Антикризисное управление

План

Введение 3

Кризис предприятия 4

Причины кризиса и направления выхода из него. 8

Типы антикризисных процессов и варианты действий в кризисных ситуациях 14

Заключение 21

Список использованной литературы 23

Введение

Антикризисное управление стало одним из самых "популярных" терминов в

деловой жизни России. Однако его содержание расплывчато. В литературе не

фиксируются признаки отличия антикризисного и обычного управления.

Внимание, как правило, акцентируют не на "лечении" кризиса, а на мерах по

его недопущению и механизме банкротства. Поскольку на достижение этой цели

направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание

антикризисного управления не понятно. Создается впечатление, что

единственным обоснованием существования термина являются правительственные

постановления, создавшие институт антикризисных управляющих: антикризисное

управление - это то, чем занимаются антикризисные управляющие.

Однако, анализируя опыт реорганизации предприятий, почерпнутый в ходе

консультационной деятельности, можно прийти к выводу, что антикризисное

управление может и должно обрести свою "нишу" в управленческой теории и

практике.

Необходимо лишь корректно определить его отличие от управления в обычном

режиме. Путь к этому, лежит через уточнение понятия "кризис предприятия".

Кризис предприятия

Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции

понижательной, неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из

этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и

методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются.

Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение

антикризисного управления. Следовательно, необходимо "заузить" понятие

кризиса, для чего дифференцировать его фазы.

Фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами

по их устранению.

Первая - снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком

смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения

предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы

может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии,

реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек,

повышение производительности).

Вторая - убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных

фондов предприятия (если таковые имеются - в противном случае сразу

наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области

стратегического управления и реализуется, как правило, через

реструктуризацию предприятия.

Третья - истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков

предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в

режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть

использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее

проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения

предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае

непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая - неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического

порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство

и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки

производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по

восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию

производственного процесса.

Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные,

экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных

вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или

приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по нашему мнению, и

должна быть объектом антикризисного управления. Остановимся на определении

неплатежеспособности подробнее.

Экономическая формула кризиса. Итак, здесь рассматривается кризис как

непосредственную угрозу выживания предприятия. Здесь имеется два аспекта -

внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия

мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих

обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживания долгов.

Внутренний - в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых

для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных

средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и

эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом

смысле кризис означает, дефицит денежных средств для поддержания текущей

хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в

оборотных средствах.

Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) определяется как

сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов

(включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных

платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или

приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными

операциями.

Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет

собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов

на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов

предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой. Иными

словами, если по смете месячный расход сырья А составляет 10 млн. руб.,

тогда как на складе его имеется лишь на 8 млн., то ТХП составляет 2 млн.

руб. Если же сырья на складе на 12 млн., то потребность в оборотных

средствах отсутствует ("отрицательной" потребности при этом не возникает).

Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого

является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других

особенностей предприятия. Например, в химии и металлургии существует

минимальный технологически допустимый объем производства, а для

металлообработки нет. Объем постоянных (накладных) расходов также не может

служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных

средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными

средствами или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям

взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки по приемлемой

цене именно тех товаров и услуг, на которые и были бы потрачены денежные

средства предприятия).

Денежные средства - собственно денежные и эквивалентные им средства (в

настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными

схемами). Именно сумма денежных средств является показательной для

определения кризисного состояния предприятия.

Во-первых, каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко

приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь). Во-

вторых, конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени

ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной

независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы

готовой продукции - мертвым грузом. При этом их наличие никак не

обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном

итоге определяют именно денежные средства.

Уточним понятие "денежные средства" - это величина покрытия потребности

предприятия в оборотных средствах за конкретный период времени неденежными

видами краткосрочных активов предприятия. Например, если партия готовой

продукции стоимостью 100 млн руб. будет в течение месяца путем взаимозачета

обменена на сырье для производства на сумму 90 млн., то она являются

месячным эквивалентом денежных средств в размере 90 млн. руб.

Таким образом, стандартная логика экономического и финансового расчета

здесь неприменима. При расчете денежных и эквивалентных им средств

предприятия принципиальное значение имеют два фактора - структура

потребностей предприятия (сырье, материалы, денежные средства) и время, в

течение которого эти потребности должны быть удовлетворены.

Фактор времени. Время всегда имеет экономическую цену, однако в условиях

кризиса она рассчитывается на совершенно иных основаниях, чем, скажем, при

анализе инвестиционного проекта. Так, просроченный платеж на сумму 500

минимальных размеров оплаты труда (МРОТ) через 3 мес. может обернуться

обвалом всех обязательств предприятия, даже тех, которые должны быть

погашены через несколько лет. Это обстоятельство определяет цену каждого

дня из этих 90, т.е. возникает своего рода "релятивистский эффект".

Цена времени учитывается в стандартных процедурах дисконтирования,

применяемых в финансовых расчетах. Эти процедуры основаны на уменьшении

величины будущего денежного потока на некоторую величину, находящуюся в

степенной зависимости от продолжительности ожидания поступления средств и

ставки дисконтирования. Последняя учитывает темпы инфляции и плату за

инвестиционный риск. Ее величина является ключевым аспектом фактора

времени. Для экономик развитых стран характерны дисконтные ставки в 5-7%.

Думается, что величина ставки дисконтирования в первую очередь связана с

периодом возможного предвидения экономической ситуации. Чем он короче, тем

она выше. Условие стабильности позволяет достаточно далеко прогнозировать

экономическую ситуацию. Между тем для кризисного предприятия период

предвидения ограничен моментом принятия арбитражным судом решения по

процессу о банкротстве. Впрочем, вопросы цены времени являются предметом

отдельного рассмотрения.

Другой важный, в том числе с психологической точки зрения, аспект фактора

времени в условиях кризиса заключается в том, что у "падающего" предприятия

нет будущего. Если через 3 мес. предприятие окажется ответчиком по

арбитражному процессу о банкротстве, то любые планы приобретают абстрактный

характер. Если предприятие преодолеет кризис, тогда у него появится

будущее, причем значительно отличающееся от "докризисного", которым

необходимо пожертвовать для спасения.

Причины кризиса и направления выхода из него.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-

хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь

обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как

следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка.

Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их

возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе

тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме

необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося

кризиса (т.е. на первой, самое позднее - второй фазах), тогда как в зоне

"ближнего" банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет.

Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две

последовательные задачи:

| устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и

стабилизировать финансовое положение предприятия;

устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на