Изменение организационной структуры предприятия
Министерство образования Российской Федерации
Тверской Государственный Технический Университет
Реферат
На тему: «Изменение организационной структуры предприятия»
Выполнил: Ермолаева И.А,
Группа: АУП - 36
Проверил:
Тверь 2003г
СОДЕРЖАНИЕ
1. Введение
3
2. Типы организационных структур 4
3. Понятие и принципы построения
организационных структур 8
4. Направления реструктуризации
предприятий в условиях рыночных отношений 12
5. Особенности управления предприятием
в условиях рыночных отношений 18
6. Заключение 23
Список использованной литературы 24
1. Введение
Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются
повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание
новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем
возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества
свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков
и потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая
ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт
его продукции, за уровень его заработной платы.
Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение
сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и
государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы
заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри
отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше
становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является
децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на
микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности
предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности.
Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода
из кризиса и вхождения в рынок. Условием стабильного эффективного
функционирования становится такая форма поведения предприятия, при которой,
по нашему мнению “максимально проявляется частная инициатива и забота
каждого о самом себе”.
2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Оценку сложившейся на сегодняшний день организационной структуры
предприятия лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики
состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку
финансово–экономического состояния, проблемы и направления развития
управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия и прочее.
Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная
структура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать
решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных
задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно
такая ситуация – структура управления стала постепенно отставать от
требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим
изменениям). Имеют место следующие типовые недостатки существующих
организационных структур:
чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей
(как минимум – генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка
(невозможность выполнять свои функциональные обязанности);
наличие множества заместителей генерального директора и директоров с
размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;
отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел
автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного
пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности
коммерческой и финансовой деятельности;
разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще,
либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями
подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации
труда и заработной платы);
отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые
финансово–экономические подразделения и реальный человек, несущий полную
ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия
(финансовый директор);
отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в
конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней
среды.
Приватизация государственных предприятий дала необходимый толчок к
изменению структуры российского производства. Сменилась не только форма
собственности, но и ассортимент выпускаемой продукции, приоритеты в
вопросах организации производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали
появляться действительно грамотные специалисты в областях менеджмента,
маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти
изменения носят лишь количественный характер, и вот почему:
организационная структура государственных предприятий, как правило
строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и
планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы
в условиях стабильной экономики.
Подобная структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ.
При централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации
производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить
решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в
курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако
для рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и
большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких
условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень
взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего
руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними,
принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов.
Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать
эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что
зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.
Структура, лишенная подобных недостатков - это организация на основе
бизнес-единиц.
Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-
коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности,
необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо
конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет
руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на
изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих
подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой
отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы
доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании.
Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко
отражаются в ее финансовой отчетности.
Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее
дублирование функций одноименных отделов в рамках различных бизнес-единиц.
На высоко интегрированных производствах зачастую является невозможным
распределение всех ресурсов предприятия по бизнес-единицам, так как это
ведет к повышению себестоимости продукции.
Кроме организационной структуры, построенной по функциональному признаку,
и структуры на основе бизнес-единиц существует так называемая матричная
организационная структура, сочетающая черты и той и другой.
Цель создания матричной организации - совместить преимущества обеих
описанных выше структур. Функциональная часть матричной организационной
структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и
реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов
или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица
непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию
того, как различные функциональные области способствуют обеспечению этой
эффективности.
Поскольку к каждому руководителю применяются свои критерии оценки
эффективности его работы, разногласия в отношении выбора оптимального
решения в той или иной ситуации неизбежны. Так как матричная организация не
обеспечивает последовательного подчинения руководителей разных уровней и
категорий, нередко оказывается неясным, кто должен принимать окончательное
решение - руководители функциональных подразделений или руководители по
видам продукции. В связи с этим директора многих компаний считают, что
управлять матричной организацией слишком сложно.
Матричная организация может эффективно функционировать при правильной ее
разработке и применении. Такая организационная структура особенно часто
встречается в крупных компаниях, которые производят широкий ассортимент
потребительских товаров. Как правило, для этих видов продукции используются
общие каналы дистрибуции и, возможно, эти виды продукции могут
производиться на одних и тех же производственных мощностях, но в то же
время должна быть обеспечена быстрая реакция на изменение вкусов
потребителей - гибкое изменение каждого из этих видов продукции.
Существует набор типовых рекомендаций, которые предлагаются при
реорганизации существующей структуры управления почти любого современного
промышленного предприятия в России:
вывод предприятия из зоны ближнего банкротства требует активного участия
в управлении генерального директора, что возможно только в случае снижения
числа замкнутых на него связей;
для управления оперативной деятельностью, обеспечения производства и
реализации задач технического развития фирмы необходимо более четкое
разделение функций директора по производству и главного инженера;
характер деятельности фирмы, необходимость решения большого комплекса
задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную
степень самостоятельности коммерческой службы. Это достигается за счет
организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи
руководителям службы и продуктовых групп определенных полномочий и
ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;
слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует
необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему
функций совершенствования ассортимента;
для обеспечения эффективного функционирования фирмы необходимо четкое
разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;
обеспечение разработки новых направлений деятельности предприятия требует
создания службы управления изменениями (основная задача которой –
организационное обеспечение адаптации производства и технологического
процесса к меняющимся условиям рынка);
для занятия перспективных рыночных ниш необходимо переориентировать
службу управления качеством на конечного потребителя;
избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров
диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под
началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации
персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров;
передать транспортный отдел в ведение коммерческого директора, так как он
обеспечивает, в основном, деятельность отделов снабжения и сбыта;
ввести должность директора–администратора с передачей ему всех
вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе непромышленной
сферы);
в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к
анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на
перспективу, что можно организационно обеспечить введением трех отделов
(финансового планирования, акционирования и денежного обращения,
экономического) с подчинением их финансовому директору.
3. Понятие и принципы построения организационных структур.
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная
совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих
функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной
структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации
управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс
управления по соответствующим функциям, направленным на решение
поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура
управления представляется в виде системы оптимального распределения
функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм
взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и
работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи
(отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой
управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты,
служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято
то или иное количество специалистов, выполняющих определенные
функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов
организационной структурой управления:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации
вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг,
менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления,
формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство,
труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря
связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это
отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности
построения системы управления, то есть при наличии различных уровней
управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления
(руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры,
непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях
в организационной структуре управления формируется так называемый средний
слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные
связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации
управленческих решений и движения информации между так называемыми
линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за
деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные
связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно
используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного
персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право
решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а
также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами
организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются
правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не
приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому
или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право
принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными
менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры
управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в
каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера
связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех
остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в
организационную структуру управления нового органа, например, отдела
маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно
дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел?
кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения
организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких
иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями
наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть
установлены между новым отделом и другими отделами?
Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре
управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности
связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием
этого нередко является замедление процесса управления, что в современных
условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента
организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее
ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования
организационной структуры управления, разработке которых было посвящено
немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих
принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели
и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его
потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами
управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер
работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением
полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с
установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и
ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение
которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной
социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на
решения относительно уровня централизации и детализации, распределения
полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов
контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки
слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других
социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании
(или перестройке) структуры управления множества различных факторов
воздействия на организационную структуру управления.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры параметры структуры
управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по
многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации
предопределяет множественность подходов к построению управленческих
структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и
некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях
жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда,
его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.
Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по
сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента
подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно
руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости
проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации,
а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и
формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом,
производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих
требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления,
в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится
императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами
жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают
проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих
структур. На стадии зарождения организации управление нередко
осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит
функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре
управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии
спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой
структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении
производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации
структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется),
или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или
присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления
к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения
организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при
вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации,
концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть
функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура
управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и
независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на
временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для
использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою
управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью
усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других
компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на
предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации
"электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров
при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных
сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на
среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы
подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов
деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования
локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при
сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных
систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной
литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними
понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам)
предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети,
обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в
работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе
информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их
деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями
становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться
представителем компании в целом.
4. НАПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ
Реструктуризация – это изменение структуры системы. Если под структурой
понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение
организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов,
то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в
зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи
проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология
структур систем предопределяет типологию изменений.
Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и
ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена
«координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития
компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению
активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на
деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности
интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и
в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры,
обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных
условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для
критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают
производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.
В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:
Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации,
на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности
вплоть до остановки и банкротства;
Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное
состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое
состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения
финансового состояния.
По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них
характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие,
обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и
проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам –
10–15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который
необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем
российской экономики.
Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима
активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии,
реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его
реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от
старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся
экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы
реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской
экономике не могут быть побеждены.
Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону
реформирования предприятий – одобрена Концепция реформы предприятий и иных
коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только
макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо
сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий
как основного структурного элемента экономической системы России,
стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.
Цель правительственной реформы – только содействовать внутренним
процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве
стратегических задач реформируемым предприятиям при этом ставятся:
наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;
переход на международные стандарты бухгалтерского учета;
переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере
отгрузки продукции;
снижение не денежных расчетов вплоть до полного их прекращения.
Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация,
или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает
в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение
той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с
этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой,
финансовой и маркетинговой политики предприятия.
Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:
не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными
и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к
внешним изменениям;
не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;
развитие и использование резервов возможно лишь при получении права
самостоятельно использовать результаты своих действий.
В последнее время появился и набирает популярность еще один экономический
термин – реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка
(перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального,
скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно
представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку
бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость,
качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг,
построение информационных систем.
Существуют несколько принципов реинжиниринга:
отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого
листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся
хозяйственных догм;
пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании
и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;
приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной
деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг
необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что
характерно для сегодняшней России.
Однако, при высокой экономической эффективности реинжиниринга, существуют
факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным.
В первую очередь – это социальные причины, так как резкий отказ от
существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно
сказаться на структуре рабочих мест, а ведь, пожалуй, главное требование
государства к реформируемым предприятиям на сегодня – это сохранение
текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является
достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но
неудовлетворительно работающая модель заменяется на идеальную, то есть
сконструированную искусственно, что всегда, а в условиях российской
нестабильности – особенно, может привести к результатам, противоположным
ожидаемым.
Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование,
формирование основных элементов затрат, привлечение отечественного и
зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Она определяет
кардинальные изменения внутри самого предприятия.
Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний,
отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:
нестабильной социально–экономической ситуацией;
ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их
реструктуризации в частности;
недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно – правовой
базы;
слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии
квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и
формированию финансовой стратегии;
неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о
нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);
ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. Сохраняющейся
относительной изолированностью российских компаний от таких источников
финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных
зарубежных банков и т. д.;
недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.
Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции
компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна
соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для
каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно
установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если
планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то
необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая
необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать
организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии
компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские
ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и
организационной модели компании изменившимся условиям.
Специальный вопрос – расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно
сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые
конкурентные преимущества.
Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для
составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между
подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы
необходимой информацией.
К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и
полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие
коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация
компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных
целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных
кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия,
а служила бы их поддержкой.
Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных
или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава
руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких
критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности.
Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля
(планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной
заинтересованности и ответственности руководства).
Многие российские предприятия нашли подходы к решению своих проблем,
проведенная реструктуризация позволяет им играть заметную роль на
внутреннем рынке и рынках зарубежных стран. Характерным примером
структурной перестройки отечественной промышленности может служить
реорганизация «Роспрома» и нефтяного холдинга ЮКОС. В начале 1997 г. было
принято решение об организационном слиянии этих двух компаний, каждая из
которых остается самостоятельным юридическим лицом при введении новой
структуры управления.
Начальным этапом интеграции компаний явилось финансирование объединенного
правления в качестве исполнительного органа. Созданный административный
совет функционирует как общий административный орган для рассмотрения общих
вопросов для всех предприятий «Роспрома» и ЮКОСа. Вместе с тем «Роспром –
ЮКОС» создает внешний консультационный совет с участием крупных зарубежных
специалистов в области финансов и бизнеса. Предполагается, что его членами
станут представители инвестиционного банка Ротшильдов, компания «Артур
Андерсен» и др. Нефтяная компания ЮКОС вынуждена была пойти на такое
объединение в связи с исключительно тяжелым финансовым положением,
сложившимся в период с 1993 г. по 1995 г. В современной структуре
действуют комитеты стратегического планирования, кадровой политики,
торговли, охраны окружающей среды, инвестиционной политики и др. В конце
1996 г. ЮКОС перешел на централизованную схему организации финансовых
потоков. В настоящее время он в состоянии финансировать затраты, связанные
с производственной деятельностью дочерних предприятий, и производить все
налоговые платежи.
Результатом реструктуризации явилась стабилизация финансового положения,
возможность для компании дополнительно выпустить акции на 2, 3 млрд.
рублей, использовать полученные доходы на погашение долгов своих
предприятий.
В рамках реализации новой финансовой стратегии были привлечены
эффективные источники внешнего финансирования с использованием механизмов
фондового рынка. Прежде всего речь идет об эмиссии акций, позволившей
снизить задолженность перед федеральным бюджетом с 3,5 на начало 1996 г. до
1,9 трлн. рублей, ликвидировать долги по заработной плате.
Администрация целого ряда городов и областей (Волгоград, Самара,
Набережные Челны, Кострома, Краснодар, Московская область) активно
содействуют ведению семинаров по распространению успешного опыта
реформирования и реструктуризации. Но особенно показателен пример
Нижегородской региональной программы.
В Нижегородской области, согласно распоряжению бывшего губернатора
Немцова Б. Е, , с середины 1997 г. реализуется проект содействия
реструктуризации промышленных предприятий области. В данный проект входят 9
средних промышленных предприятий, и он носит пилотный характер, являясь
начальным этапом подготовки широкомасштабной программы реструктуризации
промышленных предприятий, отработки механизмов государственного
регулирования рыночных отношений в промышленности на региональном уровне.
При этом под реструктуризацией данном проекте понимается не только
разделение предприятия на самостоятельные хозяйствующие субъекты (или
выделение таких), но и изменение внутренней структуры предприятия и его
системы управления, а так же комплекс работ по активизации внутреннего
потенциала.
Суть данного проекта в том, что аккумулированные ресурсы областной
администрации (прием жилищно-коммунальной сферы, реструктуризация долгов,
налоговые льготы, денежные средства) обмениваются на обязательства
предприятия улучшить свою деятельность, закрепленные соответствующими
договорами и гарантиями.
Принципиальным при этом является разработка с помощью консалтинговой
фирмы плана реструктуризации предприятия и его реализация с возможным
сопровождением консалтинговой фирмой в течение одного года. Для участия в
проекте отбирались консалтинговые фирмы, способные не только оказать
качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые получать
основную часть оплаты своих услуг по достижению предприятием
запланированных результатов (например, поквартально). Каждая из отобранных
консалтинговых фирм имеет свои технологии работы, но принципиальным
является их ответственность, финансовая и моральная, за достижение
предприятием запланированных результатов.
Реализация первого этапа программы началась на 9 предприятиях совместными
усилиями местных и московских консультантов, администрации и коллективов
предприятий. Подведение предварительных итогов за вторую половину 1997 г.
показало высокую эффективность вложения средств в региональные программы
реформирования и реструктуризации. В 1998 г. начаты и другие региональные
программы.
5. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ
В августе 1997 года правительство одобрило принципиальные положения
«Концепции реформирования предприятий» и «Типовой программы реформы
предприятия», а также наметила подготовку ряда сопровождающих нормативных
актов и приложений. Необходимость намеченных преобразований мотивируется
тем, что «одним из основных препятствий на пути к экономическому росту
становится медленный процесс преобразований на уровне предприятий».
К числу наиболее характерным проблем, препятствующих эффективному
функционированию экономики на уровне предприятия, в документах отнесены:
Неэффективность системы управления предприятием, обусловленная:
отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на
краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
недостаточное знание конъюнктуры рынка;
низкий уровень квалификации менеджеров и персонала, отсутствия трудовой
мотивации работников, падение престижа рабочих и инженерно-технических
профессий;
неэффективность финансового менеджмента и управления издержками
производства.
Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед
участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность
и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-
хозяйственные результаты деятельности предприятия.
Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом положении
предприятия для собственников, акционеров, руководителей предприятия,
потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной
власти.
Очевидно, что ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у
каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может
достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки
стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов
планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно
делаться постоянно и непрерывно. Но эффективное выполнение данных
требований возможно только в том случае, если система управления, ее
механизм позволяют создать для этого благоприятные условия. На деле это
означает необходимость совершенствования самой системы управления как в
целом, так и ее отдельных элементов. Опыт отечественных передовых
предприятий, а также зарубежных компаний свидетельствует, что основными
направлениями совершенствования системы управления являются следующие:
Децентрализация управления.
Специализация и диверсификация производства.
Совершенствование хозяйственного механизма.
Постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим.
Создание стабильности в деятельности предприятия.
Децентрализация управления – это относительно быстрая адаптация системы
управления предприятием на происходящие изменения в условиях ведения
бизнеса, как показывает опыт отечественных и зарубежных компаний, зависит
от степени централизации (децентрализации) в принятии решений. Это связано
с той мерой, в которой полномочия уровня переходят на более низкие уровни
управления (децентрализация) или сохраняются на верхнем уровне
(централизация).
Эффективное функционирование структуры, состоящей из большого количества
уровней, требует разработки обширных правил, инструкций и процедур. В итоге
все это делает структуру управления не только громоздкой, но и не гибкой,
не способной оперативно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию. Вот
почему с 70-х годов, в условиях быстро изменяющегося спроса, сокращения
жизненного цикла многих товаров, расширения номенклатуры продукции,
уменьшения объема ее выпуска, усложнения технологических процессов,
усиления требований к качеству обслуживания и продукта при решении проблемы
своевременного выполнения заказов, децентрализация управления приобретает
первостепенное значение. С одной стороны, она позволяет быстро реагировать
на запросы потребителей, а с другой – делает процесс принятия решений более
действенным. Децентрализация управления происходит в двух взаимосвязанных
направлениях: путем делегирования прав в принятии решения и за счет
разукрупнения крупных компаний и перехода к относительно небольшим
автономных структурным единицам, наделенным правами принимать решения по
всем производственным и хозяйственным вопросам.
Делегирование власти с высших уровней управления на низшие
обусловливается рядом причин. В производственной и хозяйственной
деятельности возникает много неопределенности и риска, ситуация постепенно
изменяется, что становится характерной чертой развития предприятия,
усложняется протекание производственных процессов. Поэтому ни один
руководитель, даже самый талантливый, не в состоянии охватить во всей
полноте происходящие изменения и процессы. Решение этой проблемы
предполагает делегирование власти с высшего уровня на низшие. Здесь важно
помнить, что при делегировании власти руководители не уменьшают собственную
ответственность.
Разукрупнение компаний идет по принципу создания горизонтальных структур,
то есть компании сокращают число уровней управления и расширяются по
горизонтали путем создания автономных структур, подчиняющихся вице-
президентам.
Специализация и диверсификация производства представляет собой основу для
занятия им лидирующих позиций на рынке. Вместе с тем, получая максимум
выгоды из своей специализации, предприятие обязано одновременно заниматься
диверсификацией. Специализация и диверсификация в отрыве друг от друга
малопродуктивны. В связи с этим в задачу управления входит установление
правильного соотношения между ними, т.к. именно оно определяет
продуктивность ресурсов предприятия, его устойчивость и экономический рост.
Совершенствование хозяйственного механизма - это такое построение
организационных структур управления, мотивации и методов управления,
которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям,
происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к
вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт
производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств
и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего
покупателя.
Решение данной задачи предполагает постоянное проведение критического
самоанализа деятельности предприятия. Центр внимания, как считает известный
американский экономист Питер Ф. Дракер, в проведении самоанализа должен
находиться в области поиска неожиданного. Например, следует
поинтересоваться: кто не покупает продукцию предприятия и почему? Что
покупатели предприятия (и не покупатели) приобретают у других? Какую
ценность имеют для них эти приобретения? Конкурируют ли они фактически или
потенциально с тем удовлетворением, которое приносят товары данного
предприятия или услуги? Все это заставляет предпринимателя действительно
встать на рыночную точку зрения, а не просто говорить о ней. Следовательно,
маркетинг – это нечто большее, чем исследование рынка и потребителя. Во-
первых, его главной задачей становится взгляд на бизнес в целом, а во-
вторых, он должен рассматривать не просто своего потребителя, свой рынок,
свои изделия, а рынок вообще, потребителя в целом, его покупки, систему
ценностей, степень удовлетворения, устоявшиеся схемы покупок и затрат, его
рационализм.
Постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим.
Существуют три пути развития данного направления:
на основе использования модели «идеального бизнеса», суть которой состоит
в том, что устанавливаемый теоретический оптимум экономической деятельности
предприятия служит ему в качестве мерила фактических результатов;
максимальное использование возможностей по переводу предприятия из
«вчерашнего» дня в день сегодняшний, готовя его к будущим вызовам. В связи
с этим, усилия менеджмента должны быть направлены на выявление тех сфер
деятельности, которые следует развивать как можно быстрее, и тех, от
которых следует отказаться. Одновременно внедряется и то новое, что поможет
приумножить результаты деятельности предприятия на рынке или в отрасли
знаний, в которой оно специализируется;
максимальное использование ресурсов путем их сосредоточения на
выявленных приоритетах, которые позволяют предприятию получить наивысшие
результаты от затраченных усилий и энергии.
Реализация стремления к повышению эффективности работы предприятия во
многом зависит от правильности определения потенциала бизнеса. Процветание
и экономический рост, как известно, сопутствуют тому предприятию, которое
систематически определяет и использует свой потенциал. Потенциал бизнеса
всегда выше реализованной деятельности.
В создании стабильности деятельности предприятия, стабильность
достигается различными путями. Во-первых, это укрепление связей предприятия
со своими клиентами. Здесь в основу необходимо положить принцип, согласно
которому предприятие всегда будет терпеть неудачи, если оно не обслуживает
своих клиентов на полном уровне. На практике это означает, что клиентов
следует тщательно изучать, рассматривать и анализировать, чтобы понять
потребности. А для этого необходимо ответить на следующие вопросы: кем
являются клиенты – частными или юридическими лицами и что побуждает их
покупать продукцию предприятия? Во-вторых – это хорошее знание конкурентов.
Система управления должна нацеливать маркетинг на проведение активной
маркетинговой политики, а следовательно, необходимо знать: кто является
конкурентом, что помогает им удерживать своих клиентов и что надо сделать,
чтобы переманить клиентов? Важным моментом в проведении активной
маркетинговой политики является работа с поставщиками сырья. При этом надо
обратить внимание на формирование надежных связей, обеспечить возможность
обслуживания.
Наиболее важным аспектом руководства, определяющим стабильность
предприятия, по мнению руководителей крупнейших зарубежных компаний,
является определение идеалов корпорации. На этом фактически основан весь
бизнес. Причем эти идеалы должны в одинаковой степени касаться как
президента компании, так и рядовых работников.
Следующим важным аспектом в повышении стабильности предприятия является
постоянная адаптация управления к изменениям окружающей среды – в политике,
экономике, технологии. Если этого нет, то предприятие станет жертвой
изменений.
В период динамического развития НТП предприятия постоянно испытывают его
последствия через ужесточение конкуренции. Чтобы вынести эти испытания,
система организации производства на каждом предприятии должна обладать
определенным запасом прочности. Поскольку любое предприятие, как правило, в
своей деятельности ограничено величиной производственных и финансовых
ресурсов, то хозяйствующий субъект должен самым эффективным образом
использовать имеющийся персонал и оборудование. А достигается это с помощью
соответствующей системы организации управления производством и сбытом
продукции.
В связи с усилением конкуренции за рынки сбыта наблюдается повышение
внимания к качеству продукции. Данный фактор, в свою очередь, обусловливает
необходимость проведения соответствующих изменений в системе управления
качеством продукции. В зарубежных странах это нашло свое выражение в
перенесении акцента с управления контролем за качеством выполняемой
продукции на создание условий для бездефектной работы.
Необходим также новый подход к размещению промышленного оборудования и
разработке рабочих мест. При размещении оборудования следует придерживаться
правила, согласно которому все то, что предназначено для выпуска однотипных
изделий или семейства сходных продуктов, должно быть сгруппировано в одном
месте (от начала до конца технологического цикла). В рамках классической
школы управления, как известно, все оборудование размещается не по сходству
изделий или продукта, а по схожести технологических операций, поэтому путь
движения материалов намного длиннее, поэтому увеличивается и время их
ожидания своей очереди на обработку. В результате растут
внепроизводственные потери, замедляется поток материалов в целом и т.д.
Такой вид размещения оборудования был определен, когда доля затрат живого
труда в стоимости продукции была высокой. В условиях современного
производства, когда основным источником роста его эффективности становится
экономия затрат ручного труда, материально-энергетических ресурсов, более
эффективной формой размещения оборудования является ячеичная. При этом
время технологической обработки сокращается на 80%. При внедрении ячеичной
формы требуется соблюдение сбалансированности технологических операций,
т.е. чтобы все они были приблизительно одинаковыми по своей
продолжительности.
Опыт процветающих фирм Америки и стран Запада показывает, что
практическое использование новых методов организации промышленного
производства дает снижение запасов и незавершенного производства на 50-
100%, потребности в производственных площадях – на 30-50%, общих издержек
производства – на 30-50% и т.д.
Осуществление рассмотренных выше направлений совершенствования управления
позволит ему быть не просто восприимчивым к преобразованиям. Которые
происходят в экономике, но и готовым к этим изменениям и умеющим проводить
их в жизнь.
6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Совершенствование хозяйственного механизма - это такое построение
организационных структур управления, мотивации и методов управления,
которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям,
происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к
вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт
производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств
и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего
покупателя.
Реструктуризация – это изменение структуры системы. Если под структурой
понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение
организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов,
то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в
зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи
проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология
структур систем предопределяет типологию изменений.
Список использованной литературы
1. Аккерман Ш., Свирщевская А., "Азбука M&A"//"Рынок ценных бумаг", №6,
1998 г.
2. Баев С. "Как проникнуть на рынок Cеверо-Запада"//"Рынок ценных бумаг",
№8, 1998 г.
3. Блейк Э., Леви Ф., "Мифы о реструктуризации в России"//"Рынок ценных
бумаг", №6, 1998 г.
4. Ляпина С., "Слияния и поглощения – признак развитой рыночной
экономики"//"Рынок ценных бумаг", №8, 1998 г.
5. Саркисянц А., "Слияния, банкротства и фондовый рынок"// "Рынок ценных
бумаг", №3, 2001 г.
6. Журнал "Эксперт", №33, 2002 г.
7. Дж. К. Ван Хорн, "Основы управления финансами", Москва, "Финансы и
статистика", 2002 г.
8. Гарднер Д. и др., "Привлечение капитала", Москва, "Джон Уайли энд
Санз", 1999 г. |
