Целевое управление

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ 3

МНЕНИЕ ЗАРУБЕЖНЫХ УЧЁНЫХ ОБ

УПРАВЛЕНИИ ПО ЦЕЛЯМ. 4

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ. 7

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ УПЦ 10

ЭТАПЫ УПЦ ПО РАЙА. 18

РИСК В УПРАВЛЕНИИ ПО ЦЕЛЯМ 23

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОГРАММ УПЦ 28

ВЫВОДЫ. 31

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ. 34

ВВЕДЕНИЕ

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество

осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но

исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической

жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от

административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека -

превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной

деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем

жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, -

постижение науки и искусства менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных

целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент

- по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми

в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это так же область

человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец,

менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория

людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Поскольку задачей менеджера является достижение цели, важно правильно

её определить. если мы ставим перед собой задачу совершенствования

организации, не уточнив её целей, то рискуем предложить лучшие способы

выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных

конечных результатов, что может нанести материальный ущерб. Искусство

выбора и формирования правильной цели, управление процессом её реализации,

включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно

умелого руководителя. В свей работе я рассматриваю один из видов управления

– управление по целям.

МНЕНИЕ ЗАРУБЕЖНЫХ УЧЁНЫХ ОБ УПРАВЛЕНИИ ПО ЦЕЛЯМ.

Популярным методом управления, обладающим потенциальными

возможностями объединить планирование и контроль в сложной области

человеческих ресурсов, является управление по целям. Кроме того, УПЦ – ещё

и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные

воздействия контроля на поведение работника. Следующее ниже описание Антони

Райа иллюстрирует основную цель увязки планирования и контроля, а также

повышения производительности : «Основное внимание (в УПЦ) уделяется

попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и

действовать задним числом. УПЦ – это также «ориентированная на результаты»

философия управления, где выделяется значение достижений и результатов.

Усилия обычно сосредотачиваются на изменении и повышении эффективности как

индивида, так и организации».

Питер Друкер известен тем, что первым опубликовал концепцию УПЦ как

метод повышения эффективности организации. Друкер считал, что каждый

руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен

иметь чёткие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей,

находящихся на более высоком уровне, как это показано на рис.1. Друкер

предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить чёткое

представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и

цели его начальника. Этот процесс изучал также Джордж Одиорне – ещё один

известный учёный пишущий о УПЦ.

Рис.1 Иерархия целей при УПЦ

Дуглас МакГрегор, также сторонник УПЦ, подошёл к рассмотрению этой

проблемы с другой стороны. Он читает, что метод управления по целям

необходим, потому что даёт возможность оценивать руководителей на основе

результатов, а не личных качеств. Например, сообщение подчинённому, что он

малоинициативен, не является полезной формой обратной связи. Это

недостаточно корректно для подчинённого с точки зрения исправления

недостатков в работе. Но если подчинённому сообщают, что его

производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть

месяцев назад, то это даёт чёткую систему координат, эталон для

контролирования производительности и обсуждения возникших проблем, а также,

того, что можно сделать для повышения производительности. Поэтому МакГрегор

предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные

производственные цели и средства их достижения совместно со своим

непосредственным начальником. После определённого периода времени

руководитель и подчинённый смогли бы оценить фактические показатели работы,

сравнивая их с установленными контрольными показателями.

Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырёх

взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

1. Выработка чётких кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Рис.2 Этапы процесса управления по целям.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ.

Составление целевых моделей – это начальный этап процесса управления

по целям – концепции, широко используемой современным менеджментом. Её суть

состоит в следующем. Менеджмент как целостная система управления

ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед

организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен

иметь чёткие цели в рамках возложенных на него обязанностей.

Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен

обеспечивать в течении планового периода времени. Цели и задачи менеджмента

не только доводятся, но и согласуются (путём предварительного обсуждения) с

менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию

на их достижение. Процесс менеджмента по целям состоит из четырёх этапов :

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех

уровней.

2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления

в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных

каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи

корректировка заданий, что может потребовать нового согласования

целей.

Таким образом, если целеполагание – это начало всякой управленческой

деятельности, то её обязательным продолжением является определение видов

работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение

путём формирования структур, процессов и методов, с помощью которых

организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности

менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых

измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника

подразделения, службы и предприятия в целом.

Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые

предпосылки для производительного и эффективного труда всех сотрудников

предприятия и всех его подсистем. Поэтому нередко их называют людьми,

умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, и мотивы

поведения других людей. И это одна из причин того, что к их

профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

В качестве примера рассмотрим концепцию УПЦ, разработанную финскими

учёными и специалистами и получившую название «Управление по результатам».

Сущность концепции – целостная система управления, ориентированная на

конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала

трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции – результаты являются основой деятельности; для их

достижения необходимо иметь сильную волю.

Основные понятия – цели есть те ключевые результаты, к которым

организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного

периода времени. Нормативное число целей – от 4 до 6.

Ключевые результаты могут быть трёх типов: по коммерческой

деятельности (оборот, покрытие издержек, переменные и постоянные расходы,

доля на рынках сбыта, рентабельность, платёжеспособность, использование

капитала и т.п.);по функциональной деятельности подразделений (количество и

качество производимой продукции, использование производственной мощности,

сырья, материалов, энергии и т. д.); по не коммерческой деятельности,

способствующей достижению непосредственных функциональных целей

(эффективность работы персонала, мотивированность работающих, атмосфера в

организации, использование рабочего времени, сотрудничество с другими

организациями, имидж предприятия, творческое начало, опыт).

Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, они время от

времени пересматриваются в связи с изменением внутренних и внешних условий,

при достижении целей или вследствие признания их ошибочности.

Применяются следующие критерии отбора задач, устанавливаемых после

определения целей: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость,

измеримость, привлекательность (обеспечивающая мотивированность

деятельности).

Стадии процесса управления:

1. Составление автопортрета трудового коллектива;

2. Планирование результатов, включающие долгосрочное планирование и

стратегическое планирование, годовое планирование и индивидуальное

планирование (планы деятельности лиц, занимающих ключевые позиции

в организации);

3. Достижение результатов на основе ситуативного руководства,

отражающего неопределённость и динамичность организации и её

окружения. При этом обращается внимание на стиль управления,

методы и технику руководителя, настойчивость, творческий подход,

изучение окружающей среды, людей и их дел;

4. Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов

выполнения предусмотренных в планах мероприятий, успешного

ситуационного управления. Оценка результатов завершается выводами,

учитываемыми в повседневной работе, в планах отчётного периода,

при стратегическом планировании и при планировании следующего

периода.

Развитие - при управлении по результатам предполагается

совершенствование структуры всей организации, воспитание

профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает

как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с

общими принципами развития организации.

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ УПЦ

Каждая организация фиксирует своё состояние в будущем в виде

долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой

планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет

принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются

долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям

осуществляется в несколько этапов.

1. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование).

В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это

прежде всего разработка обоснованных планов для предоставления их совету

директоров, а также высшему руководителю. Требуется немало усилий от

руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В

условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.

Перспективное планирование – крайне важный этап успешной работы фирмы

в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной

информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета

директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения

долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей

относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе необходимо развёрнутое

совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть

выработана стратегия фирмы по всем её направлениям. Практика показывает,

что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководитель решает эти

проблемы поэтапно.

Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх.

Алгоритм может быть следующим:

1. подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов

фирмы с управляющими подразделениями;

2. рассмотрение всех замечаний и предложений;

3. использование их для дополнения и расширения первоначальных

планов.

Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке

стратегических планов является более разумным и позволяет

усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым

подразделением.

2. Оценка действующей организационной структуры управления.

Разработать организационную структуру управления, составить положение

о подразделениях и расписать их функции – не такая уж и сложная задача.

Сложно ответить на следующие вопросы:

. Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько

хорошо и выполняют сотрудники?

. Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей

среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами

провести её реорганизацию?

. Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих

подчинённых или он делает это единолично? Другими словами,

насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре

управления?

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в

ней нет чёткого распределения обязанностей и персональной ответственности.

3. Разработка целей структурных подразделений.

От правильности этих целей зависит успех выполнения всего

долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентированно скорее

на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны

быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по

горизонтали. Исходя из тог, что все реальные организации многоцелевые, на

данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все

цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные

цели,

Под которые и предстоит проектировать организацию.

Для координации выбранных целей необходима их оценка

и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).

4. Доведение выбранных целей до подразделений – обоснование

построения дерева целей.

Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей,

реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы

оказывается возможным построение дерева целей (рис.3). Оно представляет

собой структурное отображение распределения целей по уровням управления

рассматриваемой организации и их взаимосвязи. Посредством дерева целей

описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется

последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим

правилам:

1. Общая цель, находящаяся в вершине грифа, должна содержать описание

конечного результата.

2. При развёртывании общей цели в иерархическую структуру целей

исходя из того, что реализация подцелей каждого последующего

уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели

предыдущего уровня.

3. При формулировке целей разных уровней необходимо описывать

желаемые результаты, но не способы их получения.

4. Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и

невыводимыми друг от друга.

5. Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие

собой формулировку работ, которые могут быть выполнены

определённым способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности

поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности

построения её менеджмента.

Дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем

производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей

организации.

5. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя.

На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализация

сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для

понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели

детализировать. Только после установления согласованности системы целей и

конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до

каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение

всех целей на производственных совещаниях.

Рис.3 Дерево целей.

6. Реализация целей.

Этот этап включает:

. Закрепление целей за каждым исполнителем;

. Выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

. Установление графика необходимых работ;

. Контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до

низу;

. Своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне

управления.

7. Оценка достигнутых результатов.

Оценка достигнутых результатов должна производится снизу вверх с

выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено

неформально с учётом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели

разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учётом теории

экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня

управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до

получения полного согласия.

8. Корректировка целей.

Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации

поставленных целей, т.е. с учётом достижения целей выбранные ранее цели

корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования

целей.

ЭТАПЫ УПЦ ПО РАЙА.

1. Выработка целей.

Первый этап – выработка целей. После выработки высшим руководством

долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично эти

цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по

цепи команд. Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твёрдо

убеждены в том, что подчинённые руководители должны принимать активное

участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих

начальников. Это могло бы быть реализовано на совещаниях в отделах, где

подчинённые обсуждают цели подразделения и перспективы на будущий год. На