Формирование и анализ организационных структур
Министерство экономического развития и торговли
Российской Федерации
Архангельский торгово-экономический техникум
Курсовая работа
по дисциплине: менеджмент
Тема: «Формирование и анализ организационных структур».
Выполнена студенткой
Дурягиной М. В.
по специальности 0602
«Менеджмент»
Группа III менеджмент
заочного отделения
Руководитель: Перминова О. В.
Оценка ______________
Дата проверки
__________________
Архангельск
2003
Содержание
Введение
3
1. Структура и формы организаций
4
2. Типы организационных структур
5
3. Проектирование организационных структур
9
4. Основные метологические принципы
13
5. Процесс формирования организационной структуры
15
6. Оценка эффективности организационных решений
16
7. Корректировка организационных структур
20
8. Централизованные и децентрализованные организации
25
9. Индикация структуры
27
10. Резюме
28
Вывод
31
Список используемой литературы
32
Введение
Научно обснованное формирование организационных структур управления –
актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к
рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать
принципы и методы проектирования организации управления на основе
системного подхода. В процессе упправления происходит делегирование прави и
обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и
рапределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны
передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа
просто не будет выполнена. Поэтому организация работ – это функция, которую
должны осуществлять все руководители – независимо от их ранга. Однако, хотя
смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для
разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры
организации в целом почти всегда принимается реководством высшего звена.
Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя
необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая
структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре
организации, выбранной высшим руководством.
В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы
выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам
организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
«Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет
организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и
целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким
образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с
высокой эффективностью.
1. Структура и формы организаций
Организационная структура – один из основных элементов управления
организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления
между подразделением и работниками организации. Структура управления - это
организационная форма разделения труда по принятию и реализации
управленческих решений.
Таким образом, под организационной структурой управления необходимо
понимать совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой
соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и
управляемой системами.
Внутренним выражением организационной структуры управления является
состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем
организации.
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:
звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и
вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также
отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо
их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров,
осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких
структурных подразделений.
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом
определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи
носят горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления,
занимающих определенную степень в системах управления организацией. Ступени
управления находится в вертикальной зависимости и подчиняется друг другу по
иерархии. Отсюда возникла пирамидная структура управления организацией:
. Президент;
. Вице-президент;
. Директора служб;
. Начальники цехов;
. Старшие мастера;
. Бригадиры.
Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием
форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры,
производственно- коммерческой деятельности организации, производственный
профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация
управления.
В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний,
объединенных так называемой системой участия.
В связи с этим появились такие формы организаций, как общества с
ограниченной ответственностью. Они создаются юридическими лицами и
гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной
деятельности.
Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала
отечественных и иностранных партнеров, совместно осуществляющих
хозяйственную деятельность.
Акционерное общество - организационная форма объединения средств
организаций и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности.
Холдинговые компании – держательские компании, создаваемые с целью
владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных
фирм.
2. Типы организационных структур
В зависимости от характера связей между подразделениями организации
различают следующие типы организационных структур: линейную,
функциональную, линейно- функциональную и матричную.
Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших
организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе
каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник,
наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство
подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции
управления.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и
недостатки (табл. 1).
Таблица 1
|Преимущества |Недостатки |
|Единство и четкость |Высокие требования к руководителю |
|распорядительства |Отсутствие звеньев по планированию и |
|Согласованность действий |подготовке решений |
|исполнителей |Затруднительные связи между инстанциями|
|Простота управления | |
|Оперативность в принятии решения |Концентрация власти в управляющей |
|Четко выраженная ответственность |верхушке |
|Личная ответственность | |
|руководителя | |
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть
устранены функциональной структурой.
Функциональная организационная структура управления организацией. Идея
состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам
возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо
исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в
специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел
маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача
управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по
функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура
управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает
двойное подчинение для исполнителей.
Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и
недостатки (табл. 2).
Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в
значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами.
Таблица 2
|Преимущества |Недостатки |
|Высокая компетентность специалистов, |Чрезмерная заинтересованность в |
|отвечающих за осуществление |реализации целей и задач «своих» |
|конкретных функций |подразделений |
|Освобождение линейных менеджеров от |Трудности в поддержании постоянных |
|решения некоторых специальных |взаимосвязей между различными |
|вопросов |функциональными службами |
|Стандартизация, формализация и |Появление тенденций чрезмерной |
|программирование явлений и процессов |централизации |
|Исключение дублирования и |Длительная процедура принятия решения |
|параллелизма в выполнении |Относительно застывшая организационная |
|управленческих функций |форма, с трудом реагирующая на |
|Уменьшение потребности в специалистах|изменения |
|широкого профиля | |
Линейно-функциональная (штабная) структура управления
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя
линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при
разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений,
программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных
подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.).
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в
подчинении главного линейного руководителя.
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя
специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им
выполнять задачи организации.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты
и недостатки (таблица 3).
Матричная организационная структура управления.
Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух
видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-
целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение
определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья
организации.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление
по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт,
снабжение.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта)
работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а
линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть
сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как
будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои
преимущества и недостатки (таблица 4).
Таблица 3
|Преимущества |Недостатки |
| | |
|Более глубокая подготовка решений и |Отсутствие тесных взаимосвязей между |
|планов, связанных со специализацией |производственными отделениями |
|работников |Недостаточно четка ответственность, т. |
|Освобождение главного линейного |к. готовящий решение, как правило, не |
|менеджера от глубокого анализа |участвует в его реализации |
|проблем |Чрезмерно развитая система |
|Возможность привлечения консультантов|взаимодействия по вертикали, а именно: |
|и экспертов |подчинение по иерархии управления, т. |
| |е. тенденция к чрезмерной централизации|
| | |
Таблица 4
|Преимущества |Недостатки |
| | |
| | |
|Возможность быстро реагировать и |Сложная структура соподчинения, в |
|адаптироваться к изменяющимся |результате чего возникают проблемы, |
|внутренним и внешним условиям |связанные с установлением приоритетов |
|организации |заданий и распределением времени на их |
|Рациональное использование кадров за |выполнение |
|счет специализации различных видов |Необходимость постоянного контроля за |
|трудовой деятельности |«соотношением» сил между задачами |
|Усиление контроля за отдельными |управления по целям |
|задачами проекта |Трудность приобретения навыков |
|Сокращение нагрузки на руководителей |необходимых для работы по новой |
|высокого уровня за счет делегирования|программе |
|определенной части полномочий | |
|Повышение личной ответственности за | |
|выполнение программы в целом и ее | |
|составных элементов | |
3. Проектирование организационных структур |
