Главная » Каталог

Разделы

Главная

Биология

Бухгалтерский учет и аудит

Право

Промышленность производство

Химия

Экономика

Информация

Методы формирования кадрового состава

Министерство общего и профессионального образования РФ

Уфимский государственный нефтяной технический университет

РЕФЕРАТ

на тему:

«Методы формирования кадрового состава»

Выполнил:

студент гр. П6з 97

Шайдуллин Р.Ф.

Принял

Прокопенко Б. Н.

Уфа, 2003

Содержание

1. Проектирование структуры организации 3

2. Оценка потребности в персонале 12

3. Анализ кадровой ситуации в регионе 14

4. Анализ деятельности. Должностные инструкции 15

5. Привлечение кандидатов на работу в организацию 18

6. Оценка кандидатов при приеме на работу 24

7. Конкурсный набор персонала на работу 28

8. Адаптация персонала 34

Литература 38

Методы формирования кадрового состава

Работа менеджера по персоналу направлена на создание необходимого

человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей

организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по

персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава

организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации

кадрового состава.

Проектирование структуры организации

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная

структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения

организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет

степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования

рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей

коммуникации.

Поскольку структура — это прежде всего совокупность взаимосвязанных

звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы

позволяют различать следующие виды структурирования:

• линейная — звенья связаны друг с другом последовательно;

• кольцевая — звенья связаны друг с другом также последовательно, но

"выход" последнего звена одновременно является "входом" первого;

• "колесо" — в отличие от кольцевой в центре (на месте "оси") имеется

звено, связанное со всеми остальными;

• звездная — в отличие от структуры "колесо" отсутствуют периферийные

связи ("обод"), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное

звено);

• многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со

всеми остальными;

• сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и

имеет один внешний "выход" ("вход"), либо с двумя и имеет два внешних

"выхода" ("входа");

• иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления;

• смешанная — в различных подсистемах возможны перечисленные виды

структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную

их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а

также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более

соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают

быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и

правильности решения более подходит для сложных задач с неполной

информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная

структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым

объемом исходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где требуется

творческий подход к решению, она же способствует наибольшей

удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на

результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и

сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической.

С точки зрения "топографии" организационное пространство может быть

распределено: географически (цеха, отделы...), функционально (каменщик,

нормировщик...), статусно (рабочие, служащие, руководители...) и

иерархически (начальник отдела, директор завода...).

Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше, сейчас же

обсудим наиболее эффективные из них.

Линейная организационная структура

Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать

ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется

качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно

"замыкаемых" на руководителе.

С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и

направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными,

которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр

направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр

содержания).

Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные,

поддаются измерению.

По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула

расчета связей в подразделении:

[pic],

где п — число подчиненных, N — число связей.

Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со

своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле, представлено в следующей

таблице, из которой следует, что принципиальное изменение количества

отношений руководителя с подчиненными происходит при увеличении числа

подчиненных с одного до двух.

| | | | |

Функциональная организационная структура

Строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще

всего существует одновременно с линейной.

Один из подвариантов функциональной структуры — дивизионная

(департаментная) структура, которая может быть построена по нескольким

основаниям:

• продуктному (принцип "один продукт — одна структура");

• региональному или географическому (принцип "один регион — одна

структура");

• сегментальному (сегмент потребительского рынка, принцип "одна группа

потребителей — одна структура").

Адаптивные структуры

Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с

требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся

проектная и матричная организационные структуры.

Проектная организационная структура представляет собой временное

объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения

конкретной задачи.

Матричная организационная структура (функционально-временно-целевая)

характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом

случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам

деятельности организации, а по горизонтали осуществляется управление

проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных

связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации.

Проблемы, связанные с использованием матричной организационной структуры,

как правило, усматриваются в ее сложности, связанной с необходимостью

"увязать" большое количество вертикальных и горизонтальных связей в единое

целое.

Факторы проектирования организаций

Факторы проектирования организаций — это параметры внешней и внутренней

среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной

структуры.

В самом общем виде мы можем выделить четыре группы факторов:

• внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

• технология работ и тип совместной деятельности;

• особенности персонала и корпоративной культуры;

•прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными

организационные структуры аналогичных организаций.

К факторам внешней среды относятся:

• сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью

схожести факторов, влияющих на организацию;

• динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов,

влияющих на организацию извне.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в

зависимости от характера факторов внешней среды организация может

существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях:

|ь | | | |

|зма | | | |

|ов | | | |

|й | | | |

| |Степень сложности внешнего окружения |

Основные типы ситуаций в зависимости от факторов внешней среды

Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций:

Ситуация 1 характеризуется умеренно-высокой неопределенностью: факторов

немного, они схожи между собой, однако часто меняются, причем можно

спрогнозировать возможность и логику их изменений. Такая ситуация может

наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления,

например, одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть

эффективна функциональная организационная структура, построенная, например

по продуктному или потребительскому принципу.

Ситуация 2 характеризуется высокой неопределенностью: факторов много,

факторы не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым

траекториям. Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих

сложное современное оборудование, например современные компьютерные

системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться

проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно

осуществляемых проектов) организационная структура.

Ситуация 3 характеризуется умеренной неопределенностью,. факторов много,

они не похожи друг на друга, однако, ситуация достаточно стабильна, факторы

почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных

со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но

достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка

полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна

линейная организационная структура, усиленная функциональными связями.

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью: она практически

стабильна — факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такая

ситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства,

например» охота, ремесленное производство.

Технология работ и тип совместной деятельности. С точки зрения технологии

работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают

параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и

определенностью времени поступления работы.

|как | | | |

| |Неопределенность в поступлении работы |

| |и месте ее выполнения |

Влияние некоторых компонентов технологии на проектирование

организации

Рассмотрим более конкретно представленные ситуации.

Ситуация 1 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих достаточно

инновационную и малоалгоритмизируемую деятельность, однако регулярно и в

предсказуемом временном режиме. Это могут быть такие структуры, как отдел

маркетинга, отдел финансирования, технический отдел, отдел снабжения.

Ситуация 2 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих инновационную

деятельность, но не имеющих четких сроков поступления работы, мало

предсказуемую по времени ее начала и окончания. Как правило, это

подразделения, связанные с преодолением кризисных или конфликтных ситуаций,

структуры высшего управления.

Ситуация 3 может присутствовать в подразделениях, выполняющих несложную,

алгоритмизированную деятельность, но с большой неопределенностью временного

графика работы, например ремонтный цех, обслуживающий персонал, кадровая

служба.

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью как времени

поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все

заранее запланировано: и что делать, и когда делать. Это могут быть

подразделения конвейерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации,

измерительная лаборатория и др.

Для подразделений, работающих в разной технологии, могут* быть эффективны

разные типы организационных структур:

|Технология работ |Тип совместной |Тип организационной |

| |деятельности |структуры |

|Ситуация 1 |Совместно-индивидуальная |Проектная |

|Ситуация 2 |Совместно-творческая |Матричная |

|Ситуация 3 |Совместно-взаимодействующ|Линейная с |

| |ая |функциональными связями|

|Ситуация 4 |Совместно-последовательна|Линейная |

| |я | |

Особенности персонала и корпоративной культуры. Какие особенности

персонала и корпоративной культуры необходимо! учитывать при создании

организационной структуры?

Наиболее существенными могут оказаться:

• уровень подготовки;

• способность к командной работе;

• тип управленческой роли;

• тип организационной культуры.

Уровень подготовки — если в организации достаточно

высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем

создавать достаточно "плоские" организационные структуры, минимизируя

количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения

зоны контроля руководителя. Если же персонал мало подготовлен и требуются

частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее

использовать "высокую" организационную структуру. Безусловно, что более

подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных)

структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним

из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с

учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной

организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов,

а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь организационного

преобразования может быть использован при проведении. одновременной

реорганизации и подготовки персонала.

Способность к командной работе — стремление специалистов организации к

активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной

работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости

от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого

параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно.

Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные и

матричные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения

работать в команде. Проект — образование, создаваемое для решения

конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь

сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена

эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и

каждый не сможет сработать максимально эффективно. Для матричной структуры

эти требования еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому

специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и

соответственно в рамках разных команд. Понятие команды в матричной

организационной структуре становится несколько "виртуальным" — эта группа

может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут

включиться на разных этапах, они должны органично влиться в общую

деятельность. Таким образом, если в организации нет достаточного количества

специалистов, способных к командной работе, она будет вынуждена больше

использовать именно линейные оргструктуры.

Тип управленческой роли — наличие в организации руководителей, способных

выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор

организационной структуры:

|Тип |Организационная структура |

|управленческо| |

|й роли | |

| | |я | | |

|Руководитель |х |х |х |х |

|Администратор|х | | | |

| | |х |х |х |

|Организатор | | |х |х |

Тип организационной культуры. Конечно, мы не сможем рассмотреть здесь

многообразие конкретных корпоративных культур, возьмем за основание

типологию организационных культур, основанную на типе совместной

деятельности. Тип совместной деятельности, тип отношений и ценностей,

характерных для разных организационных культур, будет детерминировать и тип

адекватной организационной структуры:

|Тип организационной культуры |Тип организационной структуры |

|Предпринимательская |Проектная |

|Партиципаторная |Матричная |

|Органическая |Линейная с функциональными |

| |связями, горизонтальными группами |

| |по типу «семьи» |

|Бюрократическая |Линейная |

Прототипы и уже существующие организационные структуры. Для учета этого

параметра необходимо ознакомиться с аналогичными организациями. Для

получения информации можно воспользоваться специальной литературой,

литературой по менеджменту, пройти стажировку в аналогичных компаниях,

обратиться за помощью к консультантам. Делая выбор из ряда возможных

прототипов, необходимо учитывать и стратегию организации, специфичную для

каждой фирмы.

Что же необходимо учитывать при построении организации?

• Цель управления и тип управления, который будет использоваться в

организации, что косвенно связано с типом организационной и корпоративной

культуры.

• Особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к

организации. Например, элитарному потребителю нельзя предлагать конвейерное

производство (линейную организационную структуру), значит, для реализации

его заказа необходимо создавать небольшие проектные группы.

• Территориальное размещение филиалов фирмы. Если, фирма рассредоточена,

то создать единую линейную структуру сложно, слишком много времени будет

уходить, например, на передачу информации, следовательно, больше полномочий

нужно передать филиалам, постепенно приближая их к работе В проектной

организационной структуре.

Этапы проектирования организации

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа.

1. Определяются цели и результаты деятельности — представляются продукт

труда, его объемы, основные этапы технологии.

2. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые

необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением

законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерархии.

4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается

общее — основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные

цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов

и вокруг результата деятельности.

При создании организационной структуры возможна следующая группировка

функций:

|ов | | | |

| |Группировка работ вокруг результата деятельности |

Группировка функций при создании организационной культуры

Ситуация 1 — группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов

деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и

создается организация. Если организация в большей степени ориентирована на

свои ресурсы, то специфика самой деятельности становится менее важной, что

приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных

организационных структур (например, региональное объединение продавцов).

Ситуация 2 — в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и

конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой

организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с

хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью

отдельных частей (например, армия, производственные объединения).

Ситуация 3 — большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата

деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным

для высокотехнологичных видов деятельности, где требуется усиление

функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в

своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например,

разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для

конкретных заказчиков.

Ситуация 4 — в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг

ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может сложиться

в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться

практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой

организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная

организационная структура — проектная или матричная.

5. Определение внутренних связей. Например, вертикальных —

горизонтальных, формальных — неформальных, функциональных, подчиненности.

6. Определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля).

Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на

руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной

удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных,

уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании

прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью

стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных

контактах с подчиненными.

7. Определение иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие

организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и

уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и

многие другие параметры (о которых мы говорили выше).

8. Распределение прав и ответственности. Определение, принципов

руководства. Возможны два основных подхода:

• принцип единства распределения прав и ответственности (единачалие);

• принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).

9. Определение уровня централизации и децентрализации, т.е. количества

решений, принимаемых на высоком уровне (в %).

10. Выбор стратегического принципа функционирования — что организации

будет более важно: дифференциация — выделение частей (элементов) в ответ на

спрос внешней среды, интеграция — повышение внутреннего единства и уровня

сотрудничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть

остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же

начинает "стареть", терять свой потенциал адекватности трем основным

условиям:

• содержанию деятельности — деятельность развивается, изменяются

технологии,

• особенностям персонала — приходят новые люди, сотрудники обучаются,

овладевают опытом и т. д.,

• внешней среде — она также изменяется, а иногда в кризисной ситуации и

очень существенно — появляются новые нормы, законы, образования, меняется

рынок и т. д.

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в

эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим

еще один этап.

11. Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых

позиций. Этот этап должен включать следующие основные подэтапы:

Этапы организационных изменений

Современные тенденции реформирования организационной структуры

В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что

дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в

конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры

(региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются наличием:

• оперативных подразделений с широкими полномочиями;

• многоуровневой организационной структуры;

• делегированием полномочий;

• выделением функций стратегического управления и центральных

функциональных служб.

Однако дивизиональная структура обладает радом параметров, способных

снизить ее эффективность в современной ситуации:

• явным различием мировоззрений специалистов разных подразделений, что

приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;

• различием, а иногда и взаимоисключительностью целей различных

подразделений, что может приводить к конфликтам между подразделениями

(например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа

в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на

переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными

покупателями, — быстрый переход с одного типа продукции на другой);

• ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов,

технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала

и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под

воздействием запросов потребителей);

• независимостью отдельных подразделений, производств, рынков,

препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской,

конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;

• неспособностью стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в

силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону

управления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает

возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.

Направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным

процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих

отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное

управление, которое не требует разработки новой организационной структуры,

а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих

структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях

управления.

Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением

приоритетов в работе с персоналом:

• введением матричных структур, требующих не столько подчинения

формальной структуре, сколько достижение эффективности управления;

• переходом от исполнительской позиции к участию в выработке

стимулирующих корпоративных целей;

• переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и

расширению перспектив.

Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:

• предпринимательский — поощрение инициатив, обеспечение творчества и

предпринимательство в первичном звене управления;

• интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала,

компетенции в рамках организационной структуры;

• инновационный — стимулирование и управление изменением и нововведением.

Одно из основных отличий нового подхода — порядок выработки

организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало

высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в

масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание

такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем

стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в

развитии фирмы.

2. Оценка потребности в персонале

Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего

процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое

планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

• каким образом можно привлечь нужный и сократить или? оптимизировать

использование излишнего персонала;

• как лучше использовать персонал в соответствии с сто' способностями,

умениями и внутренней мотивацией;

• каким образом обеспечить условия для развития персонала;

• каких затрат потребуют запланированные

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и

качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на

вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой организационной

структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение

ответственности), требований технологии производства (форма организации

совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в

строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также

прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом,

например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является

информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос

"кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом,

аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные

ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и

умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность

представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае

необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определять

рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия

и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений,

обеспечивающих достижение этих целей".

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и

финансового планов укомплектования, включающих:

• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

• реализацию оценочных мероприятий;

• разработку программ развития персонала;

• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и

квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы

выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура

работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и

долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А=Ч+ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по

формуле:Ч=ОП/В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим

категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего

времени, уровня выполнения норм);

• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы,

норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда

рабочего времени);

• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых

сроков обучения);

• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное

расписание);

• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей

потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

• развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста

должностей в связи с увеличением производства)

ДП=Апл-Аб

где Апл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый

периоды;

• частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП=АплхКв,

где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2

— 4 % от общей численности в год);

• возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности

специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового

состава, учет смертности...);

• вакантные должности, исходя из утвержденные штатов, ожидаемого выбытия

работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при

глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии

детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета

исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется

отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого

показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим

образом:

А = Чр х Кн

где Чр — среднесписочная численность работающих;

Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

3. Анализ кадровой ситуации в регионе

Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования

организации и существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-

планирования. Главный результат анализа — выделение сегментов рынка рабочей

силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

• основных профессионально-возрастных группах;

• региональном рынке профессий;

• уровне оплаты труда по категориям;

• уровне занятости по категориям;

• учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

• демографической ситуации и демографическом прогнозе;

• национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в

виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так,

для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры

и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало

карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой, — большая

эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в

ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов,

блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать

недостатком, если речь идет о реализации традиционные схемы деятельности и

поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих

ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть

количественные и качественные показатели по следующим основным категориям

работников:

* высший слой работников нефизического труда;

* низший слой работников нефизического труда;

* высший слой работников физического труда;

* низший слой работников физического труда;

* фермеры и сельскохозяйственные работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только

на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах

специальных социологических исследований и контент-анализе материалов

прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и

информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой

и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения,

его специалиазации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз

основываются на: численности населения, возрастной структуре региона,

оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне

миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить

анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором

учитывались бы такие характеристики, как, например:

• традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;

• особенности образа жизни, связанные с религиозными" или культовыми

обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;

• свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

• средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

• средний возраст создания семьи;

• традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене,

среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

4. Анализ деятельности. Должностные инструкции

Цели и стадии анализа деятельности

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:

• сколько времени необходимо работнику для выполнения основных

производственных операций;

• какие производственные операции можно сгруппировать в более общее

понятие рабочего места;

• как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить

производительность труда;

• какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

• какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для

выполнения данной производственной операции;

• как может использоваться информация, полученная в результате анализа

рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования

(рационализации) рабочего места

Стадии анализа и конструирования рабочего места (РМ)

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации

шагов 1—6, может быть использована:

• для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального

сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника.

Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью

выявления и устранения недостатков;

• для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в

должности (шаг 7б).

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации

следующих кадровых программ:

|Наименование программы |Содержание информации и цели ее |

| |использования |

|1 |2 |

|Описание рабочего места |Изложение сути рабочего процесса, |

| |обязанностей работника и степень |

| |его ответственности, сведения об |

| |условиях работы |

|Спецификация рабочего процесса |Личностные и профессиональные |

| |качества, которыми должен обладать |

| |исполнитель |

|Создание проекта рабочего места |Оптимальное сочетание элементов, |

| |обязанностей и задач, связанных с |

| |данной рабочей должностью |

|Подбор сотрудников |Используемые при проектировании |

| |процедур подбора и оценки |

| |кандидатов на должность личностные |

| |и профессиональные качества, |

| |которыми должен обладать |

| |исполнитель |

|Оценка результативности труда |Плановая и фактическая |

| |производительность, используемая |

| |для расчета «приемлемого» |

| |(этичного) уровня |

| |производительности труда для РМ |

|Подготовка кадров и |Описание производственных задач и |

|совершенствование квалификации |функций, перечень профессионально |

| |значимых качеств и навыков для |

| |создания эффективных программ |

| |подготовки |

|Планирование карьеры и продвижения |Данные о взаимозависимости и |

|по службе |последовательности производственных|

| |процессов для создания оптимальных |

| |программ продвижения и ротации |

|Оплата труда |Данные об условиях труда, уровне |

| |производительности с целью |

| |получения базы для сопоставления, |

| |адекватной оценки и эффективного |

| |стимулирования |

|Безопасность труда |Информация о безопасных нормативах |

| |работы, расположения оборудования, |

| |взаимодействия работников с целью |

| |создания инструкций по технике |

| |безопасности, оценки и поощрения за|

| |их выполнение |

Типовая структура профессиограммы

Профессиографический анализ — анализ работы исполнителя, выделение

основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально

полно описывающих деятельность.

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило,

начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных

сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании

описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их

руководителей. В качестве метода, как правило, используется

структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным

руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести

схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных

результатов.

Профессиограмма — документ, представляющий описание деятельности и ее

места в организации.

1. Описательные характеристики деятельности.

1.1. Параметрическое описание (целостное):

а) название организации;

б) статус организации;

в) структура организации;

г) цели и задачи организации;

д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками

организации;

е) принципы и нормы, принятые в организации.

1.2. Морфологическое описание (по элементам):

а) применяемые средства труда;

б) рабочее место;

в) основные элементы деятельности (действия, операции);

г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание:

а) последовательность операций, действий, «технология» деятельности;

б) режим труда и отдыха;

в) способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2. Количественная оценка элементов деятельности:

а) выделенные задания, их описание;

б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

3. Психограмма:

а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;

б) профессионально важные качества исполнителя.

Пример.

Профессиографический анализ рабочего места менеджера по персоналу.

Наименование должности — менеджер по вопросам управления персоналом,

производительностью труда.

Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответст-t венную

административную работу по управлению деятельностью персонала организации

X. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми

программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования,

оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на

должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников

организации, а также создание системы распределения информации среди

работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства,

при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по

выполнению возложенных на него задач.

Действия, присущие рабочему процессу менеджера:

1. Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и

эффективной службы персонала.

2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях

путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.

3. Проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их

квалификацию и соответствие заявкам.

4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью,

включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности

работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и

увольняет постоянных работников.

5. Организует тестирование работников.

6. Разрабатывает системы обучения персонала.

7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам

оценки деятельности подчиненных.

8. Ведет кадровую документацию.

9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.

Спецификация рабочего места мененджера

В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по

управлению персоналом:

1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной

профессии. Рабочий стаж — минимум шесть лет.

2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет,

специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или

промышленной психологии.

3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и

практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и

оценку работников.

4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех

сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.

5. Привлечение кандидатов на работу в организацию

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов

на все рабочие места с учетом в том числе и будущих организационных и

кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний

сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной

деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе,

должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно

быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы

производственных программ, производственный травматизм, конфликтные

ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение

денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в

качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных

работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении

контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней

производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных

направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба

персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают

внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• законодательные ограничения;

• ситуация на рынке рабочей силы;

• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

• кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические

кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников,

уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма...;

• образ организации — насколько она считается привлекательной как место

работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей

продукцией кандидату).

Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными

целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для

менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может

помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:

|Действия потенциального кандидата |Задачи менеджера по персоналу |

|Шаг 1. Определение конечной цели |Анализ рынка рабочей силы и |

|служебного продвижения и |выделение возможных сегментов, |

|последовательность рабочих мест на |представители которых, с его точки |

|пути к этой цели. Что позволяет |зрения, могут стремиться к целям, |

|рассматривать предлагаемые места в |адекватным корпоративной культуре |

|организации с точки зрения варианта|организации и конкретному рабочему |

|окончательного или промежуточного |месту (на определенном этапе |

|рабочего места |карьеры). Попытка реконструировать |

| |те цели, к которым должен |

| |стремиться человек, которого вы |

| |ищете. |

|Шаг 2. Определение текущих |Анализ способов получения |

|источников информации предлагаемых |информации, наиболее подходящих для|

|рабочих местах. Что позволяет |вашего потенциального кандидата. |

|кандидату выбрать как наиболее |Оценка влиятельности различных |

|информативные, пользующиеся |средств массовой информации на тот |

|доверием СМИ, так определенным |сегмент рынка труда, из которого |

|образом ориентированные (по |возможно привлечь кандидата. |

|специальностям, по уровню статуса и| |

|т. д.) | |

|Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих |Анализ конкурентных предложений и |

|места, сравнение их между собой по:|разработка в случае необходимости |

| |способов аргументации за вашу |

|отраслям промышленности, |компанию. |

|типам компаний, |Предположение дополнительных |

|предложенным функциям, |параметров, которые могут быть |

|другим основаниям. |важны для вашего потенциального |

|Сужение спектра предложений до |кандидата. Для того чтобы это можно|

|нескольких, которые следует |было сделать, необходимо |

|рассмотреть более пристально. |реконструировать специфику |

|Кандидат формирует так называемый |мотивации того человека, которого |

|конкурентный лист и сравнивает |ищет организация — на что он должен|

|условия, предлагаемые в разных |быть ориентирован в первую очередь:|

|организациях исходя из специфики |финансы, рост, развитие, |

|собственной мотивации: по объему |определенные гарантии и т. д. |

|вознаграждения, по возможности | |

|должностного роста, | |

|профессионального развития и т.д. | |

|Шаг 4. Анализ собственных |Гибкий подход при переговорах с |

|возможностей кандидата. Это |кандидатом. Возможность изменения |

|позволяет построить наиболее |функциональных обязанностей, |

|удачную аргументацию при |статуса в случае перспективности |

|прохождении отборочных процедур |кандидата. Оценка перспективности |

| |кандидата, проектирование карьеры |

Ш а г 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением

с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих

мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным

действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в

процессе всей трудовой деятельности.

Кто занимается набором персонала

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению

персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы

на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ).

Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора

менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.

Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица:

|Процедуры набора на |Действия линейного |Действия менеджера по |

|работу |менеджера (ЛМ) |персоналу (МП) |

|Постановка задач приема|Постановка задач и |Консультация ЛМ по |

|на работу |консультация у МП |состоянию рынка рабочей|

| | |силы |

|Решение об источниках |Принятие решения о |Консультация ЛМ о |

|набора и установление |политике набора, |возможном статусе |

|политики компании в |консультация у МП |кандидата на |

|отношении набора | |предприятии в случае |

| | |его приема на работу |

|Решение о методах |Консультация МП по |Определение методов |

|набора |методам набора |набора и консультация у|

| | |ЛМ |

|Набор претендентов из |Иногда выпускников |Набором служащих из |

|колледжей |колледжей |колледжей |

|Изучение эффективности |Анализ затрат и выгод |Анализ затрат и выгод |

|набора |набора |набора |

Источники привлечения кандидатов

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде

зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате

управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение

должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных

результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны.

Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру

сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных

фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит

отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные

перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов

занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо

повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения

информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих,

попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала

используют в трех случаях:

• при стремлении к формированию минимальной численности персонала

(персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба

полностью отказывается от внешнего набора кадров);

• при перераспределении персонала;

• при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на

определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку

персонала с низших уровней.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и

совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется

на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно

находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование

внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение

руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением)

круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением

(понижением) уровня деятельности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю

«более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но

сопровождающимся повышением зарплаты;

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации,

не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора,

повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются

должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное

количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней

в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители

организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу

трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с

которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры

занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь

найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы,

возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу

занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за

банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение

(переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу

пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать

трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на

специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности,

ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее

агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал

свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана

"гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по

собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В

таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на

данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие

серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на

работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким

средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы

привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в

объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала

(ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или,

наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования

организации кадрами иллюстрирует следующая таблица:

|Источники |Преимущества |Недостатки |

|Внутренние|Примером возможности |Возможен риск осложнений |

| |самореализации внутри |личных взаимоотношений между |

| |организации воспринимается |сотрудниками, может |

| |как поощрение успешной |возникнуть "семейственность" |

| |работы. | |

| |Для организации продолжается| |

| |работа с сотрудниками, | |

| |которые уже известны, а | |

| |также сокращаются финансовые| |

| |затраты на подбор персонала | |

|Внешние |Возможность выбора из |Адаптация нового сотрудника, |

| |большого числа кандидатов. |возможно ухудшение |

| |Новые люди — новые идеи и |морально-психологического |

| |приемы работы |климата среди давно |

| | |работающих |

Альтернативы найму

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно

определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму,

использованы в организации. К ним относятся:

• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

• структурная реорганизация или использование новых схем производства;

• временный наем;

•привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов

деятельности.

Затраты на привлечение персонала

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации

следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора

сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем

двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию

человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его

месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких

агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников

организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую

часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие

через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут

интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем

организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется

достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях

тех руководителей, "под которых" подбирается кандидат, это может приводить

к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов,

предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации

могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала

является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их

друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует

особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют

значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической

эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В

качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих

затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников:

|Лица, письменно |35 |6 |58 |

|Публикация объявлений |32 |1 |40 |

|Различные агентства |14 |2 |32 |

|Прямое распределение в|8 |2 |13 |

|Набор внутри компании |7 |10 |65 |

|Лица, случайно |2 |6 |57 |

|Справочники-списки |2 |8 |82 |

Оценка качества найма

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по

поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный

показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

Кн=(Рк+Пр+Ор) : Ч,

где Кн — качество набранных работников, %\

Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными

работниками;

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного

года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного

года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Временный найм персонала

Особо следует отметить возможность использования организацией,

находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В

этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы

своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов

деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются

кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников.

Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства,

которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких

сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в

штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду

конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации

такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с

предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а

распределены по времени.

Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели —

обеспечения организации людьми на определенный период, может быть

прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного

продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

6. Оценка кандидатов при приеме на работу

Проблемы и этапы оценки персонала

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на

работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника,

который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически

оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества

человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к

оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во

многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает

в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим

образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна

быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или

отдельных суждений;

• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов

(настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный

уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим

делом;

• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким

видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и

связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в

целом;

• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому

кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим

оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу

коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации

таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и

совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат

должен пройти несколько ступеней отбора:

• предварительную отборочную беседу;

• заполнение бланка заявления;

• беседу по найму (интервью);

• тестирование;

• проверку рекомендаций и послужного списка;

• медицинский осмотр;

• принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться

различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно,

чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить

линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист

отдела кадров.

Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его

внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы

менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил

оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие

предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и

анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны

запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей

работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума,

ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе

можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы

анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы,

включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из

другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более

90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов

беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

• по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая

информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может

быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает

возможности по-! лучения информации;

• слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы,

проводящий имеет возможность включать и Другие, незапланированные вопросы,

гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы

иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать |из

спектра возможных именно те вопросы, которые в данный Момент заслуживают

большего внимания;

• не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть

затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник

информации.

Ступень 4. Тестирование. Источник информации, который может дать

сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как

потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы

деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может

позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и

должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля

деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация

рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в

качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким

успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в

которой работает кандидат. Это может способствовать распространению

информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную

информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент

эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации.

Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если

срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других

организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал

по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают

определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при

приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством. Таким

законодательством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отраслевые

правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было

предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой

статьи изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых

правилах, что означает передачу права устанавливать перечень документов,

необходимых при приеме на работу в организацию. В соответствии со ст. 130

КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях

определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые

утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия,

учреждения, организации по представлению администрации.

Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых

при приеме на работу. Возможно, в дальнейшем в целях обеспечения равных

прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее

время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее

действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует

администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с

прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут

способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии,

например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу

являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет

право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых

рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания

на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ

возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная

деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального

уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих

предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-

справку, характеризующую человека.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа

предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление

результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и

исполнение решения.

Методы оценки

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию,

построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого

количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же

критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает

прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке

кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого

персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических

качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу,

которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных

особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических

функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа:

семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные

потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда

вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных

оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на

основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития

отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному

типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу

поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и

психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне

знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при

приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при

сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и

прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются

рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании

особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения

рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того

человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации

оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной

связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить

внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу

представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная

рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый

показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному

компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как

правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является

частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из

опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления

мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:

|Метод оценки |Оценка уровня эффективности, % |

|Центры оценки персонала |70-80 |

|Тесты на профпригодность |60 |

|Общие тесты способностей |50-60 |

|Биографические тесты |40 |

|Личностные тесты |40 |

|Интервью |30 |

|Рекомендации |20 |

|Астрология, графология |10 |

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать

предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и

понесенных на него затрат:

|Метод (ступень) отбора |Затраты |

|1. Предварительная отборочная беседа |Незначительные |

|2. Заполнение бланка заявления |Незначительные |

|3. Беседа по найму |Затраченное время х Затраты |

| |на час |

|4. Тесты по найму |5-10 тыс. долларов |

|5. Проверка рекомендаций и послужного |100 долларов |

|списка | |

|6. Медицинский осмотр |100 долларов |

|7. Принятие решения | |

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее

квалифицированных кандидатов. Ступени 1—3 используются практически во всех

случаях, а ступени 4 — 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна

для должностей, не требующих особой ответственности.

В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16—18

чел./ч., в Японии — до 48 чел./ч.

7. Конкурсный набор персонала на работу

Цели и элементы конкурса

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более

кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры

способствуют:

• поднятию престижа должности;

• привлечению большего количества кандидатов;

• повышению объективности решения о приеме на работу;

• демократизации и открытости сферы управления персоналом;

• внедрению новых технологий кадровой работы;

• интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с

принятыми на работу кандидатами;

• формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения

о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам

конкурса;

4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о

ходе и результатах конкурса.

Парадигмы конкурса — подходы к организации и проведению конкурса

Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при

приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы — наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего

при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В

рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся

специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или

несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на

основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от

руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования.

Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают

претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату

отдается путем голосования, процедура которого предварительно

согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущества выборного метода — его быстрота и возможность учета мнения

членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и

невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству

приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в

лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за

поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если

выступление организовывается.

Подбор — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией,

возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им

лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей

высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое

значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами

разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа

документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные

интервью и психологическое тестирование кандидатов.

Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность

получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных

качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая

степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер

(например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого

впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании).

Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата

в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на

оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д.

Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий

основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность

результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора

продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного

кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.