Главная » Каталог

Разделы

Главная

Биология

Бухгалтерский учет и аудит

Право

Промышленность производство

Химия

Экономика

Информация

Менеджмент человеческих ресурсов

сОДЕРЖАНИЕ

1.ВВЕДЕНИЕ 2

2.РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В МЕНЕДЖМЕНТЕ 3

3.КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА 8

4.СУЩНОСТЬ ЛИДЕРСТВА 11

5.ОТЛИЧИЕ ЛИДЕРА ОТ МЕНЕДЖЕРА 12

6.СТИЛИ РУКОВОДСТВА 14

7.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 19

1.ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического

управления производством, которая включает совокупность принципов, методов,

форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и

практические образцы эффективного руководства, под которым понимается

искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации)

немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное

функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная

команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в

нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления

каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и

социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по

управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в

организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и

увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации

и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются

отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни

координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами

организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники

безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые

выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в

организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий

организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В

силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и

обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-

психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных

взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и

социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы

кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на

вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная

и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой

мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология,

эргономика и эстетика труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи

рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись

на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследование роли

человеческого фактора в управлении, анализ кадровой политики, а также

стиля, методов управления и роли лидерства на конкретном предприятии

является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

2.РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого

общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые

общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма

ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с

вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. В Библии

содержится немало примеров управления людьми – достаточно вспомнить Моисея,

решавшего (с Божьей помощью) вопросы организации, распределения и

стимулирования труда при переходе израильтян из Египта в Страну

Обетованную.

В средние века большинство организаций использовало труд небольшого

числа людей (пожалуй, единственным исключением являлась армия), в течение

многих лет и даже столетий выполнявших одни и те же операции. Управление

персоналом являлось одним из направлений деятельности руководителя

организации, чаще всего ее владельца, принимавшего решения в отношении

своих сотрудников на основе здравого смысла и опыта. При всей внешней

незамысловатости этой деятельности эпоха средневековья дает интересные

примеры планирования и развития профессиональной карьеры

(западноевропейские цеха с детально разработанной внутренней иерархией и

критериями продвижения в ее рамках), стимулирования труда (первые планы

участия наемных рабочих в прибыли), профессионального обучения (цеховые

школы, система ученичества).

Промышленная революция XIX века изменила характер экономических

организаций – на смену мастерским пришли фабрики, использующие совместную

работу значительного числа людей. Изменился и характер труда – на смену

квалифицированному труду ремесленника пришел механический и

бессодержательный труд пролетария. Рост масштабов экономических организаций

и усиление недовольства условиями труда большинства их работников

постепенно заставляли руководителей этих организаций нанимать специалистов,

занимающихся исключительно отношениями с рабочими. В Англии их называли

Секретарями благополучия, в США и во Франции - Общественными секретарями.

Они устраивали школы и больницы для рабочих, контролировали условия труда.

Существенные изменения в управлении человеческими ресурсами произошли

в промышленно развитых странах в 20-30-е годы XX века. Три важнейших

фактора предопределили эти изменения - появление и распространение

«научной организации труда», развитие профсоюзного движения и активное

вмешательство государства в отношения между работниками и работодателями.

Теория «научной организации труда» или точнее «научного управления»,

основы которой были заложены в начале XX века в работах Фредерика Тейлора

(США), а впоследствии развиты многими учеными, совершила «тихую революцию»

в управлении организацией в целом и человеческими ресурсами в частности.

Теория «научного управления» утверждала, что существуют оптимальные и

универсальные для всех предприятий методы управления и организации труда,

позволяющие значительно повысить его производительность. Разработать эти

методы предлагалось на основе использования достижений науки (математики,

физики, психологии), проведения экспериментов. По мере распространения идей

«научного управления» на многих предприятиях появились представители новой

профессии – инженеры, занимающиеся изучением и оптимизацией рабочих

методов.

Развитие машинного производства, объединившего массы рабочих в рамках

промышленных предприятий и сделавшего их труд механическим и однообразным,

способствовало бурному росту профессиональных союзов во всех индустриальных

странах. К началу 30-х годов XX века заключение коллективных договоров

между профсоюзами и работодателями превратилось в общепринятую практику во

всех промышленно развитых странах. Значительно усложнившиеся отношения с

объединенными в профсоюзы работниками, потребовали от многих организаций

создания специальных должностей директоров или администраторов, в функции

которых входило ведение переговоров с профсоюзами, разбор их претензий,

представительство интересов организации в случае судебного процесса.

Резкое социальное расслоение общества в индустриально развитых странах

в первые десятилетия XX века сопровождалось усилением влияния

социалистических и коммунистических партий, а также радикальных профсоюзов,

что заставило правительства этих стран активно включиться в регулирование

отношений между рабочими и работодателями. Вмешательство государства

привело к созданию национальных систем социального страхования, компенсации

по безработице, установлению минимальной заработной платы, ограничению и

сокращению продолжительности рабочего дня. В результате этого организации

начали создавать специальные отделы, занимающиеся соблюдением контроля за

трудовым законодательством, осуществляющие взаимодействие с

государственными органами. Они, как правило, назывались отделами кадров.

В 50-70-е годы по индустриально развитым прокатилась очередная

законодательная волна, значительно усложнившая государственное

регулирование трудовых отношений. Новые законы были направлены против всех

видов дискриминации на рабочем месте, усиливали социальные гарантии наемным

рабочим, устанавливали детально разработанные стандарты охраны труда и

окружающей среды.

Возникнув в 20-30-е годы XX века специализированные отделы по

управлению человеческими ресурсами долгое время играли подчиненную роль,

выполняя в основном рутинную работу, связанную с ведением документов,

разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т.п.

Их функции рассматривались как сугубо технические, вспомогательные для

руководства компании. Все решения, связанные с управлением людьми,

принимались высшими руководителями без участия сотрудников отделов кадров.

В годы Второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий

(прежде всего в США и Великобритании) была поставлена задача – в ближайшие

сроки принять на работу и обучить сотни тысяч новых сотрудников всех

профессий, чтобы заменить призванных в армию. Эта задача была успешно

решена, и с тех пор вопросы подбора и подготовки кадров стали важнейшим

направлением деятельности отделов по управлению человеческими ресурсами.

Во время войны дальнейшее развитие получило зародившееся в начале века

«управление производительностью», состоявшее в разработке оптимальных

рабочих методов и планировании численности рабочих на основе экономических

показателей (стоимость произведенной в единицу времени продукции, прибыль).

Еще в конце 20-х годов американские ученые Э.Мэйо и Ф.Роэзлизбергер

выдвинули концепцию «человеческих отношений», утверждавшую, что

производительность труда зависит не только и не столько от методов

организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к

исполнителям, т.е. от человеческого, а не механического фактора.

В 1960 году Дэвид МакГрегор опубликовал книгу «Человеческая сторона

предприятия», в которой подверг критике основные положения теории «научного

управления». МакГрегор утверждал, что проповедуемые ею детальные процедуры

и правила, всепроникающее разделение труда и концентрация функции принятия

решений на верхних этажах организации убивают творчество, ограничивают

самостоятельность работников и тормозят их развитие, создают антагонизм

между рабочими и их руководителями, что отрицательно сказывается на

производительности. Работы МакГрегора и других теоретиков управления

оказали значительное влияние как на практику управления, так и на

подготовку будущих руководителей. В 60-70-е годы американские школы бизнеса

расширили программы за счет включения в них дисциплин, связанных с

человеческими ресурсами: индустриальной психологии, организационного

поведения, управления персоналом. В результате в экономику начали приходить

руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими

ресурсами.

На сегодняшний день основу менеджмента составляет человеческий фактор,

заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении

организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к

саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента

выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития

дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию,

находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой

связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными

качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на

риск, напористостью, умением реализовать намеченные планы, быть лидером в

коллективе.

Основой человеческого фактора является личность - психологический облик

человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в

обществе. В связи с этим создается функциональная структура:

Л И Ч Н О С Т Ь

психологический направленность специальный социально-психо-

опыт личности

опыт

логические

процессы

Менеджменту в управление персоналом и решение социальных проблем

коллектива необходимо руководствоваться этой схемой, для того чтобы:

заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной

учебе и овладевании новыми знаниями и сферами деятельности;

осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий

максимально использовать его потенциал;

ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее

время составляют возрастающая роль личности работника, знание его

мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии

с задачами, стоящими перед организацией.

Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие

на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное

средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на

человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением

материальных благ.

Второй - культура, т. е. вырабатываемые обществом,

организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы,

установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют

индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на

купле - продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии

интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на

практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет,

таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от

иерархического управления, жесткой системы административного воздействия,

практически неограниченной исполнительной власти к рыночным

взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических

методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к

приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за

пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание

работающего к потребителю, а не к начальнику: к прибыли, а не к

расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к

социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая

о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и

рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе

традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной

платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб

заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по

управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают

расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к

разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению

профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка

трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом

определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой

продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению

персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных

формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации

функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом,

объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению

персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет

меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции

нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило,

выполняет отдельное подразделение.

3.КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Кадровая политика организации обосновывает необходимость использования

на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и

использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и

спецификой проведения практической работы с кадрами.

Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением

персоналом. Понятия «управление персоналом» и «политика» сами по себе

далеко не тождественны, «Управление» — термин гораздо более широкий, одной

из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая

политика.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор

альтернативных вариантов достаточно широк:

1. увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем

лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

2. подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет

необходимую подготовку;

3. набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих

высвобождению с предприятия;

4. набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при

условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней

и внутренней среде предприятия, такие как:

5. требования производства, стратегия развития предприятия;

6. финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень

издержек на управление персоналом;

7. количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и

направленность их изменения в перспективе и др.;

8. ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики

предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

9. спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень

заработной платы;

10. влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов

работников;

11. требования трудового законодательства, принятая культура работы с

наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к

следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития

предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение

реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна

быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью

связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е.

корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия,

производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее

стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют

отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с

определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть

экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых

возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим

работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой

системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не

только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения

действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть

быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень

гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе,

приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете

того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным

издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а

касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки,

развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В

то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач,

рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована

на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть,

естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и

тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров

предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на

решение специфических задач (в пределах отдельных структурных

подразделений, функциональных или профессиональных групп работников,

категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

12. Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу,

возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

13. Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному

воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

14. Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

15. Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее

глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

16. Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия,

реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем

будущем.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой

деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью

создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную

рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия

труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую

степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой

политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе

учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового

коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и

оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на

основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово- экономический;

- социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к

внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными

органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему

персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными

системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой

деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью

создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную

рабочую силу.

С учетом сказанного, кадровую политику можно определить как

систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев

работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.

Кадровая политика организации — это целостная стратегия работы с

персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы,

имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального,

сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на

изменения внешней и внутренней среды.

Основным содержанием кадровой политики являются:

• во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая

планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения),

анализ текучести кадров и др.;

• во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка,

проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения

по службе;

• в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда,

обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Основные цели кадровой политики должны отвечать миссии организации и

полностью отвечать концепции ее развития. Сама же концепция развития должна

охватывать самые различные направления деятельности организации и

определять задачи руководства с учетом анализа реальной ситуации,

складывающейся на фирме и на рынке.

4.СУЩНОСТЬ ЛИДЕРСТВА

Лидерство (англ. Leader) - управленческие взаимоотношения между

руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной

ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение

людей к достижению общих целей.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на

подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на

людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название

неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ

власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими

общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В

предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за

счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания.

Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые

стороны:

. проведение организационных изменений зависит только от мнения всего

одного человека;

достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда

соответствует интересам остальных членов организации;

уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда

он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников,

групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного

лидера являются:

видение ситуации в целом;

способность к коммуникациям;

доверие сотрудников;

гибкость при принятии решений.

Таким образом следует сделать вывод, что лидер является доминирующим

лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают

ряд качеств, характеризующих этот тип людей.

5.ОТЛИЧИЕ ЛИДЕРА ОТ МЕНЕДЖЕРА

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как

формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим

организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах

отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа —

должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические,

эмоциональные.

Так вот, руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе

формальных (или: как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство —

феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений[1].

Причем роль менеджера заранее определена «на табло» социальной организации,

оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно,

в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством,

получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение

санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа

окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких)

ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с

тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из

партнеров, но эти санкции носят неформальный характер (вроде тех, что в

свое время обнаружил Э. Мэйо в хоторнском эксперименте), право на их

применение нигде официально не зафиксировано.

Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как

бы человек ни стремился стать лидером (а это, что скрывать, мечта многих из

людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как. А вот

в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на

свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим

этой роли или нет.

Короче говоря, руководство, менеджмент есть социальный по своей

сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное

различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации,

организации отношений членов социальной группы, средством управления ими.

Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе

формальных, официальных отношений, а другой — в системе отношений

неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе

(коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным

образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) — по

неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации

отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и

закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо

менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить

в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого

рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время

хороший руководитель организации - это человек, который одновременно

является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать что отличие понятие лидера от

менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же

не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных

отношениях, так и не в формальных… чего нельзя сказать о менеджменте.

6.СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало

стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении

“почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода

“почерк” в действиях менеджера

Стиль руководства (греч. Stil) - Типичный вид поведения руководителя в

отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд

основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства,

также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей

обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень

интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл,

инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень

уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то

возможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

Однако изучение только личных качеств продолжает дало противоречивые

результаты. Обнаружилось, что “человек не становится руководителем только

благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств”, а

“структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными

качествами, деятельностью и задачами его подчиненных”.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу

для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая

система способов, методов и форм практической деятельности менеджера,

привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным,

нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации.

Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти,

используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или

о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного

лидера.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали,

что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные

факторы, которые ,например, включают потребности и личные качества

подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у

руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер

должен по-разному вести в различных ситуациях.

Таким образом представители поведенческой школы выработали подход к

определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

личных качеств;

особенностей поведения человека в организации;

конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу

отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную

комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная

личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен

быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта

Левина (Patterns of Aggressive Behaviour in Experimentally Created Social

Climates, N.Y.,1939) стиль является одномерным и может быть авторитарным,

демократическим или либеральным (Рис. a ).

Стили руководства

Авторитарный Демократический Либеральный

Рис. a

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более

высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень

удовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало основу для

поисков другим ученым методов повышения производительности труда и высокой

степени удовлетворенности.

Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей

двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают

работы.

У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,

предпочитая, чтобы ими руководили.

Больше всего люди хотят защищенности.

Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,

контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа обладая достаточной властью, навязывает свою волю

исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности

проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда

приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное

содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не

воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и

теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках

такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение

сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный

контроль их деятельности (Рис b 1.). Это создает напряженную обстановку,

подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать

тесного контакта с таким руководителем.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по

своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или

если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную

культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных,

что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот

руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества

правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Место расположения руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа

(б)

при проведении деловых переговоров.

Рис. b

Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией

руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только

примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней .

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать

самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением

цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а

интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль,

стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о

положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными

вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть

управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет

подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации

управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный

менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в

середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении

проблем развития организации (рис. b 2).

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не

вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная

самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.

Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им

ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).

Таблица 1

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение

продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено,

что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где

преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у

коллектива с либеральным и авторитарным стилем .

Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с

Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой

производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что

разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось,

что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера

ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не

всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Сравнение эффективности различных стилей управления

[pic]Рис. c

Стили руководства (по Лайкерту)

Рис. d

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2).

Стили руководства Лайкерта

Таблица 2

|N |Стиль руководства |Характеристика стиля |

|1 |Эксплуататорско-ав|Руководители мотивируют людей угрозой наказания, |

| |торитарный |использованием поощрения, сами принимают решения. |

|2 |Благосклонно-автор|Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным,|

| |траный |применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи|

| | |подчиненных. |

|3 |Консультативно-дем|Руководители оказывают определенное доверие |

| |ократический |подчиненным, используют их идеи и точки зрения и |

| | |консультируются с подчиненными в процессе принятия |

| | |управленческих решений. |

|4 |Основанный на |Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, |

| |участии |выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам |

| | |деятельности, относятся к подчиненным как к равным. |

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде”

встречается редко.

Итак рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый

стиль подбирается под конкретную ситуацию. Невозможно выделить

«универсальный» стиль. Можно лишь подобрать наиболее подходящий для

конкретной организации.

7.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех . - М.: Знание, 1999.

2. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент . - М.:

Россмен, 1995.

3. Менеджмент/Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. – М.:Банки и

биржи, ЮНИТИ, 1998..

4. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997.

5. Управление организацией/Под ред.Поршнева А.Г., Румянцевой З.П.,

Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 1999.

-----------------------

[1] Кричевский Р.Л., "Если Вы - руководитель… Элементы психологии

менеджмента в повседневной работе", Москва, "Дело", 1998, с.9-10.

-----------------------

Автократичный

Либеральный

Демократичный

Стили руководства

Руководитель

Сосредоточен на работе

Сосредоточен на человеке