний балл оценки ПХЛР по результатам работы как всех

экспертов, так и каждого их уровня.

Этот порядок работы применяется лишь при условии задействования всех

трех групп экспертов. В нашем же случае процедура обработки была проще.

Если при обработке результатов выявится, что максимальная и

минимальная экспертные оценки резко отличаются от остальных, то

целесообразно результаты работы этих экспертов из общего подсчета

исключить. Большая вариантность в оценках экспертов может свидетельствовать

о инородности экспертной группы, о разном уровне компетентности экспертов.

Общий средний балл оценки ПХЛР позволяет сделать заключение об уровне

качеств руководителя, ориентируясь на следующие показатели (максимально

возможное количество набранных баллов может составить 45, что в переводе на

коэффициент равняется 1,0):

|Оценка, баллы |Характеристика |

|< 21 балла и ниже |Практическая непригодность к |

|(коэффициент 0,42 и ниже) |выполнению функций руководителя |

|21,01 – 27 баллов |Низкий уровень |

|(коэффициент 0,43 – 0,6) | |

|27,01 – 36 баллов |Средний уровень |

|(коэффициент 0,61 – 0,8) | |

|36,01 – 45 баллов |Высокий уровень |

|(коэффициент 0,81 – 1,0) | |

При обработке результатов исследования используются следующие методы

математической статистики:

> составление первичного протокола полученных результатов с

последовательной записью вариант;

> перегруппировка данных с применением порядковой

> ранжирование полученных результатов (упорядочение вариант по убывающей);

> нахождение средних арифметических, выступающих точкой для сравнения

индивидуальных значений.

В заключение необходимо сформулировать рекомендации как по

оптимальному профессиональному использованию руководителя, так и по

развитию его личностных психологических характеристик.

На основании теоретического и практического исследования проблемы

менеджмента, а именно: проблемы организации труда руководителя предприятия,

можно сформулировать основные рекомендации и предложения по вопросам

совершенствования организации труда.

Во-первых, хочется отметить, что подбор и расстановка кадров на

предприятии, как один из элементов управленческого труда, осуществляется на

должном уровне, но руководителям необходимо обратить внимание на совмещение

должностей. Предприятие обладает довольно простой организационной

структурой управления и при этом небольшом штате сотрудников, многие из них

совмещают должностные обязанности. В связи с этим необходимо соблюдать

следующие рекомендации:

> Совмещаемые функции должны быть одинаковыми или близкими по сложности,

при этом более плодотворное совмещение работы более сложной, поскольку

этот факт выступает в качестве стимула для повышения квалификации;

> Совмещение должностей должно быть близким по профилю профессиональной

подготовки и квалификации, что сократит затраты на подготовку к

совмещению;

> Предпочтение отдается тому варианту совмещения, который в большей степени

способствует повышению содержательности труда и улучшению использования

творческого потенциала работника.

Во-вторых, необходимо принять во внимание результаты обобщенных

экспертных оценок психологических характеристик личности

руководителей, а именно:

Согласно анализу обобщенных экспертных оценок психологических

характеристик личности руководителя были получены следующие оценки:

> Со стороны подчиненных – 38,4 (высокий уровень);

> Со стороны коллег – 37,2 (высокий уровень);

> Со стороны руководителей – 37,4 (высокий уровень).

В связи с этим рекомендуется обратить внимание руководителей на

взаимоотношения с коллегами и друг с другом. Особых опасений на этот счет

нет, но оценки коллег и руководителей несколько ниже оценок подчиненных.

Общая оценка экспертов, не выделяя их по уровням (подчиненные,

коллеги, руководители) позволяет сделать заключение об уровне качеств

руководителей. Все эксперты оценили этот уровень в 34, 6 баллов, что

свидетельствует о среднем уровне качеств руководителей.

Говоря о таких моментах работы, как:

> Стимулирование работников;

> Планирование деятельности коллектива;

> Регулирование взаимоотношений в коллективе;

> Контроль за деятельностью коллектива.

Следует обратить внимание на разброс в оценках различного уровня

экспертов:

> Подчиненные – 3,9 баллов;

> Коллеги – 3,1;

> Руководители – 3,4.

В связи, с чем рекомендуется по перечисленным вопросам более

пристально относиться к взаимоотношениям с коллегами и руководителями более

высокого ранга.

Самый низкий показатель данной методики – это показатель,

характеризующий организаторские моменты с точки зрения коллег (3,1 балла).

Максимальный показатель, характеризующий качество руководителя с точки

зрения подчиненных и более высокого руководства (4,6 баллов). Показательным

является то, что мнение подчиненных и руководства совпадает, что может

говорить об объективности оценки.

Говоря об организаторских моментах, выделим следующие характеристики:

> Стимулирование членов коллектива (2 балла со стороны руководства);

> Интерес к контролю, за деятельностью коллектива (2 балла со стороны

руководства).

Следует обратить внимание на перечисленные моменты во взаимодействии с

руководителями более высокого уровня (заместитель директора).

Говоря о социальном взаимодействии, следует отметить показатель

стремления принести максимальную пользу общему делу (3 балла со стороны

руководителей). Этот показатель относится к наиболее значимым социальным

показателям и оценка в три балла явно не достаточна, в связи, с чем

рекомендуется обратить внимание на такого рода взаимодействия.

Говоря о коммуникабельности руководителя, показательными являются

следующие моменты:

> Показатель «способен представить себя в ситуации, переживаемой другим

человеком» - одинаковый уровень оценок со стороны подчиненных и

руководства (4,3 балла), но со стороны коллег оценка этого показателя на

уровень ниже, у коллег 3,3 балла. В связи, с чем рекомендуется обратить

внимание на взаимодействие с коллегами по работе:

> еще один показатель «способен находить общий язык с разными людьми в

разных обстоятельствах» - одинаково низкий уровень со стороны всех

экспертов: со стороны подчиненных - 3,3 балла, коллег - 3,0, со стороны

руководителей - 0 баллов. Предлагается обратить внимание на поведение

руководителя в рамках этого показателя.

Говоря о требовательности руководителя. Интересным представляются

следующие оценки:

> способен проявить гибкость в требованиях - общая оценка 2,8 балла. Эта же

оценка по уровням экспертов: со стороны

подчиненных - 3,0 балла, коллег - 3,6, со стороны руководителей - 2,0

балла;

> обращает на себя внимание еще один показатель - способен смело

предъявлять требования, а точнее разброс оценок по

этому показателю: со стороны подчиненных - 3,6 балла, со

стороны коллег - 4,6, со стороны руководителей - 4,3 балла.

Рекомендуется обратить внимание на гибкость своих требований во

взаимодействии с руководителями и на смелость требований со стороны своих

подчиненных.

Говоря о сочетании личных и общественных интересов, обратим внимание

на показатель «способен интересы дела ставить

выше личных интересов»: со стороны подчиненных - 4,3 балла, со

стороны коллег - 3,0, со стороны руководителей - 3,6. Рекомендуется

обратить внимание на этот показатель, особенно во взаимоотношении с

коллегами.

4. Совершенствование организации труда руководителя предприятия

(предложения и рекомендации).

За период прохождения практики, по результатам изученных материалов и

наблюдением за производственным процессом в Таштагольском ДРСУ, можно

сделать вывод о том, что предприятие работает стабильно, справляется с

возможными возложенными на него обязанностями, в полном объеме выполняет

производственную программу.

Обеспечивает на должном уровне охрану труда. Вместе с тем имеются

серьезные проблемы в части оплат труда. Как показывает анализ, трудящиеся

ДРСУ получают заработную плату в основном в виде товаров народного

потребления, а не наличными деньгами. Имеют место задержки с выплатой

заработной платы до трех – четырех месяцев.

Это связано с тем, что расчеты между предприятиями ведутся в виде

бартерного обмена. Оплата за выполненную работу осуществляется посредством

взаимозачетов. В силу своей неплатежеспособности пользоваться кредитами

банков.

Есть проблемы с несвоевременной уплатой налогов в Федеральный бюджет

на протяжении последних пяти месяцев нет отчислений в пенсионный фонд, что

влечет за собой начисление пенсий и штрафов.

В настоящее время Таштагольским ДРСУ ведется интенсивное строительство

автодороги Таштагол – Новокузнецк. Резко увеличился поток автотранспорта,

появилась необходимость создания на этом направлении кемпингов,

автостоянок, автопавильонов, автозаправочных станций, кафе и д.р. У

Таштагольского ДРСУ есть технические возможности для решения этих вопросов.

Есть предложение включить в программу блок вопросов связанных с

организацией обустройства и оказания перечисленных услуг. Результатом

выполнения такой программы станет дополнительный источник поступления

наличных денег на счет предприятия.

Заключение.

Чтобы умело руководить предприятием, своевременно вносить необходимые

изменения для укрепления финансового положения предприятиям необходимо

владеть основами менеджмента. Знание их позволит стимулировать труд,

повысить профессионализм, активизировать творческий поиск, возбудить

деловой интерес.

Чтобы решить любую проблему или выполнить работу любой руководитель

обладает тремя видами ресурсов: людьми, деньгами и временем»

Как правило, наличие денег и времени всегда ограничено по своему для

каждого руководителя. А вот люди... Именно люди являются наиболее ценным

ресурсом для руководителям и если он хочет добиться успеха, то должен уметь

побуждать их к действию, развивать в их это чувство и поощрять его. А чтобы

научиться этому, нужно знать и понимать не только то, что они собой

представляют, но также и то, что мотивирует их действия, обладать

чувствительностью, чувством справедливости, способностью воспитывать.

Успех предприятия во многом зависит и от имиджа самого руководителя.

Под имиджем делового человека понимается его внешний вид, умение держаться

с людьми в деловой обстановке, оформление кабинета, это главным образом -

деловой стиль работы, степень организованности.