До сих пор процесс формулирования мы рассматривали и реализации банковской стратегии и политики в общем, не затрагивая вопрос о том, кто должен формулировать банковскую стратегию и политику, разрабатывать мероприятия по ее претворению в жизнь, реализовывать стратегию и осуществлять контроль за результатами. В то же время с практической точки зрения это весьма важно. Ответ на этот вопрос в общих чертах выглядит следующим образом.

Общие стратегические цели банка формулирует высшее руководство (общее собрание акционеров, совет банка, правление банка). Мероприятия по реализации стратегии (банковскую политику) разрабатывает ряд внутрифирменных подразделений, однако в современных условиях координацию этого процесса осуществляет, как правило, служба банковского маркетинга.

Служба маркетинга
Основные функции банковской службы маркетинга следующие:

исследование рынка и изучение возможностей активного влияния на него; разработка стратегии маркетинга;

планирование новых услуг, включая формирование ассортимента, определение условий их предоставления, выработку маркетинговых концепции для реализации определенных услуг;

    определение интервала для маневрирования ценами;
    выбор мест и каналов сбыта;
    обучение персонала, занятого оказанием услуг;
    контроль за реализацией маркетинговой стратегии.

Роль маркетинговой службы в зависимости от размеров банка, его организационной структуры и некоторых других обстоятельств может выполнять группа маркетинга при дирекции, отдел маркетинга и рекламы, сектор маркетинга, состоящий из нескольких отделов, и т. д.

Структура службы маркетинга может быть самой разнообразной. Одной из первых в Европе банковских служб маркетинга был отдел маркетинга западногерманского“Дрезднер Банка”, организационно состоявший из четырех референтов. Референт 1 занимался анализом и контролем рынка, референт 2 имел дело со стандартизированными сберегательными и инвестиционными операциями, референт 3 - со стандартизированными кредитными и расчетными операциями, а в ведении референта 4 находились каналы сбыта, обслуживание филиалов и др. как видно из описания структуры отдела, в основе ее построения лежала комбинация функционального принципа и принципа ориентации на группы услуг. Референты 1 и 4 носили чисто функциональный характер, а референты 2 и 3 по своим задачам играли роль“продукт менеджеров”, но при принятии крупных предпринимательских решений обладали только штабными (совещательными) функциями. В то же время в деятельности отдела имела место и ориентация на обслуживаемую клиентуру, так как он занимался только массовыми операциями с широким кругом частных клиентов. Наряду с отделом маркетинга в банке существовали самостоятельные отделы рекламы, работы с общественностью, обучения персонала. В центральном отделении“Дрезднер Банка”во Франкфурте-на-Майне был сформирован сектор маркетинга, руководитель которого подчинялся непосредственно ответственному члену правления. Этот сектор охватывал три деловые сферы: исследование рынка, операции с населением и рекламу.

Задачами первой сферы (центрального отдела исследования рынка) были наблюдение за конкурентами, качественные и количественные рыночные исследования и планирование отделений. Деятельность этого отдела не ограничивалась рамками какой-то определенной группы клиентов, а распространялась как на рынок услуг для населения, так и на рынок услуг для предприятий. С точки зрения управленческих полномочий отдел являлся штабным подразделением. Во второй сфере (центральный отдел по работе с населением) осуществлялись планирование и управление всеми видами деятельности по оказанию типовых и индивидуальных услуг населению, за исключением операций с ценными бумагами, управления имуществом и финансирования строительства. При принятии решений по ключевым вопросам планирования этот отдел выполнял штабные функции, а по вопросам стимулирования сбыта

и обслуживания нижестоящих территориальных управлений имел
линейные полномочия.

Третья сфера (центральный рекламный отдел) обладала совещательными полномочиями в планировании, регулировании, координации и контроле за осуществлением мероприятий, связанных с формированием имиджа и проведением рекламных кампаний. Так же как и в первой сфере, здесь не было ограничений рамками одной группы клиентов.

В российских банках (особенно в регионах) службы маркетинга создаются пока довольно редко, причем зачастую их функции сводятся лишь к сбору информации и составлению разного рода досье (на клиентов, конкурентов и т. д. ) в процессе реализации стратегий и политики так или иначе задействованы все работники банка - от высшего руководства до рядовых сотрудников.

Служба контроллинга

В принципе все работники могут быть привлечены и к контролю за реализацией стратегий. Контроль может осуществляться в форме общих собраний коллектива, заседаний фокус-групп и т. д. Наряду с этим начиная с 70-х годов в структуре управления фирм и банков в развитых странах для этой цели стали создаваться специальные управленческие структуры, получившие название службы контроллинга. Контроллинг - это концепция менеджмента, направленная на координацию и контроль всех видов деятельности банка (управленческой, производственной, сбытовой и т. д. ) с целью успешного достижения стратегических целей. Иными словами, контроллинг - это руководящая концепция эффективного управления банком и обеспечения его долгосрочного существования.

Служба контроллинга выполняет следующие функции:

контроль за слаженностью функционирования всех подразделений банка на основе сбора и анализа всевозможной информации (не только экономического но и технического характера ). Контроллер должен быть, по образному выражению немецких экономистов, самым информированным человеком в

организации;

2. помощь руководителям разных уровней управления, выражающаяся в поддержке планирования, консультировании по всем управленческим вопросам, содействии в решении и выявлении проблем.

Контроллера можно сравнить с лоцманом на корабле. Высшее руководство банка определяет“пункт назначения корабля” (конечные цели), маркетолог “прокладывает курс” (определяет пути реализации стратегии), а контроллер “ведет корабль по этому курсу” (осуществляет контроль и корректировку стратегии). Контроллер выполняет весьма сложные и ответственные задачи, поэтому и требования к уровню подготовки контроллера устанавливаются весьма высокие. Как отмечает видный немецкий специалист в области контроллинга Э. Майер, контроллер - это тот, кто больше других учится, умеет, знает, системно мыслит и действует в гармонии с окружающей средой, ориентируясь на поставленные цели и на будущее, чтобы успешно управлять предприятием. Основной принцип контроллинга: “сегодня делать то, о чем другие завтра только будут думать”. Таким образом, обострение конкурентной борьбы, необходимость разработки и осуществления конкурентной стратегии привели к существенным изменениям в сфере банковского управления - к появлению сначала маркетинга, а затем контроллинга. Сейчас в ведущих банках маркетинг и контроллинг всегда действуют“в единой связке”. Однако было бы ошибкой полагать, что организационное обеспечение банковской стратегии и политики ограничивается созданием службы маркетинга и контроллинга. Как показывает практика, для успешной реализации стратегии могут потребоваться изменения в банковской организационной структуре в целом.

Традиционная банковская организация

Любая банковская организация предполагает создание внутри банка ряда подразделений и определение способа взаимоотношений между ними. Основными блоками таких подразделений являются дирекция (совет, правление банка) и система отделов.

Система банковских отделов

На протяжении многих лет в коммерческих банках господствовала (а во многих отечественных банках сохраняется и до сих пор) традиционная, или функциональная, организация. Для нее было характерно существование трех типов отделов, отличающихся друг от друга характером выполняемых задач: центральные отделы, создаваемые при дирекции и

непосредственно ей подчиненные: секретариат, юридический отдел, народнохозяйственный отдел, отдел кадров, организационный отдел, ревизионный отдел и др. ;

вспомогательные (хозяйственно-управленческие)отделы, осуществляющие внутребанковское управление и учет: бухгалтерия, регистратура, вычислительный центр, узел связи (телефонный коммутатор, телетайп, телекс, телефакс, ) экспедиция, типография, материальный отдел, центральная картотека и др. ;

коммерческие отделы, отвечающие за производство и сбыт услуг банковским клиентам: кредитный отдел, отдел расчетов, отдел депозитов, отдел по операциям с ценными бумагами, отдел по хранению ценностей, международный отдел, отдел по консультированию клиентов и др.

Какие создавать отделы и как они будут взаимодействовать, определяется видом банка, его величенной и ассортиментом оказываемых услуг. Главной особенностью традиционной организации, присущей всем банкам, является то, что не только центральные и вспомогательные, но и коммерческие отделы создаются по функциональному принципу - в соответствии с характером оказываемых услуг. Каждый из коммерческих отделов отвечает за производство и сбыт определенной группы услуг. Это и неудивительно: ведь такой тип организаций возник в условиях, когда подавляющая часть банковских рынков была рынками продавца, и вопросы производства услуг имели для банков безусловный приоритет над вопросами сбыта.

Преимущества и недостатки традиционной организации

Банковская организация традиционного типа имеет свое преимущество: высокий уровень внутребанковской спеализации, обеспечивающей технически безукоризненное исполнение услуг. Однако координацию деятельности отделов и решение возникающих у клиентов комплексных проблем. Для решения таких проблем клиенты вынуждены обращаться в несколько изолированных друг от друга отделов; при этом сотрудники, к которым обращаются, бывают не в состоянии охватить проблемы клиентов во всей их полноте или порекомендовать клиентам более подходящие для них услуги других отделов.

Особенно ярко необходимость устранения этого недостатка проявилась с усилением конкуренции на банковском рынке и превращением его в рынок покупателя. Изменившаяся ситуация потребовала организации маркетинговой службы, но в рамках традиционной организации она не могла эффективно функционировать, так как здесь маркетинг являлся задачей только одного подразделения, но не входил органически в деятельность банка как единого целого. Усилия отдела маркетинга по применению сбытового инструментария сводилась на нет раздробленностью действий коммерческих отделов не способных удовлетворить запросы клиентов. На основе критики традиционной модели возникла концепция маркетинг-ориентированной банковской организации, предполагающая не только формальное создание в банке службы маркетинга, но и перестройку всей организационной структуры с учетом маркетинговой философии. Маркетинг ориентированная банковская организация

Маркетинг ориентированная банковская организация исходит из того, что вопросы сбыта услуг имеют приоритет над вопросами их производства. Это означает, что служба маркетинга выдвигается в банке на первый план и осуществляет координацию деятельности всех остальных подразделений. Существуют четыре основных варианта маркетинг ориентированной банковской организации: а) организация по группам услуг; б) организация по группам клиентов; в) матричная организация; г) дивизиональная организация.

Организация по группам услуг

Организация по группам услуг в определенной мере близка к традиционной. При ней сохраняются специализированные отделы, но в каждом из них в зависимости от степени разнородности ассортимента оказываемых услуг вводится одна или несколько должностей менеджеров групп услуг (продукт-менеджеров). Каждый из них освобождается от рутинной деятельности, концентрирует свои усилия на обслуживании производства и сбыта отдельных услуг занимается маркетингом на своем участке рынка. Он проводит рыночные исследования, контролирует соответствие наличного ассортимента услуг потребительскому спросу, разрабатывает новые виды услуг, занимается рекламой, стимулированием сбыта и т. д. Весьма важной проблемой является определение по группам услуг функциональную и интегративную.

Согласно функциональной интерпретациименеджер группы услуг наделяется штабными (совещательными) полномочиями: он не имеет права отдачи распоряжений и не несет персональной ответственности за реализацию своих предложений.

Согласно интегративной интерпретации менеджер группы услуг является линейным подразделением с правом принятия решений и отдачи распоряжений, а также ответственностью за их осуществление. Преимуществом организации по группам услуг является концентрация усилий каждого менеджера группы услуг на относительно малой сфере, что способствует наилучшему раскрытию ее рыночного потенциала. К недостаткам относятся отрицательные эффекты предметной специализации, а в интегративной интерпретации - возможность пересечения сфер компетенции менеджеров различных групп услуг, поскольку услуги современных универсальных банков очень многочисленны и тесно взаимосвязаны. Организация по группам клиентов

Основной отличительной чертой организации по группам клиентов является то, что организационная структура банка строится не в соответствии с ассортиментом услуг, а с учетом характера обслуживаемой банком клиентуры. Рынок банковских услуг сегментируется на относительно однородные группы клиентов (целевые группы) по принадлежности к определенному региону, сфере экономики, социально-демографическим признакам и т. д. Ключевая проблема такой организации заключается в определении оптимального размера целевых групп: они должны быть одновременно и достаточно однородными и не слишком мелкими, так как это привело бы к росту издержек.

Каждый из коммерческих отделов при этом типе организации отвечает за комплексное обслуживание одной целевой группы, предоставляя клиентам любые необходимые клиентам услуги. Такие отделы представляют собой по существу банки в миниатюре, имея в штате специалистов по различным операциям. Руководство деятельностью отделов осуществляют менеджеры групп клиентов, функции которых корреспондируют с функциями менеджеров групп услуг.

Преимуществом организации по группам клиентов является то, что клиенту предлагаются не разрозненные услуги, рассредоточенные к тому же по разным коммерческим отделам, а целостные пакеты услуг. Для решения возникшей финансовой проблемы ему не нужно обращаться в разные инстанции, а достаточно посетить один отдел. При этом пакеты услуг, предоставляемых каждым отделом, учитывают специфику целевых групп и максимально точно отвечают потребностям клиентов.

Недостатками данного типа организации являются очень высокие требования к банковским работникам (прежде всего к менеджерам групп клиентов), которые должны свободно ориентироваться во всем ассортименте услуг, а также то, что каждый отдел имеет право самостоятельно совершать кредитные сделки и должен сам, вне связи с другими отделами, заботиться о поддерживании ликвидности, что может приводить к снижению эффективности деятельности банка в целом. Матричная организация

В матричной организации комбинируются друг с другом два критерия построения организационной структуры - экономические функции управления и группы услуг. Наряду с функциональными отделами в банке существует институт менеджеров групп услуг. Эти менеджеры обладают полномочиями принятия решений в рамках“своей”группы услуг и осуществляют координацию деятельности других отделов, содействие которых оказывается необходимым в каждом конкретном случае. Преимущества матричной организации заключается в интенсивном взаимодействии между менеджерами групп услуг и функциональными отделами и эффективном обмене информацией, вследствие чего принимаемые решения больно полно учитывают общебанковские цели, а не ориентируются только на цели отдельных подразделений. Недостатком является возможность возникновения конфликтов в случае не вполне четкого разграничения полномочий руководителя функциональных отделов и менеджеров групп услуг.

Дивизиональная организация

Дивизиональная организация предполагает разделение банка на ряд крупных дивизионов, или прибыльных центров, либо по группам услуг, либо по группам клиентов. Особенностью является то, что на дивизионных менеджеров наряду с широкими полномочиями по планированию и принятию решений налагается полная ответственность за прибыльность своих дивизионов. Тем самым банк практически расчленяется на ряд относительно самостоятельных частичных банков. Наряду с частичными банками сохраняются и некоторые функциональные отделы, которые выполняют роль консультантов дирекции и оказывают поддержку дивизионам на этапе подготовки решений. Само высшее руководство осуществляет только контрольные функции, вмешиваясь в деятельность дивизионов лишь в исключительных случаях. Таким образом, дивизиональная организация сходна с организацией по группам услуг или по группам клиентов, с той лишь разницей, что отдельные деловые сферы функционируют на“хозрасчетной” основе.

Рассматривая дивизиональную банковскую организацию, нельзя обойти вниманием следующее. С одной стороны, дивизионализация - это одно из следствий универсализации банковской деятельности, так как система продукт - менеджмента вообще и дивизионализация в частности применимы только на диверсифицированном предприятии с достаточно гетерогенным ассортиментом.

Специализированному банку с его однородным ассортиментом дивизионы не нужны, у него нет проблем координации различных ассортиментных единиц. Таким образом, дивизионализация является логическим завершением универсализации. Но с другой стороны, разбиение единного универсального банка на ряд частичных, каждый из которых имеет в значительной степени однородный ассортимент, означает возврат к принципу специализации, хотя и на новом качественном уровне. Наиболее отчетливо эта тенденция проявляется при создании крупными коммерческими банками дочерних организаций для оказания определенных видов услуг, таких как лизинг или факторинг. нО в противоположность специализированным банкам прошлого, когда все банки можно было разделить на группы по их специализации, нынешняя тенденция к“респециализации”характеризуется тем, что в конечном счете все универсальные банки будут разделены на специализированные дивизионы приблизительно одинаково. Основным преимуществом дивизиональной организации является более тесная, чем у других организационных структур, взаимосвязь материального стимулирования банковских подразделений с результатами их деятельности, что усиливает мотивацию работников.

К недостаткам относятся опасность выполнения двойной (тройной и т. д. ) работы при осуществлении одинаковых функций (кредитование, прием вкладов и др. ) различными дивизионами, а также возможность возникновения ситуаций, когда деятельность дивизионных менеджеров ориентируется лишь на краткосрочные цели при пренебрежении долгосрочными, так как использование прибыли в качестве важнейшего критерия оценки легко может к этому привести. Еще одним существенным недостатком дивизиональной модели является то, что клиент для решения своих финансовых проблем в“своем”частичном банке должен опять-таки вступать в отношения с многочисленными контактными подразделениями. С точки зрения маркетингового подхода эти подразделения необходимо преобразовать таким образом, чтобы консультирование клиентов по всем финансовым проблемам осуществлялось в одном подразделении квалифицированными и компетентными консультантами - контактерами, способными выяснить потребности и желания клиента, предложить ему возможные варианты решения проблем и непосредственно осуществить принятое решение. Очевидным преимуществом этой организационной структуры является комплексность обслуживания клиентуры. В то же время сложность состоит в том, что контактер должен иметь очень высокую квалификацию. В принципе выходом может быть привлечение в сложных случаях в помощь контактеру специалистов из соответствующих функциональных отделов, однако это возможно только тогда, когда контактер воспринимает это ассортирование как позитивное дополнение своей консультационной деятельности и акцептирует его, а не отвергает. Отвергнуть же его он может не только из боязни потери престижа, но и учитывая тот факт, что клиенты с высоким уровнем запросов будут обращаться непосредственно в специализированные отделы, если увидят, что контактер один не в состоянии их эффективно проконсультировать.

В связи с этим вместо одного “всезнающего”контактера можно разделить сферу консультирования на проблемные секторы. Так, можно выделить разных контактеров по проблемам кредитования и капиталовложений, каждый из которых при необходимости мог бы дать консультацию и по расчетным операциям, носящим в основном рутинный характер. Такое разделение обоснованно тем, что клиент при посещении банка редко обращается одновременно по поводу получения кредита и вложения капитала. Но даже в таком случае он врядли будет воспринимать как недостаток то, что ему придется беседовать с двумя контактерами по этим принципиально различным проблемам. Вариантом такой организации является создание консультационных центров, представляющих самые разнообразные консультационные услуги. Таким образом, в результате усиления конкуренции банковская организационная структура претерпела серьезную перестройку, выражающаяся во внедрении маркетинговой философии в деятельность всех банковских подразделений. И именно отсутствие должных конкурентных стимулов для формирования маркетинговой философии как определенного образа мышления и стиля деятельности предопределяет неуспех большинства попыток внедрения маркетинга в российских банках. Создание службы маркетинга, как уже упоминалось, является необходимым, но не достаточным условием для функционирования системы банковского маркетинга. Традиционная банковская организация, господствующая в России, в большинстве случаев отторгает маркетинг или, во всяком случае, не позволяет в полной мере использовать его потенциал для создания долгосрочных конкурентных преимуществ. Однако развитие банковской конкуренции в нашей стране позволяет ожидать, что российские банковские институты также встанут перед необходимостью эволюции от традиционной к маркетинг ориентированной организации.

Выводы

маркетинг - сравнительно новое явление на банковском рынке, возникшее приблизительно в 60-х годах ХХ в. необходимость банковского маркетинга возникает в результате усиления конкуренции на банковских рынках, превращения этих рынков в рынки продавца.

Тремя сущностными чертами маркетинга являются маркетинговая философия (ориентация всей рыночной политики банка в первую очередь на удовлетворение потребностей клиентов), маркетинг-микс (применение множества инструментов рыночной политики) и маркетинговое управление (целенаправленная координация всех видов деятельности в сфере сбыта).

Большое значение для банковского маркетинга имеют особенности банковского продукта (банковских услуг), к которым относятся: абстрактность, неотделимость от источника, непостоянство качества, несохраняемость, договорный характер, связь с деньгами, протяженность обслуживания во времени, вторичность удовлетворяемых потребностей.

В число особенностей маркетинга в банковском деле входят: необходимость визуализации банковского обслуживания, образовательная ориентация, содействие формированию климата доверия, постоянная мотивация персонала, особое внимание автоматизации обслуживания.

В процессе маркетинговой деятельности банк проводит исследование рынка, разрабатывает конкурентную стратегию и осуществляет программу мероприятий по ее реализации.

На основе собранной маркетинговой информации осуществляются анализ банковского рынка, наблюдение за рынком и прогнозирование изменений рынка. Важнейшими уровнями банковской маркетинговой стратегии являются корпоративная стратегия и стратегия деловой сферы. Основными корпоративными стратегиями являются стратегии лидерства в снижении издержек, стратегия диференциации и стратегия фокусирования. Основными стратегиями деловых сфер являются стратегия роста и стратегия сокращения. Выбор альтернативных вариантов осуществляется с использованием инструментария портфельного анализа.

Банковская маркетинговая стратегия реализуется в комплексе мероприятий товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики банка. Основными направлениями товарной политики банка являются ассортиментная политика, политика качества и объемная политика.

Ценообразование на банковские услуги может учитывать издержки по оказанию услуг, динамику рыночной конъюнктуры или целевую функцию конкретной услуги. В ходе осуществления сбытовой политики банк занимается формированием сбытовой сети и определением оптимального временного режима обслуживания клиентов. Коммуникационная политика банка включает личную продажу банковских услуг, рекламу, стимулирование сбыта и работу с общественностью.

Организация банковского маркетинга не сводится лишь к учреждению службы маркетинга в банке, а предполагает перестройку всей организационной структуры банка с ориентацией на потребителя - формирование маркетинг ориентированной банковской структуры.

Банковский маркетинг представляет собой систему управления банком, которая предполагает учет и изучение процессов, происходящих на рынке капитала как в целом, так и в отдельных его секторах: банковской сфере, кредитной системе, рынке ценных бумаг. Главная задача банковского маркетинга заключается в анализе процессов, происходящих на рынке капитала, то есть непосредственно в сфере действия кредитно-финанасовых институтов, особенно в банковском секторе, и на рынке ценных бумаг, включая первичный рынок, вторичный (фондовую биржу) и внебиржевые (так называемые уличные рынки). Это необходимо руководству банка для того, чтобы принимать гибкие решения, направленные прежде всего на расширение банковской деятельности и соответственно на увеличение прибыли. Цель банковского маркетинга - создание необходимых условий приспособления к требованиям рынка капитала, разработка системы мероприятий по изучению рынка, повышению конкурентоспособности и прибыльности.

Основными функциями банковского маркетинга является изучение спроса на рынке капитала и его отдельных сегментах, представляющих особый интерес для банков; анализ и изучение процентной политики; реклама; расширение пассивов и активов банка; разработка систем планирования банковской деятельности; управление персоналом; организация обслуживания клиентов. Как правило, банк на основе анализа рынка капитала, изменение его объема, изучение потребительских привычек, учета социально-психологический особенностей объектов на территории составляют программу по привлечению средств (вкладов, депозитов) и выдаче кредитов и ссуд. В этом смысле банк обязан определить общие принципы стратегии борьбы и конкретные способы овладения рынком сбыта, такой стратегией руководствуются все подразделения банка. В этих условиях ставится задача интенсификации деятельности банка путем создания системы дополнительных услуг. Предоставление дополнительных услуг, предоставление различных льгот и премий своим клиентам, ведение рекламы, в том числе престижной, позволяет создать благоприятное мнение о банке и его деятельности.

Примером широкого использования маркетинга и анализа рынка капитала, а также выработки соответствующей стратегии была политика крупного коммерческого банка“Бэнк оф Америка”в 50-60 годы. Особенность его стратегии на рынке заключалась в том, что банк сосредоточил внимание на приеме мелких вкладов и привлечение мелких вкладчиков, от чего отказывались многие американские коммерческие банки. В результате“Бэнк оф Америка”по финансовой мощи занял в то время ведущее положение среди коммерческих банков США, количество которых достигало 14 тысяч. Подобный пример доказывает, что банки должны учитывать любую возможность увеличения вкладов, так как это в свою очередь расширяет их кредитный потенциал.

Другой важной стороной банковского маркетинга является анализ кредитоспособности заемщиков, куда входит улучшение факторов, обуславливающих непогашение кредитов. Поэтому должно быть крайне важно определить способности и готовность заемщика вернуть кредит в соответствии с условиями кредитного договора. Банк должен установить степень риска, который он готов взять на себя при выдаче кредита, а также учесть размер кредита, который он может предоставить.

Одним из важных элементов банковского маркетинга является оценка финансового состояния заемщика за прошлые годы, а также на перспективу, то есть на период действия предоставленного банковского кредита. Это в равной степени касается как юридических так и физических лиц. Банк, изучающий рынок, должен предвидеть будущее состояние дел заемщика и учитывать общеэкономическую обстановку в стране, примем во внимание различные случайные обстоятельства с целью выяснения возможности погашения кредита. Однако при этом не все может поддаваться оценке. Так, например, банковский сектор ведущих стран Запада не смог предвидеть крупнейшие экономические потрясения 70-80х годов: наступление и обострение топливо-сырьевого кризиса, валютно-финансовые потрясения, стагфляцию. Виды организационных структур службы маркетинга.

Достижение целей фирмы зависят в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Организационная структура маркетинговой деятельности в банке может быть определена как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающихся той или иной маркетинговой деятельностью. Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они как правило являются частью коммерческой сферой деятельности предприятия. Однако, на предприятиях производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждый банк создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынка, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т. д. ). Вместе с тем маркетинговые структура в значительной степени зависят от размера ресурсов банка, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления банка. Несмотря на очень большое число вариантов, реализация объединения маркетинговой деятельности банком чаще всего осуществляется по функциям или услугам. Организация структуры службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентаций: функциям, услугам, рынкам и покупателям; регионам; функциям и услугам; функциям и рынкам; функциям и регионам.

Структура функционального типа целесообразным должно быть число услуг, которое невелико. В этом случае рынок и предоставляет услуги рассмотренные как однородные, для работы с которыми создаются специальные отделы. Управляющий по вопросам маркетинга

Схема службы маркетинга, организационной по функциям.

Кроме указанных подразделений в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управление услугодвижением, новых услуг. Функционнальная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникшим функциям, на специализацию работников. При небольшой номенклатуре услуг функциональная организация маркетинга обладает высокой гибкостью и реактивностью благодаря простоте управления. Однако, при расширении номенклатуры предоставления услуг производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменения внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентируется на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного набора услуг. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм. Должен быть предоставлен широкий набор услуг, требующих определенной специфики, эффективна организация маркетинга по принципу услуг.

Управляющий по вопросам маркетинга.

Она имеет ряд достоинств. Управляющий по определенной услуге координирует весь комплекс маркетинга по каждой услуге и быстрее реагирует на возникновении на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требует больше расходов на оплату труда. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространяется только на крупных фирмах, где объем прибыли по услугам достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретной услуги.

Маркетинг конкретной услуги приобретает большое значение потому, что в странах развитие дифференцированных услуг становится одной из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по услуге. Круг его обязанностей в разных банках не одинаков, тем не менее можно отметить его основные функции:

    Составление плана и бюджетного маркетинга своей услуги;
    Сбор информации и изучение деятельности конкурентов;
    Прогнозирование возможных изменений на рынке услуг;

Координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретной услуги.

    Контроль за соотношением цен и соблюдение статей бюджета;
    Ввод новых услуг и снятие старых.
    Управляющий по вопросам маркетинга.

Организационная структура службы маркетинга с ориентировкой по рынкам и покупателям.

Для банков, предоставляющие свои услуги на разных рынках, где наблюдается неодинаковые предпочтения услуг, а услуги требуют специфического обслуживания, целесообразная организация маркетинга по рынкам. Рынком может выступать отрасль деятельности либо сегмент однородных клиентов. Введенные должности управляющего по рынку ставит запросы клиентов в центр внимания основы рынка закрепляют за управляющим по рынку, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

В банках предоставляющих услуги , которые пользуются спросом во многих регионах, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой услуги, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам: Управляющий по вопросам маркетинга

Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных банках (особенно международные с обширным рынком, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы). Недостатком подобной маркетинговой структуры является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.

При организации маркетинговой структуры банка необходимо соблюдать следующие принципы ее построения:

Единство целей. Базовыми целями являются объем реализованных услуг, прибыль, отношение прибыли к объему предоставляемых услуг, доход на одну акцию, доля банка на рынке, структура капитала (т. е. доля субсидированного капитала) при этом цели не должны исключать друг друга.

Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствует более легкому приспособлению к ней персонала банка и, следовательно, активному участию в реализации целей. Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивает четкую передачу информации. Система связей обязательно должна иметь обратную связь. Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы от первого начальника. Для совокупного выполнения функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений директора сверху вниз.

Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения условий, а также других факторов изменяется характер и направление целей банка, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспосабливаемостью.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии банка. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы банка, если способность к изменению заложена в самой структуре. Для того, чтобы маркетинговые структуры были гибкими, банки должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представляется демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.

Организационные структуры могут быть двух типов: “жесткие” (механические) и “мягкие”(организмические). Жесткие структуры имеют следующие особенности: круг обязанностей работников четко определен контрактом, усилена централизация и специализация власти; работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную должности, действует множество формальных инструкций. Такие организационные структуры эффективны в условиях стабильной внешней среды. В изменяющейся среде более целесообразно“мягкие” структуры. Они менее специализированы по сравнению с “жесткими”, в них преобладают децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в“мягких” структурах немного, а отношения между работниками лучше. “мягкость”оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей.

Немалое значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга банка. Здесь, как правило, организуются следующие подразделения:

отдел по исследованиям рынка, включает: информационно-исследовательскую группу (бюро); группу (бюро) по исследованию спроса на услугу; группу (бюро) технического обслуживания исследования рынка. В информационно-исследовательской группе необходимы специалисты по экономической информации, в области сбора и переработки коммерческой информации, библиотечно-информационная группа по исследованию спроса на услуги должны иметь специалистов в области анализа и прогнозирования спроса. В группе технического обслуживания исследования рынка нужны специалисты по автоматической обработке информации и по ЭВМ. Отдел по управлению ассортиментом услуг, включаются группы (бюро) по: управлению ассортиментом старых услуг; управлению ассортиментом новых услуг. В указанных подразделениях должны быть специалисты по формированию ассортиментом услуг, а также по качеству услуг.

Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта. В его состав, как правило, входят группы (бюро): рекламы, стимулирования сбыта. Группу рекламы должны составлять специалисты по основным фондам и средствам рекламы, экономист по ассигнованиям на рекламу.

Отдел сервисного обслуживания.
Системы маркетинговой интеграции.

Управленческая структура должна быть настолько гибкой, чтобы предприятие не только приспосабливалось к меняющейся ситуации на рынке, но и делало это своевременно и в соответствии со своими целями.

В процессе развития маркетинговых структур, адаптации их к изменениям во внутренней и внешней среде и особенно под влиянием конкурентной борьбы появились вертикальные маркетинговые системы. Вертикальные маркетинговые системы - это по существу альтернатива традиционным каналам сбыта продукции. Обычный канал сбыта состоит из независимого производителя продукции, нескольких (или одного) оптовых, а также розничных торговцев. Каждая организация, являющаяся составной частью традиционного канала сбыта, стремиться извлечь максимально возможную прибыль, иногда даже в ущерб всей системе товародвижения, не имея при этом никакого контроля за деятельностью остальных членов канала сбыта.

Вертикальная маркетинговая система (ВМС) - это интеграция таких производств, организаций оптовой торговли, магазинов, которые могут быть независимым бизнесом. Это система, в которой предприятие (компания), занимающееся ключевым (основным) производством, обладает властью и возможностью контролировать предприятия и организации, осуществляющие дополнительное производство или сбыт продукции. Например, предприятие по производству автомобилей может стать объединяющим центром для производителей узлов автомашин. Таким образом, вертикальная интеграция означает, что стадии производства и распределения продукции по каналам сбыта охвачены одной иерархической системой. При этом внутри системы рыночный механизм заменяется внутрихозяйственными операциями. В настоящее время известны следующие типы вертикальных маркетинговых систем. Корпоративные ВМС. В этом случае интегрированное производство продукции и ее распределения по каналам сбыта находятся в единичном владении. Примером могут служить нефтяные компании с собственными автозаправочными станциями, производители одежды и обуви с собственной сетью магазинов, пивоваренные компании, владеющие пивными барами и т. д.

Договорные (контрактные) ВМС. Договорные ВМС могут быть трех типов: Организации держателей торговых привилегий;

Добровольные цепи розничных торговцев под эгидой оптовиков; Кооперативы розничных торговцев.

Для первого типа характерно то, что владелец привилегий объединяет в своих руках последовательные процессы производства и каналы товародвижения. Существуют три формы привилегий. Первая - розничные держатели привилегий под эгидой производителя. Эта форма распространена в автомобильной промышленности США, например, фирма“ФОРД”выдает лицензии на право торговли своими автомобилями независимым дилерам. Вторая форма - оптовые держатели привилегий под эгидой производителя, которая применяется в сфере торговли безалкогольными напитками. Третья - розничные держатели привилегий под эгидой фирмы услуг. Подобная форма встречается чаще всего в сфере общественного питания (например, фирма“Макдональдс”), проката автомобилей. В этом случае фирма услуг стремиться наиболее эффективными способом довести услуги до потребителей.

При втором типе договорных ВМС оптовый торговец организует добровольное объединение независимых розничных торговцев, разрабатывает программу, в которой предусматриваются обеспечение экономичности закупок, стандартизация торговой практики с целью эффективной конкуренции с другими каналами товародвижения. Для третьего типа характерно объединение розничных торговцев в кооперативы. Участники подобного объединения закупают продукцию через кооператив, вместе организуют рекламу товаров. Получаемая прибыль распределяется между членами кооператива пропорционально.

Управляемые ВМС. В данном случае производитель ведущего товара добивается сотрудничества и поддержки со стороны продавцов этого товара. последние выделяют торговые площади, организуют экспозиции товаров, проводят меры по стимулированию сбыта и политике цен.

Кроме того, в некоторых странах, в частности, в Японии сложилось несколько иные методы вертикальной интеграции.

Консолидация. При этом интегрированное производство и сбыт продукции осуществляются подразделениями предприятия, филиалами или дочерними фирмами. Квазивертикальная интеграция. Интегрируемые производство и сбыт продукции осуществляются соответственно независимыми предприятием и сбытовой сетью, но под контролем ведущей фирмы: контроль обеспечивается долговременным контрактом и целым набором услуг, предоставляемых ведущей фирмой. При квазивертикальной интеграции используются три модели сбытовой политики: использование контрактов об исключительной продаже продукции данного предприятия; избирательная реализация; универсальный сбыт. Избирательная реализация характеризуется тем, что через интегрированную сбытовую сеть продаются товары не только данной, но и других фирм, но в ограниченном количестве. При универсальном сбыте через интегрированную сбытовую сеть реализуются товары разных предприятий. Например, “Тоета”использует в условиях квазивертикальной интеграции первую модель сбытовой политики, т. е. продавцы реализуют автомобили только этой фирмы. У нее 320 оптовых фирм с 2600 торговыми точками, продающими автомобили фирмы“Тоета”. Юридически все эти оптовые фирмы независимы, но фактически контролируется отделом сбыта“Тоеты”. Сбытовая сеть фирмы “Ниссан” состоит из 2500 магазинов с 25 тыс. служащих, продающих только автомобили “Ниссан”. Фирмы (компании) - производители оказывают дилерам услуги по подготовке и переподготовке управляющих и администраторов, рядовых служащих, организации выставок образцов реализуемой продукции, внешней рекламе, предоставлению особых скидок (скидки на общую массу проданных в течение месяца товаров, за достигнутый согласованный объем продаж, за сотрудничество с производителем и т. д. ), а также финансовую помощь.

Квазивертикальная интеграция имеет ряд достоинств для производителей продукции: Отпадает необходимость входного контроля деталей и узлов, поступающих от интегрируемых предприятий;

Становиться возможным планирование производственно-хозяйственной деятельности, способствующее снижению издержек, сокращаются запасы деталей; Своевременно внедряется новая технология;

Объединяются общие усилия в расширении производства;
Возможна быстрая разработка продукции;

Цены на товары поддерживаются на нужном уровне, а продвижение товаров на рынок достигается с меньшими издержками;

Устраняются перерасходы при транспортировке, на рекламу, обеспечивается быстрое распространение информации о новых видах продукции;

Обеспечивается качественное послепродажное обслуживание;
Сбытовая сеть использует достижения в области маркетинга;

Интегрируемые каналы облегчают выход новых товаров и способствует росту объема продаж.

Опыт японских предприятий показывает, что квазивертикальная интеграция может быть эффективной только при конкретных: ведущая фирма владеет передовой технологией и высокой конкурентоспособностью; ведущая фирма опирается на крупномасштабное производство.

Кроме вертикальных, получили распространение и горизонтальные маркетинговые системы. Их сущность состоит в том, что два или более предприятия (фирмы) объединяют свои усилия в целях освоения рынка и маркетинговых возможностей. Как правило, горизонтальные маркетинговые системы распространены среди тех фирм, у которых недостаточно капиталов, маркетинговых ресурсов, технических знаний, производственных мощностей. При этом предприятия (фирмы) могут сотрудничать на постоянной или временной основе.

Развитие маркетинговых структур на предприятиях России

В нашей стране вопросам маркетинга уделяется внимание с начала 70-х годов. В 1976г. при торгово-промышленной палате была организована секция по вопросам маркетинга. Однако в 70-х - 80-х годах предприятия не имели реальных возможностей оперативно реагировать на изменения в спросе, маневрировать ресурсами и производственными мощностями. Правда, использовались некоторые элементы маркетинга: сбор и распространение информации, проведение конъюнктурных и связанных с ними научных исследований, реклама, анализ и прогнозирование рынков. Вместе с тем выводы из этих разработок применялись в основном в ведомствах внешней и очень мало внутренней торговли. Разумеется, нельзя было считать комплексным внедрение маркетинга.

В настоящее время Россия отстает в практическом использовании маркетинга, еще в 1987г. отсутствовали маркетинговые подразделения в промышленности и торговле. Переход к рыночным отношениям является важной предпосылкой развития маркетинга. Предприятия России могут не копируя, а творчески воспринимая и внедряя с учетом своей специфики маркетинг, способствовать борьбе с диктатом поставщика, стимулировать предприимчивость, а также удовлетворение имеющихся потребностей. Маркетинг в системе управления производственно-сбытовой деятельностью предприятий призван всесторонне изучать спрос потребителей, приспосабливать производство к этим требованиям, воздействовать на рынок, на общественный спрос. Перспективными целями маркетинга в России являются:

Более эффективное использование производственных мощностей; Стимулирование производства и реализации наиболее необходимых товаров; Дальнейшее развитие форм и методов сбыта товаров в соответствии с требованиями рынка.

Переход промышленных предприятий на организацию своей производственно-сбытовой деятельности на принципах маркетинга должен сопровождаться изменением оргструктуры управления, характера работы, стиля мышления хозяйственного руководства.

В настоящее время на предприятиях промышленности происходит перестройка организационных структур управления в связи с формированием рыночной экономики. На многих предприятиях созданы группы маркетинга. Анализ организационных структур управления сбытом на ряде машиностроительных предприятий показал, что для предприятий с массовым и крупносерийным типом производства характерна централизованная система управления сбытовой деятельностью, а для предприятий с мелкосерийным и индивидуальным - децентрализованная. Для децентрализованной системы управления сбытом свойственно рассредоточение сбытовых функций по различным службам. Как правило, портфель заказов (плановая функция) формируют производственные отделы, а на долю отдела сбыта остаются оперативно-сбытовые функции. Для централизованной системы управления сбытом характерно сосредоточение всех сбытовых функций в отделе сбыта предприятия. В основу построения структуры отдела сбыта положены товарный и функциональный принципы. Некоторые промышленные предприятия создали небольшие самостоятельные отделы маркетинга. Например, самостоятельный отдел маркетинга с численностью пять сотрудников создан на Челябинском кузнечно-прессовом заводе. Функциями этого отдела являются:

    Изучение товарного рынка;
    Реклама;
    Сервисное обслуживание покупателей.

Как видно, отдел маркетинга выполняет весьма ограниченный круг маркетинговых функций. Структура отдела по существу еще не сложилась. Подобное положение пока характерно для многих предприятий России.

Задачам, стоящим перед промышленными предприятиями в условиях перехода к рынку, в большей степени соответствует централизованная структура управления сбытом с развитыми функциональными подразделениями, поэтому целесообразно в данный период формировать группы маркетинга в составе отдела сбыта; они выполняли бы наиболее важные маркетинговые функции. На предприятиях машиностроения предпочтительна структура службы сбыта с группой маркетинга. В дальнейшем по мере развития рыночных отношений создаются условия для формирования самостоятельных служб маркетинга, выполняющих функции в полном объеме. Организационная структура управления службы маркетинга

Осуществление концепции маркетинга на предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукций.

Выбор оптимальной структуры службы маркетинга целесообразно производить, помимо иных факторов, в зависимости от размера предприятия.

Основные задачи и функции подразделений службы маркетинга

Подразделения службы маркетинга тесно связаны между собой. Каждое из них решает свои задачи, направленные в конечном итоге на определение спроса, удовлетворение требований потребителей, обеспечение сбыта, сервисного обслуживания и ремонта выпускаемой продукции.

Рассмотрим основные задачи и функции подразделений службы маркетинга. Задачи отдела конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции. Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга. Исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуры рынка. Изучение спроса на продукцию предприятия и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности выпускаемой продукции.

Исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей.

Ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции.

Организация рекламы и стимулирование сбыта продукции.

Для выполнения этих задач осуществляются следующие функции: Анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой предприятием продукции;

Анализ коммерческих и экономических факторов, включая финансовое положение потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на выпускаемую продукцию и соотношение спроса и предложения на конкретные виды продукции; Изучение объемов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия; наличие новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой предприятием продукции;

Исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей; анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;

Влияние тенденций в мировом производстве продукции по профилю предприятия; Подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на продукцию, рекламы; Изучение спроса на выпускаемую продукцию, оценка потребности в разрабатываемой и производимой продукции, данных статистической отчетности и др. анализ и систематизация полученных данных и подготовка их для обработки на электронно-вычислительной технике;

Выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объема продаж;

Анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями; Разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспособному спросу на новую и серийную выпускаемую продукцию; Разработка стратегии маркетинга с учетом потребностей в данной продукции, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, достижений научно-технического прогресса, конкуренции; Расчет емкости рынка для продукции предприятия;

Координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики;

Сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия;

Создание информационно-статистического банка данных, включая данные по портфелю заказов на поставку продукции, ее производству, наличию запасов, использование этих данных для ускорения сбыта продукции;

Определение географического размещения потенциальных потребителей; Определение удельного веса продукции основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке;

Исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслуживающей данный рынок;

Организация обратной связи с потребителями, изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению предоставляемых услуг, привлечение для этого коммерческих посредников и независимых консультантов. Анализ рекламаций и их влияние, разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций предложений по повышению технического уровня и качества предоставляемых услуг;

Анализ методов рассмотрения и удовлетворения претензий и рекламаций, поступивших от потребителей, и осуществления контроля за их полным удовлетворением в установленные сроки;

Планирование посещения потребителей работниками службы маркетинга; осуществление непосредственных контактов с клиентами;

Анализ мотивов определенного отношения клиентов к предлагаемым услугам; Анализ сильных и слабых сторон конкурирующего финансового учреждения; Разработка стратегии рекламы по каждой услуге и плана проведения рекламных мероприятий;

Определение возможностей центральных и региональных рекламных агентов и разработка предложений по привлечению к рекламе услуг учреждения; Организация рекламы при помощи средств массовой информации (газет, телевидения, радио и т. д. ). организация и подготовка статей и информации для журналов газет и радио. Подготовка исходных материалов для сценариев рекламных роликов; Обеспечение наружной, световой, электронной рекламы на транспорте, прямой почтовой рассылки (плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами);

Разработка предложений по формированию фирменного стиля, организация рекламы с помощью фирменных изделий (плакатов, буклетов, афиш, экспресс-информации); Анализ деятельности рекламы, ее влияние на сбыт продукции, информированности потребителей об услугах. Определение эффективности рекламы. Разработка предложений по усовершенствованию организации рекламы;

Анализ предоставляемых услуг, определение спроса на них, внедрение нововведений;

Анализ расходов, налоговых выплат и других издержек;

Формирование новых потребностей с целью расширения рынка и поиск новых технологий.

Задачи бюро прогнозирования и планирования маркетинга:

Разработка прогнозов конъюнктуры рынка, спроса, перспектив развития учреждения, номенклатуры услуг, планируемых в будущем;

    Разработка стратегии маркетинга.
    Выработка рекомендаций по увеличению прибыли.
    Функции:
    Изучение потребностей клиентов;

Своевременное определение того, насколько учтены в услугах требования клиентов, их условиям;

Выявление основных тенденций развития услуг и анализ спроса на них; Определение масштабов и условий применения банкоматов;

Изучение сведений взимаемой плате на разные услуги. Прогнозирование изменений; Изучение иностранных учреждений банков; подбор и систематизация в специальных фирменных досье материалов, освещающих деятельность банков-конкурентов, партнеров;

Разработка на основе анализа системы факторов формирования конъюнктуры рынка прогнозов по конъюнктуре и емкости рынка;

Систематическое наблюдение за рынком и корректировка прогнозов в соответствии с происходящими изменениями;

Разработка и представление руководству предложений по созданию новых услуг; Разработка стратегии маркетинга на основе анализа спроса, емкости и конъюнктуры рынка, прогноза новой услуги;

Анализ эффективности фирменного обслуживания, организация рекламы и разработка предложений по их совершенствованию.

Задачи бюро рекламы

Определение наиболее эффективных направлений проведения рекламы с учетом особенностей услуг и конъюнктуры рынка. Организация всех необходимых видов рекламы услуг.

Функции

Определение объектов рекламы и сегментов рынка, на которых необходимо рекламировать услугу;

Выбор и применение наиболее эффективных методов проведения рекламы, учитывающей особенности рекламируемой услуги, а также особенности рынка; Разработка и представление на утверждение планов проведения рекламных мероприятий и планов проведения рекламных кампаний по отдельным услугам; Организация рекламы при помощи средств массовой информации (газет, телевидения, радио). Подготовка статей и информационных материалов, сценариев для рекламных роликов, видеофильмов;

Осуществление прямой почтовой рекламы (плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами);

Разработка предложений по формированию фирменного стиля, организация рекламы с помощью фирменных изделий (плакатов, буклетов, афиш, экспресс-информации); Обеспечение фирменного оформления рекламных материалов и инструментария исследования рынка и спроса населения;

Подготовка договоров с рекламными агентами и другими организациями по проведению рекламы;

Изучение и анализ организации рекламы в аналогичных учреждениях в стране и за рубежом и разработка предложений по использованию их опыта; Составление смет затрат на проведение рекламных мероприятий и осуществление контроля за ее соблюдением;

Анализ действенности рекламы, ее влияние на информированность потребителей. Определение эффективности рекламы.

Координация деятельности отдела маркетинга и финансового отдела Отдел маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчета издержек и составление смет. Специалисты отдела могут не знать всех тонкостей бухгалтерского дела, но они должны быть подробно знакомы с используемыми методами калькуляции издержек и бюджетного контроля расходов по маркетингу. О работе отдела маркетинга в конечном счете будут судить по результатам финансовой деятельности всего предприятия.

Взаимодействие отдела маркетинга с юридической службой

Специалисты отдела маркетинга должны иметь возможность получить быструю и квалифицированную юридическую консультацию. Имеются законодательные акты и другие официальные документы, относящиеся к данному виду деятельности. Маркетинговые исследования.

Маркетинговые исследования - сложная и комплексная процедура. Она включает в себя ряд вопросов, на которые нужно найти ответы, и набор решений, которые нужно принять согласно методике, выбранной для достижения результата исследования.

Решения, принятые на одной из стадий исследовательского процесса, будут оказывать влияние и на последние стадии. Менеджеру необходимо интуитивно ощущать взаимодействие различных частей исследовательского процесса, чтобы получить достаточные конечные результаты. Кроме того, не следует увлекаться отдельными частями процесса исследования в ущерб целому.

В обязанности любого руководителя входит принятие решений. Насколько они будут правильными, зависит от точности предоставленной ему информации, то есть через маркетинговые исследования. Маркетинговые исследования, результаты которые используются для контроля, помогают руководителям вовремя заметить и изолировать проблемный участок и быть в курсе того, насколько эффективно функционируют все звенья бизнеса.

Уже до второй мировой войны существовали официальные подразделения и фирмы, специализирующихся на маркетинговых исследованиях. Однако, по-настоящему маркетинговые исследования стали развиваться, когда фирмы осознали, что больше не могут продавать все, что производят, а должны выявить потребности рынка подладить свою продукцию. Маркетинговые исследования были призваны оценить данные потребности. Возникла концепция маркетинга, а вместе с ней происходит и реорганизация маркетинговой деятельности, в ходе которой были созданы многие подразделения по маркетинговым исследованиям.

Финансовые учреждения - банки и брокерские конторы выполняют ряд исследований, включающих составление прогнозов, оценки потенциалов рынка, определение характеристик рынка, анализ доли рынка, анализ объема реализации, анализ размещения и изучения ассортимента предоставляемых услуг.

Большая часть данных исследований проводится рекламными агентствами, которые принимают непосредственное участие в разработке рекламы.

Организационная форма маркетинговых исследований в значительной степени определяется размером и организационной структурой компании. В небольших компаниях на себя эту роль может принять один человек - управляющий маркетинговой деятельностью, с другой стороны, крупные исследовательские подразделения могут принимать различные организационные формы: организация по сферам использования;

организация, в основу которой заложены выполняемые маркетинговые функции; организация, основанная на методах исследований и подходах. Многие компании с небольшими подразделениями по маркетинговым исследованиям сочетают в себе две или более этих организационных структур. На организацию маркетинговых исследований влияет также структура управления компании централизация или децентрализация. В компаниях с децентрализованным управлением каждое подразделение может иметь собственный отдел по маркетинговым исследованиям или один отдел в главном управлении может обслуживать все рабочие подразделения; наконец, исследовательские отделы могут существовать на обоих уровнях.

Организация маркетинговых исследований зависит от значения, придаваемой данной функции в организации, а также от объема и сложности планируемой исследовательской деятельности. С изменением размера фирмы и потенциала рынка должны изменяться значения и организация маркетинговых исследований, чтобы не допустить перебоев в снабжении информацией.

Важным изменением, произошедшим в маркетинговых исследованиях за последние годы, является смещение перспективы с конкретной проблемы на общую маркетинговую разведку. Ее обычно называют информационной системой маркетинга, или систему поддержки решения. Такие системы сосредоточены на диагностике информационных потребностей каждого, кто принимает маркетинговые решения, с целью предоставить именно ту информацию, которая потребуется, и именно в тот момент, когда она потребуется.