Общая характеристика стратегического управления
1. Общая характеристика стратегического управления
1.1. Сущность стратегического управления
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-
х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на
высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость
проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в
условиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее. В качестве
ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от
оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра
внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим
образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения,
своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.
Стратегическое управление можно определить как такое управление
организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу
организации, ориентирует производственную деятельность на запросы
потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в
организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие
добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет
организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного
выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно
наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит
их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического
управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.
Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того,
что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет
происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении
составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем,
априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что
окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в
которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решений
на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на
долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение
долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако это
ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и
существующего состояния окружения на много лет вперед.
В случае стратегического управления в каждый данный момент
фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь
желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия
жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как
бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и
осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей
определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что
организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического
управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем
состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического
управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в
окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.
Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы
действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов
организации. При таком подходе все, что организация может определить на
основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество
продукта она может произвести и какие издержки при этом она может
осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на
вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком —
какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.
Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд
недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то,
что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает
универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.
Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да
и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в
стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это не
детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее,
качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться
организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую
иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При
этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет
или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору
рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая
предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в
конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее, определенная
философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером
оно понимается и реализуетcя в значительной мере по-своему. Конечно,
существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и
выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и
практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление
— это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к
стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих,
обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее
продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение
всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей
достижения ее целей.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и
ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс
стратегического управления. Необходимо создание и осуществление
стратегического планирования, что в корне отлично от разработки
долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.
Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения
внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и
большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих
отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга,
общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и
требуют значительных дополнительных затрат.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок
стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются
совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются
направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для
бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена
расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического
выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими
бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих
безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не
поддающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую
основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле
важнейшей составляющей стратегического управления является реализация
стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание
организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание
систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в
организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс
выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще
более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе
не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть
даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом
нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического
выполнения.
1.2. Система стратегического управления
Стратегическое управление можно рассматривать как динамичен кую
совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы
логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует
устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого
процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной
особенностью системы стратегического управления. Схематически структура
стратегического управления изображена на рис. 1.
Рис. 1. Структура стратегического управления
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического
управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей
фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить
миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее
частей:
1) макроокружения;
2) непосредственного окружения;
3) внутренней среды.
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких
компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и
управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и
культурная составляющие общества; научно-
техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным
компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот
потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в
процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно
сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно
всегда помнить, что организация не только производит продукцию для
окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам,
предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них
социальные условия и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
- организация управления;
- производство, включающее организационные, операционные и технико-
технологические характеристики, научные исследования и разработки;
- финансы фирмы;
- маркетинг;
- организационная культура.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов
стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых
требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс
состоит и определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме
выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет
подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть
стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей.
Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным,
зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее
выбрать стратегию поведения.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и
выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной
стратегического управления. С помощью специальных приемов организация
определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою
миссию.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он
в случае успешного, осуществления приводит фирму к достижению поставленных
целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в
состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что
неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что
произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия
не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь
имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это
относится к использованию трудового потенциала.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним
процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс
обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс
достижения целей, и собственно целями организации.
Основными задачами любого контроля являются следующие:
1) определение того, что и по каким показателям проверять;
2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в
соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными
показателями";
3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате
проведенной оценки;
4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В
случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне
определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль
направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к
достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль
от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует
правильность выполнения стратегий четкого плана, правильность осуществления
стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.
Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем
реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению
поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля
может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
2. Анализ среды
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие
всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда
допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является
источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который
дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать
и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может
также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае,
если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами,
необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,
обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды
небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в
этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что Организация
не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее
потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.
Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого
взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать
ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым
давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести
эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление
как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития,
так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней
организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются
стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те
угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении
своих целей и при их достижении.
2.1. Анализ внешней среды
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как
совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и
непосредственного окружения. Макроокружение создает общие условия среды
нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит
специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако
степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна.
Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с
различиями во внутреннем потенциале организаций.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то,
как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких
характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции,
уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы
налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении
экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как
общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы,
климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура
населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и
других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений,
дает организации возможность определить для себя допустимые границы
действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы
отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно
сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать
внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой
системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона
практической реализации законодательства.
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую
очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов
государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с
помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.
Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении
того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные
структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной
власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным
отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и
правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых
норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие
базовые характеристики политической подсистемы, как-то: какая политическая
идеология определяет политику правительства, насколько стабильно
правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова
степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные
политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить
власть.
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы
уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как:
отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и
верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества,
рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к
перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень
важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие
компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.
Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если
происходят определенные социальные изменения, и они приводят ко многим
очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация
должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Анализ
технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности,
которые развитие науки и техники открывает для производства новой
продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации
технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в
себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие
организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как
технические возможности для осуществления коренных изменений
преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они
функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что
может привести к крайне негативным последствиям для них.
Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь
в виду два следующих момента.
Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в
состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент
обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах
макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по
отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в
отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на
других компонентах макроокружения.
Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент
макроокружения на различные организации различна. В частности, степень
влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее
отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например,
считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от
макроокружения, чем мелкий. Чтобы учитывать это при изучении
макроокружения, организаций должна определить для себя, какие из внешних
факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают
значительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна
составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными
носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних
факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для
организации.
Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние
компонент макроокружения, должна быть создана специальная система
отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как
проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями,
так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за
состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений
может осуществляться множеством различных способов. Наиболее
распространенными способами наблюдения являются:
- анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других
информационных изданиях;
- участие в профессиональных конференциях;
- анализ опыта деятельности организации;
- изучение мнения сотрудников организации;
- проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений. Изучение
компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того,
в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают
сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для
изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать
направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы
могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в
будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она
поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если
она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если
работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой
специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить
связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами
организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и
дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ
состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится
в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что
организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание
этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в
формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз
ее дальнейшему существованию.
Анализ покупателей как; компоненты непосредственного окружения
организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех,
кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей
позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере
будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать
организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной
организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что
ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
- географическое месторасположение покупателя;
- демографические характеристики покупателя, такие, как возраст,
образование, сфера деятельности и т.п.;
- социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его
положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;
- отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает
данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает
продукт и т.п.
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его
позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель
имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его
сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец
должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше
возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например,
также от того, насколько существенно для него качество покупаемой
продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу
покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе
анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:
- соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью
зависимости продавца от покупателя;
- объем закупок, осуществляемых покупателем;
- уровень информированности покупателя; - наличие замещающих
продуктов;
- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости
осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие
определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы
стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности
субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами,
энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых
зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество
производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают
большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от
себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне
изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие
отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во
взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют
следующие факторы:
- уровень специализированности поставщика;
- величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
- степень специализированности покупателя в приобретении определенных
ресурсов;
- концентрированность доставщика на работе с конкретными клиентами;
- важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь
следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
-стоимость поставляемого товара;
- гарантию качества поставляемого товара;
- временной график поставки товаров;
- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться
за ресурсы, которые она стремится получить из внешней Среды, чтобы
обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в
стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить
слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию
конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только
внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и
реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды
являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы,
которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду
организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые,
обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле
конкуренции.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны
«пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь
пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать
барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами
могут быть углубленная спедиализация в производстве продукта, низкие
издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над
каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих
преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается
действенной только тогда, когда она является реальным барьером для
«пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут
остановить или помещать потенциальному, «пришельцу» выйти на рынок, и
воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей
продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением
замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого
продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того
чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны, фирм, производящих
замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал,
чтобы перейти к созданию продукта нового типа.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его
потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для
решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей
силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и
квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола
и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением в
изучении рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих
влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать
доступ к необходимой для организации рабочей силе.
2.2. Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая
находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое
непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя
среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых
процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности
определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает
организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров;
оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений
между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя:
коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила,
процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В
производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение
складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление
исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации
охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это
стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения
продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый
срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного
использования и движения денежных средств в организации. В частности, это
поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных
возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой,
которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому
серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может способствовать тому, что организация
выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой.
Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не
давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий
технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа
организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что
она не только определяет отношения между людьми в организации, но и
оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие
с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы
выбирает для ведения конкурентной борьбы. И Так как организационная
культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать.
Однако, тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно
прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные
стороны, которые организационная культура придает организации.
Информацию об организационной культуре можно получить из различных
публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с
сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей,
работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое
внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей.
В то же время для организаций со слабой организационной культурой
характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и
количественных аспектах своей деятельности.
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как
сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с
другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание
организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как
построена система карьеры в организаций и какие критерии служат для
продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются
быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что
существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников
имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению
хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки
сильной организационной культуры.
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют
ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные
мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все
сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому.
Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с
уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то
можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что
организация обладает сильной организационной культурой.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе,
организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут
возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут
открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду,
концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности
таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать
возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать
об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть
поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не
обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их
использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой
же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного
существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе
внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые
стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он
проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и
возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к
организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает
организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные
приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Применяемый для анализа среды метод SWОТ (аббревиатура составлена из
первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является
довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное
изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOТ, удается
установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации
и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала
выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее —
установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть
использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится
организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список
угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и
сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап
установления связей между ними для установления этих связей составляется
матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 2).
| |Возможности |Угрозы |
| |1. |1. |
| |2. |2. |
| |3. |3. |
| |… |… |
|Сильные стороны|ПОЛЕ |ПОЛЕ |
| |«СИВ» |«СИУ» |
|1. | | |
|2. | | |
|3. | | |
|… | | |
|Слабые стороны |ПОЛЕ |ПОЛЕ |
|1. |«СЛВ» |«СЛУ |
|2. | | |
|3. | | |
|… | | |
Рис. 2. Матрица SWOT
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в
которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа
сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также
выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все
выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и
возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и
возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей
исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить
те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения
организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ»,
следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации
для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во
внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия
должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей
попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится
на поле «СИУ», то стратегий должна предполагать использование силы
организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле
«СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила
бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую
над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут
переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность
может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно
предотвращенная угроза может создать, у организации дополнительную сильную
сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения
организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и
попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации
является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и
возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой
конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3). Данная матрица
строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния
возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное
влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что
организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность,
средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять
полей возможностей имеют разное значение для организации.
| | |Влияние возможностей |
| | |на организацию |
| | |Сильное |Умеренное |Малое |
| | |влияние |влияние |влияние |
|Вероят|Высокая |ПОЛЕ |ПОЛЕ |ПОЛЕ |
|ность |вероятность|«ВС» |«ВУ» |«ВМ» |
|исполь| | | | |
|зовани| | | | |
|я | | | | |
|возмож| | | | |
|ностей| | | | |
| |Средняя |ПОЛЕ |ПОЛЕ |ПОЛЕ |
| |вероятность|«СС» |«СУ» |«СМ» |
| |Низкая |ПОЛЕ |ПОЛЕ |ПОЛЕ |
| |вероятность|«НС» |«НУ» |«НМ» |
Рис. 3. Матрица возможностей
Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое
значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности
же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают
внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся
поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании,
если у организации имеется достаточно
| | |Влияние угроз |
| | |на организацию |
| | |Разрушение |Критическое|Тяжелое |«Легкие |
| | | |состояние |состояние |ушибы» |
|Вероя|Высокая |ПОЛЕ |ПОЛЕ |ПОЛЕ |ПОЛЕ |
|тност|вероятность |«ВР» |«ВК» |«ВТ» |«ВЛ» |
|ь | | | | | |
|реали| | | | | |
|зации| | | | | |
|угроз| | | | | |
| |Средняя |ПОЛЕ |ПОЛЕ |ПОЛЕ |ПОЛЕ |
| |вероятность |«СР» |«СК» |«СТ» |«СЛ» |
| |Низкая |ПОЛЕ |ПОЛЕ |ПОЛЕ |ПОЛЕ |
| |вероятность |«НР» |«НК» |«НТ» |«НЛ» |
Рис. 4. Матрица угроз
Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 4). Сверху
откладываются возможные последствия для организации, к которым может
привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое
состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что
угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая
вероятность).
Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют
очень большую опасность для организации и требуют немедленного и
обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также
должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в
первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ»
и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их
устранению.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля
зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться
внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их
первостепенного устранения.
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости
организации для анализа среды может быть применен метод составления ее
профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно
макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью
метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость
для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу
профиля среды (табл. 1) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из
факторов экспертным образом дается:
- оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 –
умеренное значение, 1 – слабое значение;
- оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильной влияние, 2 –
умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния; |
