Философия управления по-японски
Содержание :
Введение : значение японской модели менеджмента в системе мирового
хозяйства
стр.2
1. Теоретическая база для развития японской модели менеджмента :
1 Особенности развития экономики Японии стр.4
2 Анализ важнейших показателей системы национальных счетов Японии за
период с 1950 года по настоящее время
cтр.8
3 Анализ изменения международного положения Японии и внутренней
трансформации стр.10
2. Философия управления :
1 Специфика японской модели менеджмента стр.12
2 Особенности развития трудовых отношений в Японии стр.16
3 Взрывной эффект японских мотиваций на частных предприятиях и принципы
стимулирования труда государственных служащих
стр.19
4 Производительность : как ее понимают в Японии стр.22
3. Практические аспекты :
1. Система организации и управления промышленным комплексом
стр.24
2. Сравнительный анализ японской и американской модели менеджмента
стр.28
Приложение ( диаграммы , графики , схемы ):
1). Компоненты месячной оплаты труда в Японии лист1 ;
2).Динамика индекса производства и индекса производительности
лист 2 ;
3). Структура власти в Японии лист3
;
4).Структура управления по делам персонала лист4 ;
5). Система и бюджет осуществления политики развития персональных
способностей лист5 ;
Список использованной литературы
Введение : значение японской модели менеджмента в системе мирового
хозяйства .
В самом общем смысле мы понимаем под термином «менеджмент» управление в
условиях рынка . Но почему же так важно изучать управленческую науку и
детально останавливаться на такой ее конкретной концепции как модель
японского менеджмента ? Прежде всего стоит отметить , что знание и
правильное осмысление отдельных концепции способствуют лучшему пониманию
современного состояния науки , а также появлению и формированию новых идей
. Развитие науки управления свидетельствует , что нежизненные концепции
гибли , а оставались только самые ценные , проверенные практикой и временем
.Японская модель менеджмента до сих пор находит своих сторонников во многих
странах мира и вызывает всесторонний интерес , как модель государства ,
сделавшего огромный рывок в своем развитии за столь короткий срок.
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические
особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан
с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в
корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы
управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы
японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень
немного точек пересечения.
Между развитием модели японского менеджмента и совершенствованием системы
управления в Японии нельзя ставить знака равенства . Как правило , история
развития управленческой мысли опережает процесс совершенствования систем
управления на практике . Поэтому , изучая позитивный опыт системы
управления в Японии , было бы возможным изыскать пути совершенствования
управления общественным производством в любой стране мира . В условиях
рыночных отношений необходимо иметь в виду , что достижения в
управленческой науке одного государства являются неотъемлемой составной
частью мировой управленческой мысли , поэтому необходимо рассматривать
модель японского менеджмента как звено всей управленческой системы мирового
хозяйства . Если говорить любимым японцами языком сравнений , то экономика
всего мира - это хороший автомобиль , в движении которого главную роль
играют не колеса , не руль , не дизайн , а водитель . Если водитель не
знает правил дорожного движение , устройства и тонкостей своего автомобиля
- перспектива поездки может быть мрачной , а то и непоправимой . Японский
опыт в работе с персоналом позволяет выделить те конкретные идеи ,
способные обеспечить и ускорить выход экономики многих стран из кризиса ,
дает возможность научить работника и руководителя так , чтобы он смог
направить свою экономику по нужной траектории развития . Понимание
японского менеджмента наверняка поможет российским хозяйственникам,
экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей
страны, даст возможность к совершенствованию производства. Тем более, что
предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании,
Малайзии, Таиланде и во многих других странах. Один из примеров –
германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани банкротства.
Помощь японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших служащих
«Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин увеличился,
численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая территория – на 30%,
появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.
Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализации,
универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная
занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т.д.–
необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы
существовать.
Особенности развития экономики Японии
Как известно , до середины 19 в. Япония являлась аграрной страной со
слаборазвитой промышленностью. После вступления на капиталистический путь
развития большая часть отраслей промышленности финансировалась государством
. Затем , к концу 19 в. , большинство государственных предприятий было
приватизировано а в настоящее время в Японии существует лишь 4
государственных предприятия ( почта - телеграф , монетный двор ,
лесопроизводство , типография по изданию сборников законов и официальной
статистики ) , остальные - в частном секторе . Несмотря на нехватку всех
видов сырья , быстро развивается тяжелая и легкая промышленность .
Японский послевоенный индустриальный рост , по данным Дзэнтай ( профсоюза
почтовых работников Японии ), можно подразделить на следующие этапы
развития .
1. 1945 - 1953 гг. период восстановления экономики , преодоления
последствий войны и военной разрухи . Его отличала жесткая
государственная политика , включая прямое администрирование в области
производства и распределения , при активном участии американских властей
. в 1950 - 1953 гг. наблюдается промышленный подъем , вызванный резким
ростом специфического спроса на продукцию различных отраслей в связи с
Корейской войной.
1. 1953 - 1973гг. Период высоких темпов промышленного роста , опиравшегося
на высокую норму накопления , активное расширение и обновление
производственного аппарата , становление и стремительное развитие
массового производства , поддержку государством передовых отраслей . В
этот период Япония превращается во вторую по значимости индустриальную
державу западного мира и становится одним из крупнейших экспортеров .
Коней периода ознаменован введением плавающих валютных курсов и
«удорожанием йены» .
1. 1973 - 1985 гг. Период , который называют временем шоков и адаптаций .
Японская экономика пережила в эти годы два нефтяных кризиса и повышение
курса йены после «Соглашения Плаза» . Основные особенности периода -
активный курс на сокращение всех видов удельных издержек, особенно сырья
, энергии и материалов , поворот в сторону ускоренного развития
высокотехничных отраслей на базе микроэлектроники и информатики ;
решающая роль экспорта как фактора развития .
1. 1985 - 1992 гг. Период , который называют временем «Бабл» - временем
«пенистой экономики» .Под давлением индустриальных держав , таких как США
и члены ЕЭС , японское правительство намеревалось переориентировать
экономическую структуру и рост на внутренний спрос и сокращение экспорта
как фактора роста . Эта политика привела к спекуляции земельными
участками и акциями и в результате - к росту цен .
1. 1991 г. - по настоящее время . C концом «Бабл» наступил период депрессии
Несколько иного подхода к классификации и характеристики экономики страны
придерживается Японский центр производительности для социально -
экономического развития ( ЯЦПСЭР) . Его специалисты выделяют 3 поворотных
момента , пережитых экономикой Японии .
По мнению ЯЦПСЭР , современная Япония переживает крупнейший экономический
спад со времени окончания второй мировой войны . Его непосредственной
причиной является так называемая «экономика мыльного пузыря» конца 80 -х
гг. В настоящее время происходит длительный восстановительный процесс
.Однако , если говорить о сути проблемы , то возникла ситуация , когда
назрела необходимость структурных преобразований , адекватных изменениям
внутренних и международных условий , обеспечивающих развитие послевоенной
Японии .
Первый поворотный момент ( 1955 г.) . Символом этого момента стала фраза из
«Белой книге по экономике «(1956г.) о том , что «послевоенный период уже
закончился» . Полностью разрушенная в результате поражения в войне японская
промышленность была быстро восстановлена благодаря тому , что Япония стала
плацдармом материальных поставок для начавшейся в Корее в 1950г. войны .Уже
в 1955 г. промышленное производство превысило максимальный довоенный
уровень 1944 г. , и в этом же году , благодаря благоприятной ситуации и с
экспортом в сельском хозяйстве , Япония достигла равновесия в платежном
балансе . Смысл первого поворотного момента 1955 г. заключается в том, что
к этому моменту было завершено послевоенное восстановление экономики .
Вслед за этим Япония вступила в эпоху высоких темпов экономического роста .
Второй поворотный момент (1973г.) . Несмотря на временный экономический
спад в середине 60 -х , высокие темпы экономического роста все же
сохранялись . Этот стремительный экономический рост был обеспечен активной
технической модернизацией. Ситуация холодной войны , а также разница в
экономическом уровне со странами Европы и Америки облегчали внедрение новых
технологий . Кроме того , японские предприятия искали по всему миру
технологии , находящиеся на уровне лабораторных испытаний ( а нередко и
технологии , от внедрения которых западные страны отказались ) , и после
отработки ошибок в ходе испытаний в конечном счете успешно запускали их в
производство . Этот период стал периодом формирования основ промышленной
структуры в Японии . Япония импортировала сырье , а все остальное , вплоть
до создания готовой продукции , происходило в стране , и таким образом к
данному периоду была сформирована основа так называемой «промышленной
структуры полного цикла» . В результате этого японская экономика успешно
наращивала экспорт . В 1967 г. его объем превысил $ 10 млрд. и , начиная со
второй половины 60- х гг. , Япония стала иметь активный платежный баланс .
Безусловно , существует точка зрения , что это положительное сальдо
возникло в результате защиты внутреннего рынка с помощью таможенных
барьеров и применения различных протекционистских мер в отношении экспорта
.
В октябре 1973 г. мир был потрясен в результате «нефтяного шока» . Япония ,
почти на 100 % зависевшая от импорта нефти , который составлял более 70 %
ее энергоисточников , оказалась в сложнейшей ситуации ,т.к. до этого
момента имела экономическую структуру , ориентированную на энергоемкие
производства и опиравшуюся на дешевую электроэнергию . Промышленность и
общество Японии должны были приспособиться к «новому экономическому
порядку». «Нефтяной шок» нанес удар по японской экономике и привел к
снижению как показателей производства , так и производительности , реальное
число безработных превысило 1 млн. чел. На японских предприятиях активно
применялся принцип «кайдзэн» ( принцип постоянного усовершенствования ) и
принцип «точно в срок» . В результате возросло участие рабочих на местах в
усовершенствовании технологических процессов и в управлении производством .
Иными словами , произошел концептуальный переход от обеспечения качества на
последнем этапе производственной линии к обеспечения качества на каждой
стадии процесса производства .
Третий поворотный момент (1992г.) . Он , без сомнения , начался повышения
курса йены , которое произошло в результате соглашения 5 ведущих стран о
проведении совместных валютных интервенций , заключенного в Нью - Йорке
осенью 1985 г. Правительство Японии , озабоченное экономическим спадом ,
вызванным стремительным ростом курса йены , произвело значительное снижение
официальных учетных ставок . Наступила эпоха беспрецедентно низких
процентных ставок . С другой стороны , предприятия , используя высокий
курс йены , выпускали за границей займы и конвертируемые облигации ,
получая практически беспроцентные капиталы .
Избыточные капиталы предприятий инвестировались на рынке капитала в землю и
недвижимость , причем этот процесс не ограничивался территорией Японии , а
распространялся и за рубеж . Прямые зарубежные инвестиции Японии с 1986 по
1990 г. составили больше , чем все предыдущие 20 лет. Часть прямых
инвестиций ушла в развивающиеся страны , главным образом страны АСЕАН . Это
приводит к аккумулированию положительного сальдо Японии в торговле со
странами Азии .
С 1987 по конец 1989 г. стоимость акций и земли подскочила более чем в 2
раза, но , начиная с кона 1989 г. акции начали стремительно падать в цене
и к середине 1992 г. их стоимость практически опустилась до уровня 1987 г.
В Японии произошла серьезная дефляция активов , значительная часть кредитов
, взятых под залог стоимости роста акций превратилась в безнадежные долги
Анализ важнейших показателей системы национальных счетов в Японии за период
с 1950 г. по настоящее время .
С 50 - х гг. темпы сбережений в Японии были самыми высокими в мире и часто
в два и более раза превосходили сбережения других крупных промышленных
стран . В 1970 - 1972 гг. сбережения японских семей и бизнеса , не
входящего в корпорации составили 16.8 % ВНП , или 13.5 % после амортизации
, соответствующие цифры для американских семей были 8.5 % и 5.3 % . Чистые
сбережения японских корпораций составили 5.8 % ВНП , американских
корпораций - 1.5 % . Чистые сбережения японского правительства - 7.3 % ВНП
, американского правительства - 0.6 % . Общие чистые сбережения Японии
составили 25.4 5 ВНП , США - 7.1% .
На протяжении прошедших десятилетий Япония «богатела» феноменальными
темпами . С 1950 г. до 1990 г. реальный доход на душу населения повысился (
в ценах 1990 г. ) с $1230 до $ 23970 , т.е. темпы роста составили 7. 7 % в
год . Послевоенные экономические достижения Японии оказались
непревзойденными в мировой истории .
Современная экономика Японии в значительной степени зависит от мелких
предпринимателей . Почти 1\3 рабочей силы составляют работающие на себя и
неоплачиваемые члены их семей ( по сравнению с менее чем 10 % в
Великобритании и США ) .
Правительство поощряет сбережения и рост малых предприятий с помощью
налоговых льгот , финансовой и другой помощи .
Япония стала первой страной , в экономике которой реализовалась модель
сбалансированного роста . В 1952 г. в «стране восходящего солнца»
завершился этап современного экономического роста с годовыми темпами
прироста ВНП до 5 % . С 1952г. по 1972 г. Япония прошла этап сверхбыстрых
темпов с показателем ежегодного прироста ВНП до 10 % ; с 1973 г. по 1990 г.
- этап постепенного затухания сверхбыстрого прироста ВНП ( до 5 %) . С 1990
г. эта страна , первая и пока единственная , вступила в последний этап
реализации все той же экономической модели сбалансированного роста - этап
умеренного прироста ВНП , зрелой рыночной экономики . Это означает , что
высокие темпы роста японской экономики сменятся ежегодным приростом ВНП в
среднем в 2-3 %.
Начало последнего этапа совпало с четырехлетней депрессией в мировой
экономике , где после семилетнего поступательного развития в 1990 г.
разразился серьезный экономический кризис , последствия которого в Японии
ощущались достаточно долго.
Так , за 1992 г. промышленное производство сократилось примерно на 8 % .
Это более резкое падение , чем Япония имела в к. 80 - х гг. . В 1993 г. в
экономике Японии наблюдался нулевой рост , а в 1994 г. он составил 0.6 % .
В 1995 г. прирост сохранился на уровне 0.5 % . Только в 1996 г. стал
возможен экономический рост в Японии на уровне 3.4 % , что характерно
именно для зрелой рыночной экономики .
Анализ изменения международного положения Японии и внутренней трансформации
( по данным ЯЦПСЭР).
На протяжении последней половины века Япония достигла значительного
экономического роста * см лист 2 приложения *. Индекс производства вырос в
18 - 19 раз , а индекс производительности - в 13 раз . Однако этот
количественный рост произошел в большей мере за счет увеличения экспорта :
экспортировалось 30 - 49 % продукции текстильной промышленности , 30 %
продукции машиностроения , 45 % легковых автомобилей , 60 % мотоциклов , 80
% видеомагнитофонов и видеокамер . Т.о. , в Японии была создана
промышленная структура , при которой импортировалось сырье с низкой
добавленной стоимостью , а экспортировалась готовая продукция , прошедшая
процесс обработки и сборки внутри страны . Огромный положительный баланс
Японии с макроэкономической точки зрения можно объяснить большим разрывом
между инвестициями и сбережениями , т.е. разрывом между инвестиционными
возможностями и объемом сбережений внутри страны , а с точки зрения
внешнеэкономической теории он объясняется наличием такой промышленной
структуры , при которой норма выручки иностранной валюты чрезвычайно высока
.
С точки зрения равноправности международных экономических связей , когда
Япония находится в зависимости от остального мира на рынке сырья и на рынке
готовой продукции , но при этом ежегодно имеет огромный избыток платежного
и текущего баланса , является неприемлемой , даже если японские товары
обладают высочайшим качеством и разумной ценой .
С другой стороны , в самой Японии произошли такие изменения , которые
заставляют рассматривать нынешний поворотный момент как поворот в подлинном
смысле слова . Во первых , это «старение» демографической структуры Японии
, в результате чего в ближайшие 10 лет численность людей старше 60 лет
приблизится к 20 % всего населения страны . В то же время при сложившемся
в последнее время высоком курсе йены наблюдается рост расходов на оплату
труда и прочих расходов в перерасчете на доллары . Кроме того , молодое
поколение , воспитанное в обеспеченной социально - экономической среде ,
хочет искать в своей работе возможности самореализации и соответствующее
этому отношение . Наступило время пересмотра так называемой японской модели
управления , рассчитанной на молодую демографическую структуру и задачу
догнать остальные страны .
Кроме того , в результате не только международных потребностей , но и с
учетом «старения общества в Японии» возникла необходимость дальнейшего
повышения производительности .
Специфика японской модели менеджмента
За последние десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом
рынке. И одной из главных причин столь стремительного успеха Японии на
международном поприще является применяемая ею модель менеджмента ,
ориентированная на человеческий фактор. За весь период развития Японии как
сверхдержавы ,а также за период всего ее исторического развития сложились
определенные принципы и методы труда , соответствующие специфическим чертам
национального характера . Японцы уверены , что основное богатство их страны
составляют человеческие ресурсы .Их система хозяйствования опирается на
древние традиции групповой сплоченности и прирожденное стремление к
созданию продукции наивысшего качества .
Среди отличительных черт японского характера психологи выделяют прежде
всего прирожденную экономию и бережливость , что находит прямое отражение в
экономической политике страны. Лозунги об экономии и бережливости
встречаются в Японии на каждом шагу , так как в сознании японцев выпуск
высококачественной продукции непосредственно связан с экономией и
бережливостью .
Сущность японского менеджмента составляет управление людьми , причем японцы
никогда не рассматривают одного человека ( личность) , в отличие от
американцев , а ориентируются на группу людей . Кроме того , в Японии
существует традиция беспрекословного подчинения старшему по возрасту ,
которая находит свое широкое применение не только в рамках семей , но и в
производственных группах .
Известно , что поведение человека неразрывно связано с его потребностями .
Для японцев характерной чертой является приоритет социальных потребностей (
принадлежность к социальной группе , место работника в группе , внимание и
уважение окружающих ) . Поэтому и вознаграждение за труд ( стимулы) они
воспринимают через призму социальных отношений , хотя в последние время на
японский метод оказывает сильное влияние отдельные мотивационные концепции
американского менеджмента , ориентированного на психологию индивида .Свое
выражение это получило в большем приобретении японцами товаров личного
потребления.
Японцы преклоняются перед трудом . В иерархии ценностей японского народа
труд стоит на первом месте . Японцы испытывают искреннее удовлетворение от
хорошо выполненной работы . Поэтому жесткая дисциплина , высокий ритм
работы и напряженность труда не оказывает на них такого разрушающего
воздействия как на американцев или европейцев . Для них это одна из
традиций , которой они должны неукоснительно следовать .Все работники
трудятся группами и поддерживают друг друга в работе .
Японская модель менеджмента ориентированна на «социального человека» ,
концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих
отношений» , пришедшей на смену тейлоризму , который во главу угла ставил
материальные запросы .
«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К
стимулам можно отнести заработную плату , уровень условий труда , стиль
руководства , межличностные отношения сотрудников . Мотивами к труду
являются трудовые успехи работника , признание его заслуг , продвижение по
служебной лестнице , творческий подход к работе . Однако отношение японцев
к этому понятию более гибкое , чем у тех же американцев .
Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и пытаются приспособиться к ней . Для
них в управленческом процессе главным является изучение нюансов обстановки
, которые позволяют управляющему звену принять правильное решение .
Отношения с партнерами японцы строят на основе доверия .
Каждый работник сливается с фирмой и ощущает себя ее частью . В основе
всего «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы , ставящей
интересы группы выше личностных интересов отдельных работников . работая на
цели фирмы , каждый японец понимает , что он работает на группу и на себя .
Для японцев характерно тщательное отслеживание своего положения в группе .
Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и
стараются не переступать очерченные для каждого из них границы . Поэтому ,
говоря о специфике японской модели менеджмента необходимо еще раз отметить
главное - это модель , ориентированная на человека , живущего интересами
общества .
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть
характерных признаков японского управления.
Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии
ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров.
Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство
корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с
руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную
возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для
укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует
улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и
рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для
улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность
количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и
сознательного направления вектора их активности на цели более значимые,
чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает
система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для
европейского образа мысли.
Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие
начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности
фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает
взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и
совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации,
дают существенные результаты. Японская система управления старается также
создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных
ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для
потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и
взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и
поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому
использованию для повышения экономической эффективности производства и
качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих
фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при
которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за
исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только
виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и
принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители
ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую
выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы
увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие
компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости
контроля качества. При управлении производственным процессом их главная
забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя
заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в
работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится
с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения
японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных
помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие
нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии
для содействия дополнительным нововведениям широко используется система
новаторских предложений и кружки качества.
Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого
качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве.
Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок,
который может служить гарантией качества продукции и способен повысить
производительность благодаря чистоте и порядку.
В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих
отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества
служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и
управляющими.
Пять великих японских систем в отношении рынка труда и занятости.
Трудовые отношения в Японии развиваются под воздействием 5 известных во
всем мире систем , которые начали формироваться в период с 1868 г. до
второй мировой войны и основаны на традициях и философии народа . В
структуру этой пятерки входят :
1. система пожизненного найма (СПН) ;
1. система кадровой ротации (СКР) ;
1. система подготовки на рабочем месте (СПРМ) ;
1. система репутаций (СР) ;
1. система оплаты труда (СОТ) .
Прежде чем дать краткую характеристику каждой из этих систем необходимо
отметить , что они рассматриваются в комплексе , а не по отдельности , и
только в таком случае обеспечивают эффективное функционирование . Каждая из
них является как - бы подсистемой в единой системе и не может существовать
одна без другой .
Первым , ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и
использования кадров является Система пожизненного найма . Она в
классическом виде применяется в настоящее время на крупных предприятиях и в
государственной службе . В принципе , нет юридически оформленного
пожизненного найма . Скорее здесь речь идет о джентльменском соглашении
между работодателем и наемным работником . Смысл пожизненного найма не в
формальном правовом , юридическом его закреплении , а в реальном
обеспечении заинтересованности работников максимальное время трудиться на
данном предприятии и пожизненно связать с ним свою судьбу.
Практика пожизненного найма заключается в том , что для обеспечения
необходимой рабочей силой предприятие принимает на работу молодежь , в
основном из числа только что окончивших учебные заведения , причем новые
работники проходят обучение и подготовку на предприятии , благодаря чему
обеспечивается развитие кадров , соответствующих потребностям предприятия ,
и работают на нем практически до предельного возраста службы . Работнику
выгодно «состариться» на том предприятии , где он начинал работать - ему
оказывается максимальное уважение и почтение , а ставка оплаты труда
увеличивается пропорционально времени , отработанному на данном предприятии
.В основном владельцы предприятия стараются избегать увольнения как
средства приведения в соответствие спроса и предложения рабочей силы на
рынке , старается обеспечивать непрерывную занятость работника на
предприятии . Имеющаяся практика пожизненного найма напрямую связана с
расширением использование рынка труда внутри предприятий . В основном все
вакантные должности , за исключением не требующих квалификации , замещаются
работниками самого предприятия за счет их продвижения по службе , в
результате чего работники в большей степени «привязываются» к предприятию
,у них развивается стремление лучше трудиться и дух коллективизма . В
современной Японии с учетом стремительного изменения внутренней и внешней
обстановки , в которой находятся предприятия , активно обсуждается
возможность пересмотра практики пожизненного найма и оплаты по выслуге лет.
Однако позитивное отношение к системе пожизненного найма как у нанимателей
, так и у работников сохраняется и переход к системе «свободного приема и
увольнения» вряд ли осуществится .
Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки и
использования кадров на предприятии - система кадровой ротации .Ее суть
состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-
3 года выполнения функций на определенном рабочем месте . Ротация
проводится без согласия работника с целью расширения его кругозора ,
развития у работника более широкого взгляда на свое предприятие , выявления
резервов его роста и повышения качества продукции .Впоследствии такого
специалиста , руководителя , в тонкостях знающего всю специфику
производства своего предприятия , сложно ввести в заблуждение , меньше
вероятность принятия им непрофессиональных решений , повышается гибкость
взаимодействия между различными звеньями руководства .
Есть и другое , весомое обстоятельство , гарантирующее в условиях ротации
не только добросовестную , качественную , но и творческую перспективную
деятельность всех сотрудников компании . Это - система репутаций . Суть ее
в том , что где бы ни работал сотрудник , специалист , он обязан выполнять
свои обязанности так , чтобы за ним закрепилась репутация прекрасного ,
инициативного работника , порядочного человека , для чего на каждого
составляется письменная характеристика . Характеристика , следуя за
специалистом , влияет на ротацию и определяет , как правило , его
дальнейшую трудовую карьеру , хотя у всех есть шанс ее улучшить . Этому ,
кстати , способствует следующая система - система подготовки на рабочем
месте . Японские предприятия не требуют от школ и ВУЗов специальной
подготовки . Они сами доводят обучение своего работника до уровня , нужного
предприятию . То есть , в Японии образовательные функции четко разделены
между школьным образованием , обеспечивающим фундаментальное обучение ,
внутрифирменным , обеспечивающим профессиональное обучение , и по поводу
этого достигнуто согласие всего общества . Такое распределения функций
тесно связано с курсом , которые предприятия проводят в отношении найма и
подготовки персонала . Широко распространенной практикой является то , что
решение вопроса о конкретной работе внутри предприятия происходит уже после
принятия на работу в результате выявления пригодности и способностей
каждого лично .
В Японии существуют особая модель внутрифирменного обучения и подготовки
персонала . Обычная форма подготовки и обучения внутри предприятия в Японии
включает : обучение во время работы , проводимое на рабочем месте ;
обучение вне работы , проводимое на форме и вне ее ; и самообразование . На
предприятиях современной Японии основными считаются обучение во время
работы и самообразование , но при этом для разных категорий работников
организуются краткосрочные курсы обучения вне работы , дифференцированные
по должностям и квалификации , по темам , необходимым для профессионального
роста . Внутрифирменное образование рассчитано в основном на руководящий
персонал уровня начальников секторов и лишь затем , по убыванию , на
средний руководящий персонал , заведующих , начальников отделов и т.д.
Обучение во время работы воспринимается как метод , при котором подчиненный
учится в процессе выполнения работы под руководством начальника или более
опытного работника по принципу «смотри и подражай» , однако в Японии на эту
подсистему оказывают влияние следующие факторы :
1. Обучение во время работы включается в механизмы , регулирующие рынок
труда внутри предприятия ;
2. В цели обучения во время работы входит прежде всего подготовка
квалифицированных работников и многопрофильных рабочих ;
3. Персоналу предоставляется гибкая занятость и равенство работников ,
занимающие разные должности ;
4. Применение дополнительных мер по стимулированию мотивации труда ;
5. Усиленное поощрение самообразования ;
6. Подготовка инструкторов по проведению обучения во время работы .
Система оплаты труда играет особую роль в японской модели управления и
напрямую связана особенностями мотиваций и принципами поощрения труда .
Поэтому она может быть рассмотрена только вкупе с вышеперечисленными
факторами .
Взрывной эффект японских мотиваций на частных предприятиях и принципы
стимулирования труда государственных служащих .
Говоря о системе оплаты труда в Японии необходимо отметить , что изначально
каждая компания разрабатывала свою систему с некоторыми особенностями .
Различные концепции оплаты труда послужили прообразом для моделей
стимулирования , используемых на японских предприятиях сегодня . На
формирование суммарного заработка могут влиять 6 основных факторов :
возраст , стаж , образование ( это тип оплаты труда , существующий в
металлургии) ;
должность , профессия ,обязанности ;
условия труда ;
результаты работы ;
пособия на жилье , семью , транспорт ;
региональные особенности ( учитывают особенности региона , где расположено
предприятие).
Конечно , как и везде , работодатели в Японии придерживаются режима
экономии зарплаты . Однако , один раз в год ( на 1 апреля) заработная плата
рабочих увеличивается . Это происходит традиционно , по требованию
профсоюзов и по взаимной договоренности их с работодателями в соответствии
с принципами социального партнерства и трипартизма .
При всем многообразии японских моделей оплаты труда можно выделить пять
общих особенностей .
Первая особенность японской системы оплаты труда - это ее зависимость от
стажа ,возраста работника ( система оплаты за выслугу лет ) . Эта система
представляет собой метод контроля , при котором оплата труда и продвижение
по службе пропорциональны возрасту и числу лет непрерывного стажа. В
системе оплаты за выслугу лет тремя важными элементами определения размера
зарплаты являются забота о расходах рабочего на жизнь , побуждение к
повышению производительности труда и стимулирование повышения способностей.
Эффективность этой системы заключается в том, что она содействует созданию
обстановки сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве , а также
в том , что не устанавливает непосредственную связь между трудом и
зарплатой и формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке
Второй особенностью японской системы является ее зависимость от так
называемых жизненных пиков , которых в жизни человека насчитывается 5 - 6 .
Когда 22 - летний японец после окончания университета поступает на работу ,
его зарплата составляет примерно $2000\ мес. Это установленный законом
минимум . В 28 - 29 лет японец , как правило , женится . Это вызывает
повышение его заработка на 5- 7 % . Следующая жизненная вершина достигается
в связи с рождением ребенка , в связи с чем государство рекомендует
повысить з\п еще на несколько процентов . Затем прибавка следует при
покупке жилья в кредит и т.д. Зависимость зарплаты от жизненных пиков
наглядно свидетельствует и реальной заботе о конкретном человеке .
Кроме стажа и квалификации все большее влияние на рост ( снижение ) оплаты
труда оказывает показатель фактического трудового вклада или реальных
результатов работы . Это третья особенность японской системы оплаты труда .
Четвертой особенностью оплаты труда является зависимость окладов менеджеров
от результатов работы предприятия . На всех предприятиях используется
система плавающих окладов .Базовые ставки директора ,начальников цехов ,
других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости ,
объема производства , номенклатуры и т.д.
Заканчивая анализ особенностей японской системы оплаты труда нельзя не
назвать пятую , заключительную особенность . Это одна из самых низких в
мире дифференциаций труда ( ниже только в Швеции 1 : 3 ) . В Японии слесарь
, продавец , врач , инженер , врач получают всего в 4 - 5 раз меньше , чем
президент их компании .
По сравнению с другими развитыми странами в Японии значительно меньше
государственных служащих ( примерно 8,1% от общего числа работающих) .
Высокая результативность труда государственных служащих во многом
обеспечивается созданием действенных систем их мотиваций и оплаты труда .
Система оплаты труда госслужащих может быть представлена в следующем виде .
Размер заработной платы ( оклада) определяется двумя показателями :
градацией ( разрядом) , соответствующей должности ( квалификации )
работника , и ступенью , определяемой его возрастом (стажем).
В разрабатываемых типовых сетках по оплате труда госслужащих 11 градаций и
32 ступени . Учет результатов работы госслужащего осуществляется с
периодичностью ( скоростью) перевода его из одной градации в другую .
следующая , более высокая ступень по оплате труда присваивается чрез каждый
год ( максимум два ) работы . Для государственных служащих , так же как и
для работников частного сектора предусматривается , кроме оплаты труда
выплаты некоторых видов пособий ( семейное пособие
, в том числе и на детей , транспортное пособие или оплата стоимости
бензина личного автомобиля , региональные пособия , пособия за особые
условия труда). 5 должностных окладов выплачивают в виде бонусов . Ежегодно
Управление по делам персонала изучает уровень оплаты труда госслужащих по
всем градациям и ступеням в сравнении с заработками работников частного
сектора . Для этого обследуются частные предприятия с численностью
работающих более 100 человек . В соответствии с Законом о статистике
частный сектор обязан предоставлять достоверную информацию по заработной
плате сотрудников , т.к. от этого зависит динамика оплаты труда госслужащих
. Эти данные публикуются в печати , сравниваются с уровнем оплаты труда на
государственных предприятиях , и она приводится в соответствие с ними .
Таким образом , от набора на госслужбу и до ухода или увольнения с нее
сотрудников системы пожизненного найма , подготовки на рабочем месте ,
ротации , репутации и оплаты труда создают мощную мотивационную среду , в
которой нельзя не работать производительно , творчески , безупречно .
Производительность : как ее понимают в Японии .
Производительность труда в Японии играет особую роль . Можно говорить о том
, что производительность находится в центре всех факторов и механизмов
развития японской экономики . Все японские системы подготовки и развития
персонала непосредственно взаимосвязаны с производительностью труда . От
производительности труда зависит успех найма , а затем - направление
ротации и продвижение работника по служебной лестнице . Также ,
производительность труда составляет основное , решающее содержание системы
репутаций , так как тесно взаимосвязана с добросовестным отношением к
работе . Качество и эффективность труда отражается на показателях
производительности . Напрямую зависит от производительности труда и
заработная плата .По уровню производительности труда и темпам ее роста
Япония занимает одно из ведущих мест в мире . Это не случайно , поскольку
исследованием проблем производительности труда в Японии занимаются
высококомпетентные организации . Наиболее популярные из них - Министерство
труда Японии , Японская ассоциация МОТ , ЯЦПСЭР .
Движение за производительность в Японии стало одним из наиболее заметных в
мире по достигнутым результатам и получила распространение в основном в
сфере производства . Однако производительность труда в Японии , по
сравнению с США составляет в промышленности 70 % , в сельском хозяйстве -
40 % , а в секторах распределения , обслуживания , финансов , транспорта и
связи - около 60 %.
В последнее время ЯЦПСЭР намерен предложить ряд новых программ, в основу
которых должны лечь следующие принципы :
1. Поддержание социальной справедливости и «прозрачности» - сделать
общество открытым для всего мира ,таким , в котором поддерживается
социальная справедливость и обеспечивается высокое качество жизни .
1. Возрождение промышленности , экономики , стимулирование их устойчивого
роста посредством социальной перестройки и повышения производительности .
1. Вклад в международное развитие , включая содействие сохранению
глобальной среды обитания - внести позитивный вклад в развитие и
стабильность мирового сообщества и мировой экономики .
Конечной целью ЯЦПСЭР является создание условий труда , в большей мере ,
чем прежде , ориентированных на человека . Для этой цели ЯЦПСЭР продолжает
осуществление ряда исследовательских , консультационных и учебных программ
. Повышение в производительности , по мнению ЯЦПСЭР , возможно только в том
случае , если трудовые отношения между администрацией и профсоюзами
строятся на основе взаимного уважения .
Можно выделить три основных принципа , связанных с производительностью по -
японски :
1. Принцип расширения найма - повышение производительности в конечном счете
означает расширение найма, а в отношении временно избыточной рабочей силы
в сотрудничестве государства и частного сектора принимаются необходимые
меры по предотвращению безработицы .
1. Принцип взаимодействия сотрудников и администрации - конкретные способы
повышения производительности различаются в зависимости от ситуации на
каждом предприятии , но работники и администрация совместно занимаются их
изучением и осуществляют взаимодействие .
1. Принцип справедливого распределения результатов - результаты повышения
производительности подлежат справедливому распределению между
руководством предприятия , их работниками , а также потребителями , в
соответствии с ситуацией в национальной экономике .
В современных условиях движение за производительность в Японии достигло
значительных успехов . Однако , оно не останавливается на достигнутом , а
развивается , ставя перед собой следующие цели и задачи :
1. Повышение производительности в преддверии эпохи общества «старости» .
Для этого существует необходимость повышения производительности в
отраслях , снижающих общие показатели эффективности - связи ,обращения и
т.д.
1. Вторая задача - повышение производительности на уровне предприятий и
углубление взаимопонимания между работниками и предпринимателями , а
также совместного владения информацией .
1. Третьей задачей является дальнейшая работа по передаче технологий
повышения производительности .
В конечном итоге выполнение поставленных задач сулит Японии блестящее
будущее .
Система организации и управления промышленным комплексом.
Промышленный комплекс Японии сегодня состоит фактически из 6 равновеликих
экономических комплектов - финансово-промышленных групп : «Мицубиси» ,
«Мицуи» , «Сумитомо» , «Даичи Кангин» , «Фуе» , «Санва» , образованных по
общим принципам ( под ФПГ следует понимать совокупность юридических лиц ,
действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично
объединивших свои материальные и нематериальные активы ( система участия )
на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической
интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов или программ ,
направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта и
услуг , повышение эффективности производства , создание новых рабочих мест
).
Согласно официальным данным , совокупный годовой объем продаж шести групп
- гигантов составляет примерно 14-15 % национального дохода . Если считать
, что общий годовой оборот достигает четырех триллионов долларов , то на
эти группы приходится более 500 миллиардов . Они контролируют ( с учетом
входящих в них компаний ) примерно 50 % , а по некоторым оценкам - и до 75
% промышленных активов страны . На торговые фирмы сюданов приходится более
половины экспортно-импортных операций, их доля в импорте отдельных товаров
достигает 90% . Коммерческие и трастовые банки групп контролируют около 40
% общего капитала всей банковской системы страны , а страховые компании -
55.5% всего страхового капитала .
Сюданы представляют собой самодостаточные , универсальные многоотраслевые
экономические комплексы , включающие в свою организационную структуру
финансовые учреждения (банки , страховые и трастовые компании ) , торговые
фирмы , а также набор производственных предприятий , составляющих полный
спектр отраслей народного хозяйства .
Верхний уровень сюданов образуют горизонтальные объединения , включающие в
среднем 21 - 50 равноправных членов ( в зависимости от количества остальных
отраслей деятельности ), представляющих собой головные фирмы крупнейших
промышленных объединений .
( ФПГ могут быть объединениями «горизонтального» , «вертикального типа» или
«конгломератами» ).
Процессы диверсификации вызвали к жизни ФПГ конгломератного типа ,
образуемые на основе объединения различных технологически не связанных
между собой предприятий , находящихся на разных стадиях производства и
оперирующих в различных отраслях народного хозяйства . Данные объединения
представляют собой формирования , ориентированные на развитие и
максимизацию прибылей . В этом случае происходит объединение целой сети
разнородных предприятий , не имеющих ни технологического , ни целевого
единства , с финансовым контролем со стороны управляющей или головной
компании . Конгломератам свойственна значительная децентрализация
управления . Их отделения пользуются большей свободой и автономией в
определении всех аспектов своей деятельности , чем аналогичные структурные
подразделения иных ФПГ. Вертикально организованная ФПГ представляет собой
объединение предприятий под единым контролем , осуществляющих разные стадии
производства того или иного товара , т.е. функционирующие по принципу
замкнутой технологической цепочки - от добычи сырья до выпуска готовой
продукции , доведения ее до потребителя через собственную транспортную и
сбытовую сеть .
Создание вертикально интегрированных групп вызвано стремлением
воздействовать на рынок посредством контроля над производственно -
распределительным циклом из одного центра . В условиях диверсификации
производства свою жизненность доказали структуры типа горизонтальных ФПГ )
.
Горизонтально организованные ФПГ - это объединенные под единым контролем
два и более предприятия , располагающи полным технологическим циклом
одновременно в нескольких отраслях . В качестве консолидирующего ядра
сюданов с самого их появления после второй мировой войны ( а также в их
довоенных предшественниках - «дзайбицу» )и по настоящее время выступают
компании тяжелой и химической промышленности . Широкое использование
корпорациями привлеченных средств - одна из причин японских экономических
достижений . Поэтому обязательным членом группы , а по многим оценкам и
стержнем , является крупнейший банк . Он контролирует крупную сеть филиалов
и дочерних банков . В комплексе с ними и под его контролем работают также
страховые и инвестиционные компании , траст банки ; все они для фирм
данного сюдана образуют его финансовую основу . Благодаря вхождению
кредитно-финансовых институтов в ФПГ достигаются стратегические выгоды ,
связанные в первую очередь с повышение мобильности развития и реализации
технологического потенциала всей группы . Скорость технологического
обновления производства , темпы наращивания выпуска конкурентоспособной
продукции во многом зависит от того , насколько инвестиционные возможности
корпорации превышают объемы финансирования .
Обязательным членом группы ( сюдана) является также универсальная торговая
фирма . По масштабам своих торговых и информационных сетей и объему деловых
операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире и играют важную
роль в ФПГ . Они выполняют в сюдане функции универсального «сбытовика» и
«снабженца» , более того , - «своеобразного департамента внешних связей»
при освоении новых сфер деятельности , в которых фирмы сюдана практически
не имели возможностей сбыта и снабжения .
Промышленные объединения , входящие в ФПГ , построены , как правило , по
принципу вертикальной интеграции (кэйрэцу) . Под эгидой головных фирм
собрано множество подчиненных ей дочерних ( в единстве они образуют своего
рода верхний ярус вертикальной интеграции ). Всего таких ярусов
насчитывается до 4 - х , поскольку многие дочерние фирмы имеют под своим
начальством другие , включая всевозможные субподрядные . Размещение
капитала в дочерних компаниях могут быть самыми разным - от10 до 50 % .
Иногда же у них нет вообще акционерного капитала , т.е. долевое участие не
присутствует вовсе . Но тем не менее , во всех случаях связи исключительно
крепки и надежны . Система иерархического контроля принимает , таким
образом , форму вертикальной пирамиды , вбирающей в себя многие тысячи фирм
. Внутригрупповое взаимодействие в японских ФПГ обеспечивается следующими
способами :
1. В качестве руководящего органа ФПГ выступает совещание президентов
головных фирм , одновременно являющееся и совещанием ведущих акционеров .
Это совещание принимает важнейшие решения по всем вопросам
производственно - финансовой деятельности .
2. Объединение корпораций посредством взаимоучастия в акционерном капитале
(перекрестное акционирование) . Каждая фирма , член сюдана имеет
небольшие , недостаточные для одностороннего контроля пакеты акций всех
остальных фирм ; а вместе они располагают контрольными пакетами акций
каждого из своих членов .
3. Реализация общегрупповых проектов .
4. Внутригрупповые контрактные отношения и обмены охватывают циркуляцию
финансовых и промышленных ресурсов , научно-технической информации между
участниками группы .
Внутри сюданов действует не принцип конкуренции , а целенаправленно
организуемый принцип внутренней специализации ( когда сферы деятельности
фирм не пересекаются ) . Таким образом , экономическая среда внутри сюданов
оказывается нерыночной . А существующая в японской промышленности
организационная структура приводит к закреплению четкой олигопольной
системы на рынке конечных продуктов . Тем не менее , интенсивная
конкуренция участников олигополии обеспечивает устойчивое развитие
соответствующей отрасли .
В качестве примера организационного строения японских сюданов можно
рассмотреть группу «Мицуи» .
Основу группы составляет горизонтальное объединение 29 головных фирм (
крупнейших промышленных и финансовых комплексов ) на основе перекрестного
владения акциями ( их доля составляет 28.93 % ) . Главный банк - Сакура
банк . Он занимает шестое место в списке крупнейших банков мира , владеет
сетью дочерних банков , страховой и лизинговой компаниями .
Центральная торговая фирма группы - «Мицуи Бусан»
Промышленную основу составляет 27 производственных предприятий (кэйрецу) ,
построенных по принципу вертикальной интеграции . Каждая головная компания
является материнской по отношению к находящимся под ее контролем фирмам . В
рамках «кэйрецу» лежит формула «объединенных смежников» , а иерархические
вертикали возникают из естественной направленности технологических цепочек
смежников к конечному продукту . Тот же принцип реализуется на следующих
структурных уровнях . В итоге возникает многоуровневая и иерархическая
структура .
Так , головная фирма кэйрецу «Тоета» , входящая в ФПГ «Мицуи» , объединяет
под своим началом 15 подконтрольных компаний , которые занимаются
производством компонентов для автомобилей , готовых изделий ,
фундаментальными исследованиями , экспортом и импортом сырьевых продуктов .
Годовой оборот группы «Тоета» на март 1996 г. достигал $ 68.6 млрд. .
Помимо изготовления различных компонентов к автомобилям компания «Тоета»
занимается производством стали , прецизионных станков , текстиля , товаров
и услуг . На сегодня «Тоета» имеет крупные интересы в трех японских
телекоммуникационных компаниях.
Опыт японских ФПГ на сегодняшний день стал основой для переосмысления
принципиальных вопросов , касающихся оптимальной организации оборота в
любой стране , любой экономике .
Сравнительный анализ японской и американской модели менеджмента *
Японская модель Американская модель
1. Философия фирмы
Со сменой руководства фило - Замена руководства фирмы
софия фирмы не изменяется. сопровождается сменой
Кадры остаются , так как дей- управленческих работников
ствует система«пожизненного и рабочих .
найма».
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и Рост прибыли фирмы и диви-
благосостояния всех работни- дендов индивидуальных
ков фирмы . вкладчиков .
3. Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных Корпорация состоит из авто-
в коммерческом плане отде- номных отделений.
лений .
Высока роль функциональных Использование матричных
служб в штаб-квартирах. структур управления.
Использование проектных
структур управления
4. Наем и кадровая политика
Широко используется труд Наем работников на рынке
выпускников школ и вузов труда через сеть универси-
Переподготовка и обучение тетов , школ бизнеса и др.
внутри фирмы ,без отрыва от Нацеленность на индивиду-
производства. альную , личную карьеру.
Продвижение по службе с При найме работника прове-
учетом выслуги лет. ряется его соответствие ва-
кантной должности с
помо-
щью таких методов,как
кон-
курс,оценка
знаний,навыков
в специальных
«центрах
оценки» , сдача
экзаменов
на должность.
Индивидуальная оценка
и
аттестация
работников.
Оплата труда в зависимости от Оплата труда в зависимости
возраста и стажа работы в от индивидуальных резуль-
фирме (так называемая урав- татов и заслуг работника .
нительная зарплата).
5. Организация производства и труда
Основное внимание уделяется Основное внимание уделя-
цеху- низовому звену произ- ется не производству , а
водства . адаптации с внешней
Используется система «точно средой .
в срок» без создания запасов Работники выполняют ра-
и межоперационных заделов. боты на основе четкого
Работа кружков качества и исполнения должностных
осуществление жесткого кон- инструкций.
троля качества на всех стадиях Ставки зарплаты строго
производственного процесса определены в зависимо-
всеми работниками фирмы. сти от должности , вы-
Обязанности между работни- полняемой работы и ква-
ками строго не распределены. лификации.
Работники выполняют раз- Зарплата устанавливается
личные виды работ в в соответствии со спросом
зависимости от ситуации ; и предложением на рынке
девиз - «Действуй по труда.
обстановке!»
6. Стимулирование работников
При благоприятном финансо- Стимулирование работни-
вом положении премии вы- ков значительно ниже ,
плачиваются 2 раза в год чем в Японии , хотя
(каждый раз по 2-3 ме- доход презтдента круп-
сячных оклада ) . ной американской корпо-
Выплаты и льготы из соци- рации в среднем в 3 раза
альных фондов : частичная выше,чем президента
или полная оплата жилья, японской фирмы .
расходы на медицинское
страхование и обслуживание,
отчисления в пенсионные
фонды, доставка на работу
транспортом фирмы , органи-
зации коллективного отдыха.
7. Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения Процесс планирования
имеют планы на три года , децентрализован. Отделе-
включающие в себя инвести- ниям планируются основные
ционную политику и меро- финансовые показатели,
приятия по внедрению но- затраты на производство ,
вой техники , а также пер- сбыт и НИОКР , которые
спективные планы на 10-15лет. могут корректироваться
Планы разрабатываются по в течение года.
принципу скользящего пла- По каждому новому виду
нирования отделениями продукции используются
фирмы. В плане отделения «стратегически хозяйствен-
фирмы показывается объем ные центры».
производства, количество про-
дукции в натуральном выра-
жении , прибыль, штатное
расписание , перечень пос-
тавщиков .
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения Администрация фирмы пе-
(до 40 %) используется рераспределяет прибыль
им самостоятельно . между отделениями.
Прибыль направляется на ра- Расширение производства
ционализацию производства, за счет покупки ( погло-
на сокращение материальных щения, слияния) других
затрат и внедрение новых корпораций.
ресурсосберегающих техно- Самофинансирование кор-
логий , на модернизацию пораций.
оборудования.
Широкое привлечение заем-
ных средств.
* История менеджмента : Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА , 1999.-
стр. 163 - 166
В последнее время все активнее некоторые американские корпорации пытаются
внедрить у себя нововведения , приведшие японские фирмы к значительным
успехам .Однако , практика показывает , что далеко не все методы ,успешно
используемые в Японии имеют шансы прижиться на американской земле. Это
относится и к системе пожизненного найма , системе мотиваций , подсистеме
обучения во время работы и ко многим другим. Сопоставление японской и
американской модели менеджмента показывает , что все особенности как
экономики , так и управления вытекают в большей части из традиционных
психологических и социально - культурных факторов , поэтому перенос модели
менеджмента из одной экономики в другую просто невозможен , так как не
имеет шансов на успех .
Список использованной литературы :
1. Мескон М.Х. , Альберт М. , Хедоури Ф.
Основы менеджмента . - М.: Дело , 1992 .
2. Менеджмент : Учебник / под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой . - М.
: ЮНИТИ , 1998
3. Волгин Н.А.
Японский опыт решения экономических и социально - трудовых проблем . - М.
: ОАО «Изд-во «Экономика» , 1998
4. Семенова И.И.
История менеджмента : Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА ,
1999.
5. Хироси Хазама
История управления трудом в Японии . Лондон , 1997 .
6. Japanese working life profile . Labor statistics .The Japan Institute of
Labor .1997. p.40
7. Сергеев П.В.
Мировая экономика : Вопросы и ответы . - М.: Юриспруденция , 1999.
8. Ленский Е.В. , Цветков В.А.
Финансово - промышленные группы : история создания , международный опыт ,
российская модель . - М.: АФПИ еженедельника «Экономика и Жизнь» ,1997.
9. Handbook of Japan’s civil service statistical overview , January , 1997
.
10. Ломакин В.К.
Мировая экономика : Учебник для вузов . - М.: Финансы , ЮНИТИ , 1998. |
