Организационные процессы
Введение
Чтобы выжить, организация должна сохранять устойчивость по отношению к
дисинтеграционному давлению на нее из внешней среды. Для этого организация
развивает и сохраняет свои структуру и культуру. Однако, решение только
проблем структуры не является достаточным. Набор статусов (должностей) и
ролей составляет формальную организационную структуру. Однако не они
определяют жизненный потенциал организации, а люди, занимающие эти
должности или выполняющие эти роли. Сотрудники организации в различной
степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы. В
результате не только проявляются разные стили в выполнении одной и той же
работы, но и проявляются различные образцы отношений между людьми в
организации. Со временем такие образцы “типизируются”, их низ вырастают
традиции, определяющие характер и направленность того, как люди
взаимодействуют в организации.
Поэтому, чтобы понять характер неформальных отношений, традиций,
культуры, которые окружают структуру организации, необходимо также изучать
и динамику системы, т.е. процессы, происходящие при взаимодействии людей.
Понимание структуры и процессов помогает руководителю обеспечить
достижение целей организации, определить роль и место каждого отдельного
человека в организации с точки зрения удовлетворения его индивидуальных
целей.
1. Коммуникации в управлении
1.1. Общее понятие
Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является
находящаяся в его руках информация. Используя и передавая эту информацию, а
также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует
подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким
образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации
теми, кому она предназначена.
В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к
другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые
организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и
осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или
восприятий, чувств и отношений от одного лица к другому в устной или какой-
либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции.
Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна
для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач
строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных
событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим
способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью
и двусмысленностью.
1.2. Процесс коммуникации
Углубленное изучение межличностной коммуникации предполагает
рассмотрение её как процесса, состоящего из этапов и стадий. Знание роли и
содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом
в целом.
Этап отправления включает в себя следующие шаги.
Тот, кто передает информацию, называется отправителем. Это ключевая
роль, заключающаяся в проектировании и кодировании информации,
предназначенной для передачи другим участникам процесса. Выполнение данной
роли начинается с идентификации индивидом себя (кто я такой) в рамках
коммуникационного процесса и формулирования значения или смысл того, почему
и что он хочет передать другому участнику. За этим следует кодирование
идеи.
Кодирование – это трансформирование предназначенного для передачи
значения в послание или сигнал, который может быть передан. Кодирование в
коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков –
носителей информации. Далее носители организуются в определенную форму,
которой могут быть речь, текст, рисунок, поступок и т.д. В результате
проведенных исследований формируется послание, содержащее данные с
определенным значением. Смысл или значение послания представляют собой
принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства. При
этом отправитель рассчитывает, что послание воспринято адекватно
заложенному в него значению.
Послание посредством передатчика поступает в передающий канал,
доводящий его до заданного адресата. Передатчиком может быть как сам
человек (его тело, голос), так и техническое средство (телефон, радио,
телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот и т.п.), а также химическое
или физическое состояние среды (жидкость, газ, твёрдые вещества, радиация,
свет и т.п.). В качестве каналов используется сама среда (воздух, вода,
свет) и различные технические устройства и приспособления (линии, волны и
т.п.). Как только передача послания или сигнала началась, коммуникационный
процесс выходит из под контроля средства или человека, его пославшего.
Отправленное послание обратно вернуть уже нельзя. В этот момент
заканчивается этап отправления и начинается этап получения передаваемой
информации и понимания её значения.
Канал выводит послание на приёмник, который фиксирует получение данного
послания по другую сторону канала. Если в ходе движения по каналу в
послании меняются его носители (кодовые знаки) или формы, то прием
считается не состоявшимся.
Тот, кого достигло и кому было адресовано послание, называется
получателем.
Раскодирование включает восприятие (что получил) послания получателем,
его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Получить – еще
не означает понять, а понять – это еще не значит принять. Эффективная
коммуникация устарняет причины для непринятия послания.
Последним важным элементом коммуникационного процесса является обратная
связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями.
Получатель становится отправителем, и наоборот, отправитель – получателем.
Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении.
Обратная связь – это ответ получателя на послание. Она дает возможность
отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении.
1.3.Коммуникационные сети
Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих
в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.
Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или
более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в
организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать
значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на
сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.
Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных
и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от
начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными
по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между
начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи – это связи с
другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает
реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры
заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное
направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности
развития коммуникационной сети.
1.4. Коммуникационные стили
Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид
предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует
много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации,
так же как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей
помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения,
связанного с определенным стилем.
За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две
переменные, как открытость в коммуникации и адекватность обратной связи.
Первое измерение включает степень открытия себя в коммуникации для других в
целях получения ответной реакции от них, особенно их реакции, показывающей
то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает
степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них.
1.5. Невербальная коммуникация
Информация, посланная отправителем без использования слов как системы
кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной
коммуникации. В последнее время эта сфера межличностной коммуникации все
больше привлекает внимание ученых и специалистов. Дело в том, что эффект
большинства посланий создается невербальной информацией: 37% - тональностью
голоса и 55% - выражением лица. Особенно это проявляется в тех случаях,
когда словесная часть послания отправителя противоречива. В такой ситуации
получатель больше полагается на невербальную часть, чтобы понять значение
послания.
Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную
основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника
коммуникационного процесса и являются надежным индикатором проявляемых
чувств. Невербальной информацией трудно манипулировать и ее трудно скрывать
в любой межличностной коммуникации. Этим во многом определяется то, как
слова будут интерпретироваться.
Принятие решений
2.1. Общее понятие
Принятие решений является важной частью любой управленческой
деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром",
вокруг которого вращается жизнь организации.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди
имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих
разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким
образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но
непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели,
альтернативы и решения – как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в
основе планирования деятельности организации. План – это набор решений по
размещению ресурсов и направлению их использования для достижения
организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется
менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем
это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение
касается не только одной личности, чаще всего оно относится к
части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за
принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня
решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в
первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя
логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания
соответствующей среды вокруг этого процесса (рис.1).
Отличительными чертами принятия решений в организации являются
следующие:
. сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая
человеком;
. поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах;
. процесс взаимодействия членов организации;
. выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния
организационной среды;
. часть общего процесса управления;
. неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
. важность для выполнения всех других функций управления.
Рис.1. Два уровня принятия решения в организации.
2.2. Модели принятия решения
В зависимости от того, как процесс принятия решения
воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или
организационном), можно выделить четыре модели принятия решений.
Рациональная модель предполагает такой выбор альтернативы, которая
принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется
всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив и тщательный
подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае
обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен
происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на
основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.
Модель ограниченной рациональности в принятии решений
предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от
познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и в
зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь
две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно
ограниченная рациональность. Определение проблемы при этих подходах
происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по
крайней мере, в начале процесса, в известных для менеджера областях.
Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на
краткосрочные. Обмен информацией не очень точен и отражает во многом
индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений.
Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из
альтернатив, превысившая этот уровень кладется в основу убеждения,
кладется в основу выбора. Следовательно, можно сделать вывод,
что люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации.
Удовлетворенность при этом может трактоваться как курс действий,
который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум
усилий со стороны членов организации. Например, очень часто инвестиции
в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную
прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.
Политическая модель организационных решений обычно
отражает желание членов организации удовлетворить в первую очередь свои
индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе
процесса исходя из групповых целей. Обмен информацией носит
спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы,
сбор данных и оценочные критерии выступают чаще как средства,
используемые для того, что бы склонять решение в чью-либо пользу.
Решение в данном случае становится функцией распределения власти в
организации и эффективности политики, используемой различными участниками
процесса.
2.3. Процесс принятия управленческих решений
Существует много подходов к выделению различных этапов
и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает
по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением
решения. На мой взгляд, выполнение решения является частью процесса
принятия решения.
Во многих иностранных источниках весь процесс принятия
решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и
выполнения решения (рис.2).
Рис. 2. Процесс принятия решения
Власть и влияние
3.1. Общее понятие
Властью в управленческой литературе называется способность оказывать
влияние на поведение людей. Власть может относится к индивиду, группе и
организации в целом. Определение власти как организационного процесса
подразумевает, что:
. власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она
существует не только тогда, когда применяется;
. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется,
существует взаимосвязь;
. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.
Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник
работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять имеющуюся
у него власть.
Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем
больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у
другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение
потребностей.
3.2. Источники власти в организации
Основой власти называется то, откуда она происходит, источником власти
– то, через что данная основа используется.
Рис.3. Источники власти в организации
В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие
источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть,
власть информации, потребность во власти.
Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на
поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и
таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний.
Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень
экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонтирует
свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных.
Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение
подчинённых благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы.
Харизма = это власть, основанная на силе личных качеств и стиля
руководителя.
Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные
права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих
способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы
обладает разным правом на власть.
Власть информации базируется на возможности доступа к нужной информации
и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация
позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем
самым власть.
Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание к потребности
во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти
проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать
помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.
В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве
источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть
над ресурсами в власть связей.
Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в
которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на
протяжении всего процесса его принятия.
Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник
власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от
руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного
отпуска и т.п., подчинённый прилагает те или иные усилия для выполнения
указания или распоряжения.
Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем
своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания,
выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные
следуют указаниям, так как боятся быть наказанными.
Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах,
таких, как сырьё и материалы, рабочая сила, финансовые средства,
оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого
количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов
образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов
имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между
поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно
существующая в напряженность с ресурсами связана с их объективной
ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает
возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и
тем самым еще больше укреплять свое право на власть.
Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других
людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми
как в организации, так и вне её. При этом речь идет не о существовании
реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования
теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой,
данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими
людьми.
Управление конфликтом
4.1. Общее понятие и типы конфликтов
Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно,
они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в
восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом.
Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит
конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение
одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в
противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли
находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван
разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом
является одной из важнейших функций руководителя. Чтобы эффективно
управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они
возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.
С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа
конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация
характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят
делаемое состояние объекта в будущем. Второй – это конфликт, вызванный тем,
что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой
проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем
разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий –
это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников
различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как
личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего
поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего
поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с
психикой личности.
4.2. Уровни конфликта в организации
Внутриличностный конфликт
Заключение
Процессы, протекающие в организации, отражают динамику организационной
системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми.
Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом.
Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации
наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией.
Существуют различные стили управления, использование которых также носит
ситуационный характер. Порой ключевую роль в коммуникации играют ее
невербальные формы.
Принятие решения играет центральную роль в совокупности всех
организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются
вокруг него. Сам этот процесс может протекать по-разному. Однако при этом
он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как
организационному процессу.
1Список используемой литературы :
1. Drucker P. The Effective Decision. - Harvard
Business Review (Janury-Februry 1967).
2. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент - (Москва
1995)
-----------------------
Решения на уровне
индивида
. Наличие индивидуального умения
. Важен процесс принятия решения как такового
. Классификация решений
. Имеет дело с ошибками в решении
. Решение определяется используемым индивидуальным стилем
. Создание и выбор альтернатив
. Взятие риска на себя
Решения на уровне
организации
. Создание соответствующей среды
. Важно принятие решения к определенному моменту
. Вовлечение всех уровней управления
. Имеет дело с неопределенностью
. Решение носит групповой характер. Управление групповым процессом.
. Управление творчеством и новаторством.
. Выполнение решений
ПРОБЛЕМЫ
РЕАЛИЗАЦИИ
Стадия 1. Признание необходимости решения.
Восприятие и признание проблемы;
Интерпретация и формулирование проблемы;
Определение критериев успешного развития.
Стадия 2. Выработка решения.
Разработка альтернатив;
Оценка альтернатив;
Выбор альтернативы.
Стадия 3. Выполнение решения.
Организация выполнения решения;
Анализ и контроль выполнения решения;
Обратная связь и корректировка.
Организационная
основа
ВЛАСТЬ
Влияние на других
Выбор стратегии влияния
Взаимоотношения
между источниками
власти
. Принятие решения
. Вознаграждение
. Принуждение
. Власть над ресурсами
. Власть связей
. Экспертная власть
. Власть примера
. Право на власть
. Власть информации
. Потребность во власти
Личностная
основа |
