Мотивации
Государственный Университет Управления
Институт Управления в Машиностроительной Промышленности
Реферат по дисциплине «Управление Персоналом» на тему:
Мотивация
Выполнила: студентка IV курса, ИУМП,
спекциальность Менеджмент,
специализация Логистика, гр.1 ,
Бродская Т.Е.
Проверила: Ярцева С.И.
Москва, 1999
Содержание
Введение 3
Определение мотивации 3
Теории мотивации 4
Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении
9
Способы мотивации. 12
Мотивация в системе повышения квалификации управленческих работников 19
Мотивация как фактор развития совмещения должностей 19
Проблематика середины служебной карьеры 21
Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от
предприятий
других стран 22
Мотивация труда на российских предприятиях 23
Заключение 24
Список литературы 25
Введение
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них:
кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические
аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов
повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же
стимулирование и мотивация работников.
Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не
будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает
конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных
целей.
Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные,
так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так
как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования,
которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели
мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.
Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки
зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение
человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие
объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические
модели мотивациии работника на конкретном рабочем месте.
Определение мотивации
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как
совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению
определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и
заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки.
При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована
очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди
могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со
стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им
действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в
результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и
направленность поведения, вызываемая этим воздействием.
Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более
детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность
внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к
деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой
деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных
целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества
факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием
обратной связи со стороны деятельности человека.
Теории мотивации
Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.
Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны
теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей
человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а
следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно
отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга
и Дэвида Мак Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории.
Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий
называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к
изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в
том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является
поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат
потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:
физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в
еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от
физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность
в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
социальные потребности - необходимость в социальном
окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и
поддержка;
потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к
личным достижениям,
потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в
реализации своих потенциальных возможностей.
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три
вторичные.Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в
строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании
которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны
для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его
мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим
является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по
мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и
потребности более высоких уровней.
Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека
как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому
процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими
подчиненными, своевременно выяснять,
какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их
реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений
и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации
отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории
является Дэвид Мак Клелланд.Согласно его утверждению структура потребностей
высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к
власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как
похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в
результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии
сложных решений и нести за них персональную ответственность.
Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и
показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления
в организациях, а стремление к признанию - его способность быть
неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать
окружающих в его правильности.
Согласно теории Мак Клелланда люди стремящиеся к
власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при
занятии определенных должностей в организации.
Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к
переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации,
направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют
широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны
способствовать этому.
Теория мотивации Фредерика Герцберга. Эта теория появилась в связи с
растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных
факторов на мотивацию человека.
Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает
удовлетворенность работой.
Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе
|Гигиенические факторы |Мотивация |
|Политика фирмы и администрации |Успех |
|Условия работы |Продвижение по службе |
|Заработок |Признание и одобрение результата|
|Межличностные отношения |Высокая степень ответственности |
|Степень непосредственного |Возможность творческого и |
|контроля за работой |делового роста |
Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением
личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой,
в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации
связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь
должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.
Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют
физиологическим потребностям,. потребности в безопасности и уверенности в
будущем.
Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению
А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать,
по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того,
как решит, что мотивация неадекватна.
Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на
исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение
людей.
Оценка характеристик своей работы самими рабочими
|Факторы повышения |Заставляют |Делают более |И то и |
|производительности |работать |привлекательн|другое |
| |интенсивнее |ой | |
|Хорошие шансы |48 |22 |19 |
|продвижения по службе| | | |
|Хороший заработок |45 |27 |22 |
|Оплата, связанная с |43 |31 |16 |
|результатами труда | | | |
|Признание и одобрение|41 |34 |17 |
|хорошо выполненной | | | |
|работы | | | |
|Работа, которая |40 |27 |20 |
|заставляет развивать | | | |
|свои способности | | | |
|Сложная и трудная |38 |30 |15 |
|работа | | | |
|Работа, позволяющая |37 |33 |17 |
|думать самостоятельно| | | |
|Высокая степень |36 |35 |18 |
|ответственности | | | |
|Работа, требующая |35 |31 |20 |
|творческого подхода | | | |
|Работа без больших |15 |61 |13 |
|напряжений и стрессов| | | |
|Удобное расположение |21 |56 |12 |
|На рабочем месте нет |21 |56 |12 |
|шума и чистая | | | |
|окружающая среда | | | |
|Хорошие отношения в |17 |54 |13 |
|коллективе | | | |
|Хорошие отношения с |19 |52 |12 |
|непосредственным | | | |
|начальником | | | |
|Достаточная |20 |49 |16 |
|информированность о | | | |
|ходе дел в фирме | | | |
|Гибкий график работы |20 |49 |12 |
|Значительные |27 |45 |18 |
|дополнительные льготы| | | |
Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь
говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида
поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся
теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости
и теория или модель. Портера - Лоулера.
Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность
является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но
и выбранный тип поведения.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение
сотрудников определяется поведением:
руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу
сотрудника;
сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет
выдано вознаграждение;
сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении
качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой,
которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость
в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что
это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить
свою потребность.
Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник
должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной
степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А
руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить
ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур
вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что
работник в них нуждается.
Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации
оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с
учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в
аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями
других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают
он и другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а
другой- на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого -
другое. Или например руководитель не обеспечивает сотрудника той
работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к
информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.
Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании
элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что
введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер
вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его
способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории
ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение
в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение
будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории
справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное
суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по
сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень
удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты
труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.
Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории
мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф.
Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической
деятельности, производственные проблемы они не рассматривали.
Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития.
По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и
для производственной деятельности.
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два
параллельных уровня развития - высший и низший, которые и
определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются
параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного
уровня с помощью средств другого невозможно.
Например, если в определенный момент времени человеку
требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей,
срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать
высшие потребности человека можно только нематериальным путем.
Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности
развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением
человека и его деятельностью.
По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая.
Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.
Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно
утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования,
адаптации и самоорганизации. Соответвественно и потребности должны быть
реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно
утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются
параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех
уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер
удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное
стимулирование.
Теория мотивации Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проанализировал
деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может
контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
. задания, которые получает подчиненный;
. качество выполнения задания;
. время получения задания;
. ожидаемое время выполнения задачи;
. средства, имеющиеся для выполнения задачи;
. коллектив, в котором работает подчиненный;
. инструкции, полученные подчиненным;
. убеждение подчиненного в посильности задачи;
. убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
. размер вознаграждения за проведенную работу;
. уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или
иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его
труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов
возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал
“Теория X” и “Теория Y”.
“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления,
характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по
перечисленным выше факторам.
“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и
предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в
коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их
психологических потребностей, обогащение содержания работы.
Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей
полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в
реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории
в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических
пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.
Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому
человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с
тем развитием организации как системы открытого типа, а также была
рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции
целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности
производственных и социальных проблем.
Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее
название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали
отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.
Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в
ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах
доверия, пожизненного найма(как внимание к человеку) и групповом методе
принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более
устойчивое их положение.
В целом японский и американский подходы разнонаправлены:
| |США |Япония |
|“Человеческий капитал”|Малые вложения в |Крупные вложения в |
| |обучение |обучение |
| |Обучение конкретным |Общее обучение |
| |навыкам | |
| |Формализованная оценка|Неформализованная |
| | |оценка |
|“Трудовой рынок” |На первом месте - |На первом месте – |
| |внешние факторы |внутренние факторы |
| |Краткосрочный наем |Долгосрочный наем |
| |Специализированная |Неспециализир. |
| |лестница продвижения |лестница продвижения |
|“Преданность |Прямые контракты по |Подразумеваемые |
|организации” |найму |контракты по найму |
| |Внешние стимулы |Внутренние стимулы |
| |Индивидуальные задания|Групповая ориентация |
Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону
идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.
Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать
развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной прежде всего под
Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.
Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя
принципы “Теории Z”.
Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении
Однако ошибочно будет полагать, что приведенные выше мотивационные модели
безупречны и их нельзя подвергнуть критике за имеющиеся в них недостатки в
теоретическом и практическом аспектах. Так, Дж. О'Шонесси со ссылкой на А.
Портера приходит к выводу и утверждает, что, например, модель Маслоу имеет
следующие недостатки:
1. Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не
возможно безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным
мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно
уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это
критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда
может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет
однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными
действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут
вызываться одним и тем же мотивом.
2. Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу.
Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия
игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто
ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.
3. Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с
одного уровня на другой не раскрывается.
Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую
концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовали широкому
признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии
потребностей действуют среди рабочих и среди руководящих работников и что у
последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены.
Критический взгляд Дж. О'Шонесси и Л. Портера на мотивационную модель
Маслоу касается лишь теоретических и методологических аспектов и в отрыве
от производственного процесса и поведения человека в процессе труда. Зачем,
например, люди должны, работая на производстве, жертвовать своей жизнью
ради выполнения своего долга. В таких условиях человек часто оказывается
под воздействием или несовершенства технологического процесса, или
недостаточного внимания со стороны руководителя предприятия, стремящегося к
экономии затрат на создание комфортных условий, ставя работника в
экстремальные условия.
Не осталась вне критики и мотивационная модель Д. Макклеланда, который
начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит.
При этом Макклеланд использует так называемую проектную методику,
основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему
рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем более
двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности
в рассказе испытуемого проявятся (спроецируются) его мотивы. Макклеланд
утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать
так, что они выразят три категории человеческих мотивов. Это потребности в
аффилиации (стремление к принадлежности), во власти, в успехе или
достижении целей.
Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими
потребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что-
либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось
раньше.
Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером,
следует иметь высокую потребность в достижении целей. Она характерна для
тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая
потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в
некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью
ухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководитель должен
подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует
мнение, однако, что этого еще недостаточно для высокой эффективности, что
система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием
вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью
труда.
Хотя модель Макклеланда может быть использована для улучшения
организационного климата, составной частью которого является мотивация
персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию
исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов.
К сказанному можно добавить, что сегодня нет такой мотивационной модели,
которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы и
минусы, и это естественный процесс. Нельзя, конечно, полностью отрицать и
отмеченные выше недостатки модели Д. Макклеланда.
Также подвергается критическому анализу и двухфакторная теория мотивации Ф.
Герцберга, которая отнесена к категории "мотивационно-гигиенической" и
базируется на результатах исследования, в ходе которых осуществлялось
выявление факторов, положительно и отрицательно влияющих на отношение
человека в процессе труда. Ф. Герцберг сделал главный вывод, который
положен в основу мотивационной модели, "что людям присущи два вида
потребностей: избежать страданий и психологического роста".
В мотивационной модели Ф. Герцберга отмечают три основных недостатка:
1. Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный
гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие
удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму
(например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или
избегать огорчений, а можем лишь искать курс действий, следствием которого
явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае
менее уместным, так Герцберг точно определяет те условия, которые вызывают
"страдания" или "психологический рост".
2. Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга
во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению
Кинга, наиболее вероятная версия такова: "Все мотиваторы, вместе взятые,
вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность
гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят
больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность
мотиваторов".
3. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства,
применявшиеся для обоснования предпосылки "удовлетворение ведет к
действию", не являлись экспериментальными.
Дж. О'Шонесси, проводя дальнейший анализ мотивационных моделей, довольно
детально рассмотрел теорию "Х" и теорию "У" Макгрегора.
Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда
на человека, характерного для теории "Х", а именно:
1. Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше.
2. Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает
чтобы им руководили.
3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.
4. Он от природы противится переменам.
5. Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и
демагога.
Такой взгляд на человека отражается в политике "кнута" (угроза безработицы)
и "пряника" (деньги).
Теория "У" придерживается следующего взгляда на человека:
1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям
организации. Они стали такими в результате работы в организации.
2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя
ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей
организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением.
Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти
человеческие качества.
3. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в
организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать
своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления
своих усилий на достижение целей организации.
Если администрация разделяет взгляды теории "Х", она обращает особое
внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории
"У" особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об
исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие
воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность
достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения
высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.
Теории "Х" и "У" отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного
следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение,
должен придерживаться положений теории "Х"; такого однозначного
соответствия между поведением и взглядами нет.
Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому
что к ним так относятся. "Социолог не отрицает, что поведение людей в
промышленной организации в настоящее время примерно такое, каким оно
воспринимается руководством".
Общий вывод
Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и
практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не
приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным
образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность
той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с
учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие
мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность
действующих систем управления и социально-экономическую деятельность
трудовых коллективов.
Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как
к положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям,
особенно если в организации действуют неформальные группы.
Для того чтобы устранить негативные последствия мотивации Б. Карлоф
предлагает следующие подходы:
1. В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее
деятельности.
2. Показать группе невозможность достижения поставленных целей.
3. Посеять недоверие между людьми и прежде всего к их лидеру.
4. Образовать "раскольнические" группки, стимулировать перебежчиков, лучше
всего превратить лидера группы в перебежчика.
5. Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и
ущербностью.
Способы мотивации.
Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими
ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего
функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит будут ли
подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать
присутственные часы.
В данном разделе я бы хотела проанализировать возможные причины
пассивности работников, а также рассмотреть несколько, на мой взгляд,
эффективных методов, с помощью которых можно вызвать энтузиазм и
сотрудничество рабочих.
1.Причины пассивности работника.
Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы,
хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме
того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с
воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда
факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с
начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей
деятельности. Это как правило бывает вызвано следующими причинами:
. чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
. отсутствие психологической и организационной поддержки;
. недостаток необходимой информации;
. чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам
подчиненного;
. отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего
труда;
. неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
. некорректность оценки работника руководителем;
Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности.
Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего
служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.
Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из
шести стадий.
Стадия 1:Растерянность.
Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает
испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник
перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится.
Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником, с
работой.
Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности.
Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с
трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может
только усилить стресс.
Стадия 2:Раздражение.
Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре
вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного
бессилия.
Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он
подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной
производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с
лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность
руководства.
Стадия 3:Подсознательные надежды.
Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в
возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после
которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.
Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для
решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать
начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.
Стадия 4:Разочарование.
На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо
труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на
этой стадии работник еще не потерял последней надежды.
Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если
будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период
страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны
подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со
стороны других сотрудников.
Стадия 5:Потеря готовности к сотрудничеству.
Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих
обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе
пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах,
находя удовлетворение в унижении других.
Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а
попытка сохранить самоуважение.
Стадия 6:Заключительная.
Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на
другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой
работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию
наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.
2.Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей.
Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий
деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с
лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым,
самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он
разочаровывается в своей работе.
При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются
чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с
максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут
существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед
руководителем новую : Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?
Отвечая на этот вопрос не следует стремится к чрезмерной
специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и |
