Организационные структуры управления
Московский Государственный Университет Экономики, Статистики и Информатики
Кафедра общего
менеджмента
и статистики фирм
Курсовая работа
“Организационные структуры управления”
Выполнил:
студент группы ДММ-101
Лобачев А. А.
Руководитель:
Новоселов Д. В.
Москва 2003
План
Введение 3
Понятие и принципы построения организационных структур 5
Типы организационных структур управления 9
Виды организационных структур управления 12
Структурная перестройка 25
Заключение 29
Список литературы 30
Введение
Время, в которое мы живем, - время стремительных перемен. Наше
общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но
исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической
жизни это – свершившийся переход от тоталитаризма к демократии, в экономике
- от административно-командной системы к рынку. Главной целью и
одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация
предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по
обеспечению устойчивого развития.
Эти изменения в обществе настолько глобальны, что на этот раз уже не
обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать
времени, его нормам и веяниям, мы должны начать перестройку с самих себя. С
легкой руки американцев этому всему есть весьма емкое определение –
“challenge”. Наиболее подходящий эквивалент в русском языке – “вызов”. А
вызов – это, как известно, весьма серьезный риск потерпеть неудачу, но в то
же время и шанс на успех. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни
нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать
новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого
знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства
менеджмента.
В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться
поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других
людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по
руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это
также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию.
Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная
категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по
управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в тридцатые
годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в
профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой
- в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной
силы заставила заговорить о “революции менеджеров”, когда оказалось, что
существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим,
производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с
целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень
экономической и политической силы великих наций.
Но не стоит забывать, что для достижения столь внушительной мощи, эти
компании прошли через многие годы тяжелых работ, неудач и потерь в области
собственной реструктуризации. И только эти бесценные наработки, основанные
на собственном (реже – чужом) опыте привели в итоге к созданию эффективно
действующей системы для данного конкретного предприятия.
Аналогично и подавляющее большинство российских компаний для
продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в
грамотном, профессиональном менеджменте. В кризисных условиях руководитель
должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть
перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью
вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей. Сегодня наравне с
грамотным, серьезным подходом к самому процессу управления, необходимо
четко и ясно видеть структуру собственной фирмы, понимать, почему этой
фирме подходит именно эта структура, и знать, к каким результатам она
приведет в обозримом будущем.
Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная
структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на
конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Многие
предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы, то есть
выпускали различные виды продукции; другие, помимо традиционно
выпускавшийся на них военной техники, осваивают теперь новые виды
гражданской продукции. Успех на свободном рынке недостижим без целого
коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности
конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп
продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно
важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы
подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.
Упрощенно организационная структура управления представляется как ее
организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые
определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и
распределением между ними функций. Организационная структура
предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений
между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность
структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Проблема совершенствования организационной структуры управления
предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и
обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости,
дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь
является повышение эффективности управления.
Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление
четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение
между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к
совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.
Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются
большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и
условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной
деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль
фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой
номенклатуры изделий различных отраслей); характер монополистического
объединения (концерн, финансовая группа).
Несмотря на это, не выделяют однозначно прогрессивных, так же как и
однозначно отсталых оргструктур. Каждая из них имеет как свои достоинства,
так и недостатки. И каждая покажет себя с лучшей стороны только в
конкретном, именно ей подходящем, случае. Задача сегодняшних менеджеров –
найти и привести в жизнь именно такую оргструктуру, которая будет наиболее
полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой
компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности оргструктуры.
Найдя подходящую структуру, можно спасти, казалось бы, безнадежное
предприятие. И не только спасти, а вывести его на качественно новый
уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на
определенной структуре, - весьма серьезный козырь на сегодняшнем рынке.
Понятие и принципы построения организационных структур
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная
совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих
функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной
структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации
управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс
управления по соответствующим функциям, направленным на решение
поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура
управления представляется в виде системы оптимального распределения
функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм
взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и
работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи
(отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой
управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты,
служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято
то или иное количество специалистов, выполняющих определенные
функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов
организационной структурой управления:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации
вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг,
менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе
управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие
производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются
благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и
вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.
Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при
иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных
уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления
(руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры,
непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях
в организационной структуре управления формируется так называемый средний
слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и
функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и
реализации управленческих решений и движения информации между так
называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими
за деятельность организации или ее структурных подразделений.
Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.
Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного
персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных
руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им
организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные
для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия
штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать,
советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации
выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого
аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия,
обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые
функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры
управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в
каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера
связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех
остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в
организационную структуру управления нового органа, например, отдела
маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно
дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел?
Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения
организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких
иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями
наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть
установлены между новым отделом и другими отделами?
Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре
управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности
связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием
этого нередко является замедление процесса управления, что в современных
условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента
организации.
Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя
забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их
построения.
Факторы формирования организационной структуры:
Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между
звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются
рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.
Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время
от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели
произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию
принятых решений.
Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать
достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих
команд и других передаваемых данных.
Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления
достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней
среды.
Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств
при различных внешних воздействиях.
В общем, стоит отметить, что проектирование оргструктур на современном
этапе таит в себе некоторые сложности – очень сложно учесть все те
изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после
внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной
характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и
устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно. А если
учесть, что, помимо прочего, необходимо еще и учитывать и постоянно
соблюдать вышеописанные требования, то “подводные камни” проектирования
оргструктур выливаются во вполне серьезные трудности, время от времени
требующие определенной корректировки структуры в различных аспектах
жизнедеятельности предприятия:
1. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между
централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением
стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением
эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление
программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании
на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований
или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих
объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.
2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение
взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения
полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в
результате поглощения других фирм или продажи производственных
предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные
хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп
венчурного характера или создание на их базе новых подразделений;
изменение характера межфирменных связей путем частичного
взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление
интеграции формально независимых небольших компаний в научно-
производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности
в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких
отраслей; создание в аппарате управления все большего числа
промежуточных управленческих звеньев — специализированных
подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых
не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают
проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и
административными службами.
3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и
прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной
экономической и технической политики; усиление контроля за
качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его
серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и
экономическому анализу деятельности фирмы на основе
совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего
применения электронно-вычислительной техники; придание большего,
чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом;
привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём
приобретения акций; участия в решении вопросов на заседаниях Совета
директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых
идей в области совершенствования технологии производства, создания
и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-
психологическим аспектам управления; усиление внимания в области
маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов
для достижения конечных результатов, намечаемых в программе
маркетинга по продукту и по производственному отделению, на
усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями
компании и с функциональными службами; повышение эффективности
затрат на проведение маркетинговой деятельности.
4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса;
применение гибких автоматизированных технологий; широкого
использования роботов, станков с числовым программным управлением;
углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в
области специализации и кооперирования производства, выполнения
крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об
экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание
совместных производственных предприятий не только в области
разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоёмких
перспективных отраслях развитых стран.
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития
на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации
"электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров
при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных
сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на
среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации
работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов
деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования
локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при
сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие
информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий,
которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний
(организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего
небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на
информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и
целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой
электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает
буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них
организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может
рассматриваться представителем компании в целом.
Типы организационных структур управления
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления
организациями: бюрократический и органический. Они построены на
принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие
выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего
развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую
концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале
XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель
рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие
системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений
на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об
"организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к
людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые
концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
. четкое разделение труда, использование на каждой должности
квалифицированных специалистов;
. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и
контролируется вышестоящим;
. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения
менеджерами своих задач и обязанностей;
. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными
лицами своих обязанностей;
. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными
требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления -
рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал
центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности",
ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из
потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко
сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и
какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и
индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической
структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль
отводилась партнерству и мастерству.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность,
особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо
обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих
на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и
кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и
крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно
заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.
Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует
росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих
способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой
работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития
организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты
исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий
управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший
фактор эффективного управления).
Еще один недостаток структур бюрократического типа - невозможность с
их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование
работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому,
что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В
результате возникают противоречия между отдельными частями структуры,
несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в
организации.
В отличие от бюрократического типа организационных структур,
органический тип возник относительно недавно и своим появлением обязан
предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и
адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход
доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”.
Органическая система отвергает представление об эффективности организации
как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры,
наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем
самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы
подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой
импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация
руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями,
предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше
ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а
не принимает на веру все решения руководства.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались
такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии,
как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами,
использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие
разработки позволили существенно дополнить перечень свойств,
характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о
следующих чертах.
. Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете,
правилах или традициях.
. Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем,
являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую
цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
. Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
. Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между
деятельностью каждого индивида и миссией.
. Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их
должностями, а характером решаемых проблем.
. Имеет место постоянная готовность к проведению в организации
прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения
отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном
разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий
успех.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует
серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к
расширению участия работающих в решении проблем организации (путем
обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.),
ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные
технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими
компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где
реализуются партнерские отношения).
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления
находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его
используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре
управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех
компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.
Виды организационных структур управления
Теперь перейдем к рассмотрению конкретных видов организационных
структур управления, относящихся к бюрократическому или органическому типу.
Схема организационной структуры управления отражает статическое
положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
. линейные (административное подчинение);
. функциональные (по сфере деятельности без прямого административного
подчинения);
. межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и
того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов
организационных структур управления:
. линейная;
. функциональная;
. линейно-функциональная;
. дивизиональная;
. региональная;
. матричная;
. продуктовая
. ориентированная на потребителя.
Линейная организационная структура управления – это одна из простейших
организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе
каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник,
наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство
подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции
управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного
руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все
команды управления. В этом случае управленческие звенья несут
ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь
идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все
виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением
данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по
цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен
руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода
иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае
действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что
подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий
орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо
исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Как видно из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный
имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая
структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне
управления (секция, бригада, отдел и т.д.).
В линейной структуре система управления организацией компонуется по
производственному признаку с учетом степени концентрации производства,
технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
Линейная структура управления является логически более стройной и
формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из
руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими
возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных
знаний.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества
и недостатки.
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть
устранены функциональной структурой.
Рис. 1 Линейная организационная структура управления
|Преимущества |Недостатки |
|Единство и четкость |Высокие требования к руководителю |
|распорядительства |Отсутствие звеньев по планированию и|
|Согласованность действий |подготовке решений |
|исполнителей |Затруднительные связи между |
|Простота управления |инстанциями |
|Оперативность в принятии решения |Концентрация власти у руководителя |
|Четко выраженная ответственность | |
|Личная ответственность руководителя | |
Функциональная (многолинейная) организационная структура управления
организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой
совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных
видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного
управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным
вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо
исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в
специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел
маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача
управления организацией делится, начиная со среднего уровня по
функциональному критерию.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает
двойное подчинение для исполнителей.
Как видно из приведенной ниже схемы, вместо универсальных менеджеров,
которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется
штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих
за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата
управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и
недостатки, которые мы рассмотрим позже.
Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в
значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.
Рис. 2 Функциональная организационная структура управления
|Преимущества |Недостатки |
|Высокая компетентность специалистов,|Чрезмерная заинтересованность в |
|отвечающих за осуществление |реализации целей и задач «своих» |
|конкретных функций |подразделений |
|Освобождение линейных менеджеров от |Трудности в поддержании постоянных |
|решения некоторых специальных |взаимосвязей между различными |
|вопросов |функциональными службами |
|Стандартизация, формализация и |Появление тенденций чрезмерной |
|программирование явлений и процессов|централизации |
| |Длительная процедура принятия |
|Исключение дублирования и |решения |
|параллелизма в выполнении |Относительно застывшая |
|управленческих функций |организационная форма, с трудом |
|Уменьшение потребности в |реагирующая на изменения |
|специалистах широкого профиля | |
Линейно-функциональная организационная структура управления -
ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При
ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь
функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней
административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней
управления.
Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип
построения и специализация управленческого персонала по функциональным
подсистемам организации.
По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"),
пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы
аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию
ими своих целей и задач.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур
управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату
управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся
процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и
функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа
каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и
существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:
невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-
технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений
между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго
следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку
информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по
горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные
руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного
руководителя.
Рис. 3 Линейно-функциональная организационная структура управления
|Преимущества |Недостатки |
| | |
|Более глубокая подготовка решений и |Отсутствие тесных взаимосвязей между|
|планов, связанных со специализацией |производственными отделениями |
|работников |Недостаточно четка ответственность, |
|Освобождение главного линейного |т. к. готовящий решение, как |
|менеджера от глубокого анализа |правило, не участвует в его |
|проблем |реализации |
|Возможность привлечения |Чрезмерно развитая система |
|консультантов и экспертов |взаимодействия по вертикали, а |
| |именно: подчинение по иерархии |
| |управления, т. е. тенденция к |
| |чрезмерной централизации |
Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации
производства многие предприятия перестраивают свою организационную
структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой
продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное
единство (региональная структура управления).
Организационная структура по продукту предполагает создание в
структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений –
производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт
конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация
производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или
группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными
и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и
за границей. Производственное отделение не делает различий в методах
управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями,
которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому
контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация
деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках
производственного отделения, либо координатором по продукту, либо
координатором по международным операциям. Функциональные службы
производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с
соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем
вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках
фирмы в целом.
Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли,
оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль
функционирования подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот
контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся
директоратов и дополняется поездками руководителя производственного
отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для
более эффективного оперативного контроля деятельности заграничных дочерних
компаний в производственном отделении создаются региональные управления или
отделы.
Организационная структура по продукту широко распространена в силу
массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре
управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном
масштабе приобрели первостепенное значение.
Организационную структуру управления по продукту предпочитают
применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои
специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности
вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и
характера специализации каждого производственного отделения и каждой
дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний,
характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет
характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и
уникальности.
Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности
для централизованного управления и координации деятельности всех
принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная
структура способствует углублению специализации между дочерними
предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от
международного разделения труда. Она также содействует росту
внутрикорпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции с
трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел
рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные
исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать
централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних
компаний. Даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции,
пользующейся наибольшим спросом.
Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования
знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона
затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным
производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования,
долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения,
построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в
широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях
и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных
служб для осуществления региональной координации или делят производственные
отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.
|Преимущества |Недостатки |
|Относительно большая |Относительно высокие затраты на |
|самостоятельность руководителей |координацию ввиду децентрализации |
|дивизионов |вплоть до отдельного финансирования |
|Организация директивных связей по |из бюджета и системы расчетных цен |
|линейному принципу |При децентрализации теряются |
|Относительно мощное использование |преимущества кооперации, что часто |
|инструмента координации с |требует централизации выполнения |
|технической поддержкой |отдельных функций (НИОКР, снабжение |
|Быстрая реакция на изменения рынка |и т.д.) |
|Освобождение высших руководителей |Высокая потребность в руководящих |
|фирмы от оперативных и рутинных |кадрах |
|решений | |
|Снижение конфликтных ситуаций | |
|вследствие гомогенности целей в | |
|дивизионе | |
Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая
ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на
внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными
подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей
деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами
прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами
прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные
подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и
производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов
специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное
подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется
непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою
деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых
компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по
отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением
и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют
финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также
контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования,
придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб.
Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных
компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие
вопросами производства конкретных видов продуктов.
Региональная структура управления используется компаниями,
выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, и ориентированными на
широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры
управления являются трудности передачи технической информации заграничными
дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по
продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих
оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема,
возникающая при региональной структуре управления, - это возможность
дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в
региональных отделениях.
Региональная структура управления в целом встречается довольно редко.
В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в
сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и
характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.
|Преимущества |Недостатки |
|Самостоятельность региональных |Трудности передачи технической |
|подразделений |информации заграничными дочерними |
|Освобождение высших руководителей |компаниями |
|фирмы от оперативных и рутинных |Сложная координация деятельности по |
|решений |стране и по продукту в отдельности |
|Снижение конфликтных ситуаций |Возникающая возможность дублирования|
|вследствие единства целей в |ответственности в отдельных регионах|
|региональном отделении | |
|Быстрая реакция на изменения | |
|локального рынка | |
Все рассмотренные выше оргструктуры относятся к бюрократическому типу
управления организацией, который отличается четко расписанным и
регламентированным списком обязанностей для каждой структурной единицы в
составе фирмы. В отличие от бюрократического, органический тип управления
предприятием, как уже было сказано выше, отталкивается от совершенно
противоположной основы. Поощряя сомнения и искания, он тем самым повышает
ответственность каждого отдельно взятого работника за достижение целей,
стоящих перед предприятием, но в то же время и гарантирует более высокую
степень гибкости и адаптивности к окружающей среде для данной организации.
Одной из самых интересных и, пожалуй, самых важных органических
структур управления является матричная.
Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов
разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-
60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были
слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто дивизиональную (как
правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл
Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению дивизиональной
структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки),
состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали)
строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР,
производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой
структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами,
темами).
При матричной структуре управления при определении горизонтальных
связей необходимы:
. подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по
отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
. определение и назначение ответственных исполнителей в каждом
специализированном подразделении;
. организация специальной службы управления программой.
Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести
изменения в производственной структуре; создать в материнской компании
специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для
совместной разработки основных идей программы.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта)
работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые
подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда
должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители
решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и
распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать
стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных
целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры
управления центр управления программами призван увязывать выполнение
управленческих процедур отдельными функциональными и линейными
подразделениями.
Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную
организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно
новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-
целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём
творческой инициативы руководителей и специалистов, и выявление
возможностей значительного повышения эффективности производства на основе
ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост
производительности труда, снижение издержек производства и улучшение
качества выпускаемой продукции.
Матричная структура, построенная на основе принципа двойного
подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю
функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие
ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, -
руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и
несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации
руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с
членами проектной группы и с другими работниками функциональных
подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу
вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям
подразделений - отделов, служб).
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь
ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой
степени руководители проектов обладают профессиональными качествами
менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы
применения матричных структур в организациях довольно значительны, что
говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже
множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом
и его эффективным использованием.
В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех
случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения
между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их
заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие
оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие
системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые
условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро
консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное
стремление работников к саморазвитию.
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров,
осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих
выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава
компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя
организационными альтернативами.
Основополагающим принципом в матричном подходе к построению
организационных структур управления является не совершенствование
деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их
взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного
решения определенной проблемы.
Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной
структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями
создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных
производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет
специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой
иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры
является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения
которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия
руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных
подразделений.
Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае
руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с
постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных
подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по
ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих
исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только
исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Рис. 5 Матричная структура управления
|Преимущества |Недостатки |
|Интеграция различных видов |Сложность матричной структуры для |
|деятельности компании в рамках |практической реализации, для ее |
|реализуемых проектов, программ |внедрения необходима длительная |
|Получение высококачественных |подготовка работников и |
|результатов по большому количеству |соответствующая организационная |
|проектов, программ, продуктов |культура |
|Значительная активизация |Структура сложна, громоздка и дорога|
|деятельности руководителей и |не только во внедрении, но и в |
|работников управленческого аппарата |эксплуатации |
|в результате формирования проектных |В связи с системой двойного |
|(программных) команд, активно |подчинения подрывается принцип |
|взаимодействующих с функциональными |единоначалия, что часто приводит к |
|подразделениями, усиление |конфликтам |
|взаимосвязи между ними |В условиях действия нечетко |
|Вовлечение руководителей всех |распределены права и ответственность|
|уровней и специалистов в сферу |между ее элементами |
|активной творческой деятельности по |Для этой структуры характерна борьба|
|реализации организационных проектов |за власть, т. к. в ее рамках нечетко|
|и, прежде всего, по ускоренному |определены властные полномочия |
|техническому совершенствованию |Чрезмерные накладные расходы в связи|
|производства |с тем, что требуется больше средств |
|Сокращение нагрузки на руководителей|для содержания большего количества |
|высшего уровня управления путем |руководителей, а также на разрешение|
|передачи полномочий принятия решений|конфликтных ситуаций, в случае их |
|на средний уровень при сохранении |возникновения |
|единства координации и контроля за |Наблюдается частичное дублирование |
|ключевыми решениями на высшем уровне|функций |
| |Несвоевременно принимаются |
|Усиление личной ответственности |управленческие решения; как правило,|
|конкретного руководителя как за |характерно групповое принятие |
|проект (программу) в целом, так и за|решений |
|его элементы |Возможен конформизм в принятии |
|Достижение большей гибкости и |групповых решений |
|скоординированности работ, чем в |Нарушается традиционная система |
|линейно-функциональных и |взаимосвязей между подразделениями |
|дивизиональных организационных |В условиях матричной структуры |
|структурах управления, т. е. лучшее |затрудняется и практически |
|и более быстрое реагирование |отсутствует полноценный контроль по |
|матричной структуры на изменение |уровням управления |
|внешней среды |Структура считается абсолютно |
|Преодоление внутриорганизационных |неэффективной в кризисные периоды |
|барьеров, не мешая при этом развитию| |
|функциональной специализации | |
Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм
– это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При
успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут
достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать
существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры
дивизионной структуры Procter&Gamble и General Motors. Они нашли решение
путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где
отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные
производители потребительских товаров используют именно такую структуру.
При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом
какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю.
Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед
управляющим по этому продукту.
Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько
же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида
продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой
достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это
может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко
определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль
затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое
реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского
спроса.
Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие
дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В
каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но,
возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать
имеющиеся технические средства и оборудование.
Рис. 6 Продуктовая структура управления
|Преимущества |Недостатки |
|Каждому конкретному продукту |Возникающая возможность дублирования|
|уделяется одинаковое максимальное |ответственности |
|внимание |Дублирование производственных и иных|
|Четкое разграничение ответственности|функций |
|и полномочий |Чрезмерная заинтересованность в |
|Высокие возможности контроля и |реализации целей и задач «своих» |
|управления затратами |подразделений |
|Гибкость и быстрая реакция на | |
|изменения условий внешней среды | |
|Отсутствие путаницы и «прозрачность»| |
|для конкретных руководителей | |
|подразделений | |
Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые
организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые
отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая
группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или
более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может
использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.
Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих
потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего
одну их группу.
Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся
литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками
для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на
своего покупателя и действует как практически независимая компания.
Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы
маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного
использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, -
это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами – это
индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды
и университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные
финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на
покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом
и в розницу.
Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в
общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия,
связанные с разной целевой функцией.
Рис. 7 Организационная структура, направленная на потребителя
Структурная перестройка
Говоря об организационных структурах управления, мы, конечно, понимаем
всю важность этого вопроса для сегодняшних высокоразвитых предприятий. Но
кроме принятия на веру и понятия их значимости, очень важно, на мой взгляд,
увидеть реально результаты той или иной деятельности по работе с этими
структурами. Ведь опыт тех людей, которые реально перенесли сложные и
неоднозначные преобразования в работе своих предприятий, зачастую
оказывается не менее, если не более полезен, чем все теоретические
выкладки. Перенимая их опыт, мы тем самым можем уберечь себя от каких-либо
ошибок, с некоторой долей вероятности влекущих за собой определенные
потери.
[pic]
Швейная фабрика женской одежды "Первомайская заря" создана в 1926
году. Сегодня она представляет собой производственно-торговый холдинг,
оборот которого в прошлом году составил $12 млн., а объем производства
достиг 650 тыс. единиц продукции (3% российского рынка женской одежды). В
компании работает 1100 человек. В 1992 году фабрика была приватизирована –
акции достались трудовому коллективу. В 1996 году контрольный пакет
"Первомайской зари" выкупила датская компания Kurt Kellermann (позже
переименована в SMAPS), остальные акции остались у сотрудников предприятия.
1999-2001 годы стали для "Первомайской зари" периодом бурного роста.
Компания вывела на рынок марки сезонной одежды ci mi, "Зарина-Complect",
"Зарина-Complect-Plus" и новую брючную линию. В это же время началась
трехлетняя программа технического переоснащения, в которую было вложено
около $200 тыс. В результате объемы производства увеличились более чем на
20% (с 522,5 тыс. до 634,3 тыс. единиц продукции при ассортименте более чем
в 300 наименований), а оборот вырос с $4,789 млн. до $9,864 млн.
Одним из критических факторов успеха "Первомайской зари", кроме
непосредственно производства, является развитие розничного направления –
сейчас у нее около 30 фирменных магазинов и секций "Зарина" в разных
городах. Осенью прошлого года был запущен проект по созданию сети розничных
магазинов befree – в ближайшем будущем все магазины "Зарина" будут
переименованы в befree. Ну и, конечно же, производство – весьма
внушительный для российских компаний, занятых производством женской одежды,
ассортимент марок и коллекций. Высокая известность торговой марки “Зарина”
способствует высокому спросу на нее, а неизменное качество, ставшее для
работников фабрики традицией, выводит ее продукцию на первое место по
соотношению цена/качество среди отечественных швейных фабрик.
Изначально структура этой швейной фабрики строилась по линейно-
функциональному принципу. Так, отдел снабжения занимался заказом тканей.
Ассортиментный блок, куда входили дизайнеры, конструкторы и швеи, подбирал
ткани и цветовые решения для коллекций, а также разрабатывал новые модели.
Коммерческий – доводил коллекцию до покупателя. Каждое подразделение
подчинялось функциональному директору.
Однако столь серьезный рост, в совокупности с техническим
переоснащением, не мог не отразиться на функционировании "Первомайской
зари". Расширение ассортимента значительно прибавило работы всему
персоналу. Дизайнерам, конструкторам, швеям и административным сотрудникам
приходилось одновременно "обслуживать" несколько коллекций одежды. Это
привело к тому, что в 2000 году предприятие столкнулось с серьезными
проблемами. Начались срывы сроков изготовления коллекций, собственные
фирменные магазины не справлялись с реализацией увеличивающегося
ассортимента, а среди менеджеров стали часто возникать конфликтные
ситуации. Обороты компании неуклонно падали. Появилась неразбериха в
отношениях между подразделениями. Сотрудники никак не могли договориться,
кто и за что должен отвечать. Все это приводило к постоянным сбоям на
производстве – срывам сроков доставки тканей, исполнения заказов и т. д.
Учитывая специфику производства – женская одежда – становится понятно, что
сроки в этом бизнесе играют очень важную роль. Весенняя коллекция должна
появиться на прилавках именно в начале весны, иначе ее никто уже не купит.
Возникли сложности и в работе фирменной сети. Становилось все сложнее
контролировать деятельность каждого магазина, где продавались сотни
моделей. Многие торговые точки не выполняли план по продажам.
Тем не менее, такая ситуация, несмотря на кажущуюся стихийность,
является довольно типичной для бурно развивающихся и растущих компаний. Ее
принято называть потерей управляемости.
Постепенно руководство "Первомайской зари" поняло, что существующая
система управления предприятием себя изжила. Трехмесячная стажировка
специалистов компании на французском текстильном предприятии SYM,
проходившая в рамках программы TACIS, только подтвердила этот вывод. Именно
на SYM менеджеры "Первомайской зари" впервые увидели матричную структуру
управления. Ее особенностью является двойное подчинение – основному
функциональному руководителю и руководителю отдельных проектных групп,
которые создаются для работы над разными коллекциями.
На SYM существует внутрифабричный хозрасчет. Чтобы сделать управление
предприятием более эффективным, французы создали несколько центров
финансовой отчетности. С их помощью каждое подразделение компании может
самостоятельно оценить свои издержки и доходы и таким образом
контролировать бюджет. Тем, кому удается сократить расходы и повысить
прибыль, полагаются бонусы.
Некоторые вещи оказались весьма непривычными для работников фабрики –
например, процесс формирования заказов. На французском рынке модной одежды
производственному процессу всегда предшествует предпродажный период, когда
определяется спрос на продукцию. Торговые представители устраивают
презентации моделей и собирают портфель заказов. Они заинтересованы в
успешной продаже моделей, поскольку работают не за зарплату, а за процент с
выручки. Группа стилистов, формирующая коллекцию, занимается также
маркетингом и логистикой. Они решают, куда и когда отправлять изделия,
планируют объем дополнительных заказов на случай повышенного спроса.
В итоге было решено изменить структуру управления компанией, заменив
линейную структуру на матричную, путем создания самостоятельных бизнес-
единиц. За каждой из них закрепили определенные торговые марки и линии. В
каждой такой бизнес-единице руководство объединило проектирование
коллекции, выпуск и продажу изделий. В результате появилось сразу несколько
так называемых управлений марками, каждое со своим штатом дизайнеров,
менеджеров по закупкам и продажам. Они одновременно подчиняются
руководителю управления и функциональным топ-менеджерам "Первомайской
зари". А руководители управлений и функциональные директора в свою очередь
находятся в непосредственном подчинении у генерального директора.
Ассортиментный блок в компании упразднили – вместо него создали
конструкторскую группу, в которую вошли швеи, принимающие заказы от
управлений марками. Было решено, что бизнес-единицы должны самостоятельно
управлять всем бизнес-процессом – от закупки тканей до реализации готовых
изделий. Их руководители контролируют движение коллекции по всем
функциональным этапам: формируют концепцию, бюджет марки, планируют сроки
исполнения, дают задания дизайнерам, художникам и т. д.
В настоящее время матрица включает в себя такие торговые марки, как
Zarina, Zarina-Plus, "Зарина", "Зарина-Plus", Kellermann, Kelly и ci mi.
Ими руководят в основном бывшие заместители гендиректора. Каждую марку
обслуживают около 20 человек.
|Бизнес-Единицы в структуре «Первомайской Зари» |
|Торговые |Управление Марками|Производство |Розничная сеть |
|Марки | | | |
|«Зарина» |Бюджет, |Бюджет, |Бюджет, |
|Zarina |Разработка, |Изготовление |Розничная торговля|
|Kellermann |Обеспечение, |продукции | |
|Kelly |Сбыт. | | |
|ci mi | | | |
Самостоятельной бизнес-единицей в матрице стала и сеть магазинов
"Зарина". Была сформирована единая бухгалтерия всех магазинов и
информационная система, позволяющая контролировать товаропоток.
Создание матрицы далось нелегко. Тяжелая работа над этим велась весь
2002 год. Когда стали выстраивать новые структуры, пришлось перетасовать
многих менеджеров, ведь к функциональным директорам теперь добавились и
руководители бизнес-единиц. Не обошлось и без кадровых потерь – ушло
несколько специалистов высокого класса, посчитавших себя несправедливо
обойденными. В этот период было даже отмечено падение уровня продаж.
Несмотря на достаточно серьезные трудности, руководству “Первомайской
Зари” удалось решить проблему реструктуризации предприятия. В процессе
реинжиниринга "Первомайская заря" смогла достаточно четко разобраться со
всеми внутренними функциями и бизнес-процессами. Помимо структуризации
системы ей удалось провести и сегментацию собственной продукции по моделям
и линиям. В то же время сохранились определенные централизованные функции –
учет, бухгалтерия и проч. Компания применила новые принципы управления.
Один из них – переход на регулярный менеджмент, основанный на современной и
адекватной системе управленческого учета, принятии своевременных и
стратегически выверенных решений. Любой оргструктурой управляют живые люди,
и менеджеры, так или иначе, преследуют собственные интересы в области
бизнеса. В грамотной оргструктуре должен быть соблюден баланс менеджерских
интересов. От того, насколько "Первомайской заре" удастся выдержать этот
баланс, будет зависеть эффективность ее бизнеса в будущем.
В построении новой системы управления предприятием главное – не
ошибиться с выделением тех или иных бизнес-процессов. Кроме того, очень
часто в подобных оргструктурах возникает сложность с делегированием
полномочий. С этой задачей, столкнулась и "Первомайская заря". Например,
было проблематично определить положение отдельных розничных магазинов.
Решение, в конце концов, было найдено – каждый магазин станет
самостоятельной бизнес-единицей, ответственной за ведение своих дел.
Руководство "Первомайской зари" полагает, что процесс реорганизации
оказался вполне удачным. При минимальных затратах на создание матрицы
удалось повысить эффективность предприятия, за счет чего увеличились объемы
производства и обороты. Кроме того, если раньше к концу сезона оставались
непроданные вещи в некоторых коллекциях, которые в среднем составляли 20-
30%, то сейчас удалось снизить этот показатель до 10-15%, что сопоставимо с
западным модным бизнесом. В планах компании – к 2005 году увеличить объем
продаж не менее чем в три раза и довести свою долю рынка до 5%.
Особенно важной оказывается проведенная структурная перестройка с
точки зрения возможностей вложения капитала со стороны иностранных
инвесторов. И как сейчас становится ясным, отсутствие иностранных
инвестиций в "Первомайскую зарю" было обусловлено недостаточной ясностью
ведения бизнеса. На протяжении последних полутора лет "Первомайская заря"
вела активный поиск потенциальных инвесторов среди западных компаний.
Однако никто не хотел рисковать, вкладывая средства в предприятие, у
которого нет четкой структуры и внятного бизнес-плана. После
реструктуризации компании удалось привлечь крупного инвестора в лице
шведского финансово-инвестиционного фонда East Capital. Скандинавы
собираются вложить в "Первомайскую зарю" в течение трех лет около $8 млн.,
получив взамен 18,75% акций. На сегодняшний день инвестировано уже около $3
млн. Ни для кого не секрет, насколько серьезно подходит инвестор к
организационному процессу в развивающейся структуре. Для иностранного
инвестора важно, как в компании соблюдены регламент и другие формальные
вещи. Все это было достаточно туманно вплоть до реструктуризации. Теперь же
с переходом на матричную структуру, фабрика стала более открытой и
“прозрачной” для инвесторов.
Владельцы "Первомайской зари" разработали бизнес-план дальнейшего
развития компании. Ей предстоит пройти через еще одно преобразование –
превратиться из производственного предприятия в торговое, ориентированное
на рынок, а не на производство. Кроме того, компания намерена и дальше
расширять матричную структуру, пополнив ее еще несколькими бизнес
единицами. Руководство собирается выделить производство в дочернюю компанию
и постепенно перенести его в Псковскую область, тем самым, сэкономив на
стоимости земли. Хотя некоторое количество зданий, принадлежащих компании,
есть и в Санкт-Петербурге. Планируется подготовить программу использования
питерской недвижимости и расширить матрицу за счет еще одного бизнес-
подразделения по недвижимости.
Заключение
Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет
собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от
выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и
сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия
целиком, то очень значительная его часть.
Оргструктуры управления – как раз тот связующий элемент, который
позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу
согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи.
Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом
деятельности необходима определенная организационная структура, которая
отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому
предприятию в его специфических условиях.
Как мы смогли убедиться на вышеизложенном примере, та оргструктура,
которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться
совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования,
которые предъявляются современным оргструктурам, и чем полнее они
выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.
К числу таких требований относятся сокращение размеров подразделений и
укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа
уровней управления; групповая организация труда как основа новой структуры
управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на
запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции;
высокая производительность и низкие затраты.
В последнее время большое распространение получили эксперименты с
разработкой и внедрением новых оргструктур, являющихся самыми
разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе
каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур,
адаптируя их под свои конкретные нужды.
Я уверен, что в результате этих действий мы скоро столкнемся с еще
большим разнообразием оргструктур и подходов к управлению, каждый из
которых будет еще полнее отвечать требованиям столь быстро изменяющейся
окружающей среды.
Список литературы
. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002.
. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.
–М.: Дело, 1992.
. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных
предприятий
. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000 г.
. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы
теории и практики управления. - 1994. - №5.
. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.:
Гардарики, 2001.
. «Секрет Фирмы» №6 (22), АПРЕЛЬ 2003 / БИЗНЕС-СХЕМА[pic]/[pic]РАБОТА НАД
ОШИБКАМИ
-----------------------
Исполнители
Б3
Б2
Б1
А3
А2
А1
Руководитель подразделения А
Руководитель подразделения Б
Руководитель
Руководители подразделений
Исполнители
В3
В2
В1
Б2
Б3
Б1
А3
А2
А1
В
Б
А
Б3
Б2
Б1
А3
А2
А1
Функциональный штаб
Б
А
Руководитель
Исполнители
Руководитель
Функциональные руководители
Руководители
подразделений
Руководство
Персонал
Реализация
Производство
НИОКР
Снабжение
Проект Б
Реализация
Производство
НИОКР
Снабжение
Проект А
Персонал
Рис. 4 Дивизиональная структура управления
Рис. 4 Региональная структура управления
Персонал
Реализация
Производство
Снабжение
Региональный руководитель
Регион Б
Реализация
Производство
Снабжение
Региональный руководитель
Регион А
Персонал
Руководство
Снабжение
Снабжение
НИОКР
Продукт Б
Продукт А
Функциональное подразделение
Руководство
Производство
Реализация
Производство
Реализация
Финансы
Персонал
Бухгалтерия
Сбыт
Производство
Инженерная служба
Бухгалтерия
Сбыт
Производство
Инженерная служба
Продукт Б
Продукт А
Руководство
Отдел обслуживания потребителей
Отдел использования продукта «А» в бытовом секторе
Отдел использования продукта «А» в торговле
Отдел использования продукта «А» в промышленности
Руководитель компании по производству продукта «А» |
