Шпора

Билет 1

1.Основ-е этапы, хар-щие эволюцию с/с управл-я предпр-ем в рыноч среде.

Основные этапы, характериз-ие эволюцию с/с управл-я:

– управ-ие на основе контроля;

– упр-ие на основе экстраполяции, когда темп планируемых изменений

прогнозируется путем переноса тенденций прошлого на модель будущего периода

(долгосрочное планирование);

– упр-ие на основе предвидения изменений (стратегическое планирование);

– упр-ие на основе гибких экстренных решений (стратегическое

управление).

Требования эк-кой среды:

- 1900: Удовлетв-ие основного

спроса; Ускорение роста.

- 1930: Учет предпочтений потребителя;Замедление роста.

- 1950: Интернационализация; Распространение технологии; Возможности роста

исчерпаны.

- 1980: Глобальная конкуренция;

Макроэкономическая нестабильность;Социально-политические требования.

2. Цели разраб-ки корпоративной стратегии. Различия м/д корпорат стратег и

стратег отдельного бизнеса.

Корпоративная стратегия - спланирован-ые стратег-ие действия, направ-ые на

достиж-е эф-ти портфеля различ-х видов бизнеса диверсифиц-го пред-я.

Цели:- осущ-е диверсиф-ии (опред-е портфеля видов бизнеса); -достижение

долгосроч-х конкурент-х преимущ-в и прибыльн-ти видов бизнеса; -достижен-е

синергетическ-го эф-та путем сложения усилий родственных видов бизнеса

(использ-щих общие технологии, пр-ые мощ-ти, каналы сбыта, квалификацию

персонала); -поддержка приоритетных видов деят-ти (по уровню долгосроч-ой

конкурентосп-ти и прибыльности).

Стратегия отдельного бизнеса явл управленческим планом 1-го вида бизнеса

диверсифиц-го предпр-я или монопродуктовой и монорыночной компании и

направлена на создание или укрепл-ие долгосрочной конкурентной позиции на

конкретном р-ке

Билет 2

1. Содерж-е процесса стратег-го планир-ия, последов-ть его проведения на

предп-ии.

Стратегич планир-ие – это процесс позволяющий определить и связать воедино

ключевые направл-ия деят-ти пред-я, разбить их на отдельные задачи,

распределить ответст-ть и контролировать выполнение.

Содерж-е процесса вкл:-анализ исходного состояния ресурсов и бизнес-

процессов, р-ков и внеш среды; -выявл-ие стратегич проблем и осознание

необх-ти в стратегич действиях; выработка видения перспективы (стратегич

видение); -постановка целей , исследование возможных стратегич-их

альтернатив, их оценка по критериям эф-ти; -разраб-ка стратегич-го плана,

формир-е стратегич-х программ. Краткосрочных планов, бюджетов.

Последоват-ть проведения стратегич планир-ия на предп-ии:

[pic]

2. Виды диверсификации бизнеса, их приемущ-ва и недостатки.

1Стратегии родственной диверсификации предпол-ют внедрение в бизнесы,

обладающие стратег-им соотв-ем, предполагающим наличие родств-х произв-х

циклов.

Это позволяет перенести квалификацию и опыт с одного бизнеса на др,

совместить родственные стр-ры с целью сниж-я изд-ек.

Наиб часто использ-ые варианты:

• вход в бизнес, где возможно использование имеющегося персонала по

сбыту рекламе и маркетингу

• использов-е близких технологий

• перенос ноу-хау и опыта, торговой марки и репутации у потреб-ля из

одного бизнеса в другой

• приобретение бизнеса, улучшающего положение предпр-ия в действующем

бизнесе.

2Стратегии неродственной диверсификации предполагают диверсификацию в любую

отрасль, обещающую получ-е прибыли.

Преимущ-ва: - распред-ие предпринимательского риска;- эф-ые фин вложения

в прибыльные отрасли;

-стабильность фин-ого состояния; -повыш-е биржевой ст-ти акций.

Недостатки:

• трудности компетентного руководства неродственным бизнесом

• отсут-ие доп источника конкурентного преимущ-ва в виде страт-ого соотв-

ия.

3Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля бизнесов.

- Стратегия перестройки - превращение убыточных бизнесов в прибыльные

(проблемные бизнесы находятся в привлекательных отраслях)

- Стратегия сокращения - сужение диапазона диверсификации

(концентрация усилий на неск-их основных видах бизнеса)

-Стратегия реструктуризации портфеля - радикальный пересмотр состава

бизнеса предп-я путем продаж и приобретений

.

Билет 3

1. М-ды проведения стратегич-х изменений.

В основе теории и практики проведения стратегич изменении лежат следующие

подходы:

• м-д организационного развития как целенаправленное фундаментальное

изменение корпоративной (организационной) культуры с целью адаптации

организации к меняющимся условиям внешней среды (социальная подсистема

организации бизнеса);

• м-д реинжиниринга бизнес-процессов как их фундаментальное и радикальное

перепланир-е для достижения существ-х улучшений ключевых

показателей, таких как издержки, кач-во, уровень сервиса {технологическая

подсистема организации бизнеса);

• системный метод - синтез организационного развития и реинжиниринга, в

основу которого положена теория жизненных циклов организации (представление

о предприятии как о биологической системе).

2. Элементы корпоративной стратегии

К элементам корпоративной стратегии относятся:

-вид диверсификации; -широта диверсификации; -создание конкурентного

преимущества предприятия путем дальнейшей диверсификации в привлекательные

отрасли; -укрепление конкурентных позиций и прибыльности существующих видов

бизнеса; -отказ от слабых бизнесов или бизнесов в непривлекательных

отраслей; -распределение инвестиций среди видов бизнеса.

Билет 5

1.Этапы стратегич-го планир-ия, их содержание

Важным элементом стратегич-го планир-ия явл многовариантность стратегич-х

решений, их оценка, конструктивных вариантов, расчет необх-ых

капиталовложений и их сопоставление с ожидаемым фин рез-том.

Этапы стретегич-го планир-ия:

- Анализ и оценка стратегич-ой позиции (бизнес-диагностика); -постановка

стратегич целей; -стратег планир-е на уровне бизнес ед-ц; -стратег планир-е

функциональных процессов(маркетинг и сбыт, инновации, закупки, персонал,

финансы); - корпоративная стратегия; -планир-ие реализации стратегии;

-мониторинг; - календарное планир-ие текущей деят-ти (оперативное планир-

ие)

2. Продуктово-рыночная классиф-ия предпр-ия: назначение и м-д проведения

Продуктово-рыночная классиф-ия - распределение прод-ии по рынкам продаж

позволяет произвести ее группировку по рыночной ориентации.

|Продукция |

| …….|……… |……. |…… |

| |

|……а |…….б|…….в|……г |

|Рынки (отрасли |

|народного хоз-ва, |

|сформировавиеся гр |

|потреб-лей |

Билет 4

1.Направления стратегич-их изменений, их краткая х-ка.

Сущ-ет 4 важных направл-я методологического подхода к проведению стратегич

изменений:

• рефрейминг - преобразование корпоративного сознания предп-я в

направлении осознания исходной ситуации, наполн-ия корпоративного сознания

новым видением перспективы и решимостью к переменам.

•реструктуризация – достиж-е минимально достаточного ур-ня эф-ти и

конкурентосп-сти предп-я, позволяющего ему удерж-ся на р-ке.

• оживление (ревитализация) - вхождение в стадию роста посредством достиж-я

эф-ой связи с рыноч средой.

•обновление - приобретение устойч-го рефлекса адаптации к изменениям

окружающей среды, что позволяет предп-ию достичь устойчивого кач-ого

развития.

Стратегич изменения, направленные на преобразование бизнеса, достигаются в

рез-те одновременной работы, хотя и с разной скоростью, по представленным

четырем направл-ям.

2. Бизнес-диагностика предприятия: место в процессе стратегич-го планир-я;

анализируемой сферы деят-ти, ресурсы, элементы внеш среды.

Бизнес - диагностика - это инструмент для проведения кач-го анализа

текущего состояния предп-ия и внеш среды, в к-ой оно функционирует. Роль

бизнес - диагностики предпр-я закл в формир-ии необх-ой базы данных для

планир-ия стратегич-х решений. Не менее важное назначение бизнес -

диагностики закл в том, что данные проводимого анализа явл основой с-мы

«раннего предупреждения» критических ситуаций на предпр-ии и р-ке продаж

его прод-ии, что позволяет своевременно осущ-ть корректировку фин-вой,

производств-ой и сбытовой деят-ти.

Диагностика предп-ия проводится по всем составляющим его ресурсного

потенциала и основным видам линейной и функциональной деят-ти. Под

ресурсным потенциалом в данном случае поним-ся основ-е и оборотные ср-ва,

финансы, персонал, потенциал развития (инвестиционные возможности).

Элементы внешней среды: -гос-но-правовые факторы (налог-ая политика,

внешнеэк-ая политика);- макроэкономич-ие (динамика ВВП, ур-нь инфляции, V

ден массы в обращении); -социально-демографич-ие (стр-ра населения, ур-нь

жизни, факторы природной среды); -технологические факторы (инновационные

приоритеты, расходы гос бюджета на НИОКР и др источники фин-ия НТП).

Анализир-ые сферы деят-ти вкл:-Анализ исходного пред-я: собственники и их

ожидание, продукция и рынки, продуктово-рыночная классификация,

конкурентоспособность ресурсного потенциала, закупки, произв-во, иновации и

инвенстиции, персонал, анализ издержек, финансы,с/с управл-я и

оргструктуры, конкурентосп-ть; - анализ макроэкономических и гос-но-

правовых факторов внешней среды;-анализ и оценка стратегич-ой позиции.

Билет 6

1. Цели стратегич-го планир-я, его иерархические уровни для

диверсифицированного предп-я

Стратегич планир-ие д/б направлено на достиж-е конкретных стратег-их целей.

Наиб важными целями, достиж-е к-х обеспеч-ет долгосрочные конкурентные

преим-ва предпр-ю, явл:

-сохранение и расширение р-ка продаж, максимизация прибыли;

-обеспечение фин устойч-ти и ликвидности активов;

-достиж-е внутренней гибкости и устойчив-ти в усл нестабильных р-ков;

-создание и развитие инновационного потенциала;-повыш-е эф-ти использования

ресурсов предпр-ия и

его произв-ых возможностей;

-формир-ие эф-ых мотивационных механизмов, интегрирующих интересы

персонала, собственников и менеджмента в направлении реализации как

текущих, так и долгосрочных интересов предприятия и ожиданий потреб-лей.

Достиж-е стратегич целей осущ-ся путем удовлетв-ия запросов потреб-

ля .

Стратегия охватывает все стороны деят-ти предп-ия в достиж-ии поставл-ых

целей.

На диверсифицированных предп-ях стратегии формир-ся на 4 организационных

уровнях:

• I уровень - стратегия для функциональных служб внутри каждого бизнеса

(маркетинговая, производственная, финансовая и др. стратегии)

• II уровень - стратегия для каждого отдельного бизнеса (стратегия СБЕ)

• III уровень - стратегии функциональной деятельности общефирменного

уровня (организационная, портфельная, инновационная, кадровая, управления

мотивациями)

• IV уровень - стратегия для предп-я в целом с входящими в него отдел-ми

бизнесами (корпоративная стратегия)

На предпр-ях с одной сферой деят-ти (одним бизнесом) иерархия имеет 2

уровня: стратегия бизнеса и функциональные стратегии, вкл стратегии

общефирменного уровня.

2. Оператив-е реструктурирование:цели и основ содерж процесса.

Реструктуризация – это процесс преобразований, к-ый несет в себе сущ-ые

потери и неизбежные побочные эф-ты (сокращ персонала, ликвидация неэф-ых

видов бизнеса, сокращ-е инвестиций в соц программы).

Если предп-е находится в кризисе, то параллельно с разраб-ой долгосрочной

стратегии необ-мо проведение оперативного реструктурирования,

обеспечивающего выживание в краткосрочной перспективе.

Цели и содерж-е реструктуризации: 1.улучш-е текущих рез-ов деят-ти вкл:-

сокращ-е издержек, формирующ-х с/с-ть прод-ии; -достиж-е объема продаж,

обеспечив-го миним-ую рентабельность; -реорганизация с/с управ-я и орг стр-

ры, напрвленная на сокращ-е издержек и увелич-е продаж; -достиж-е миним-го

ур конкурентосп-ти на р-ке.

2.обеспеч-е ликвидности активов: -достиж-е платежесп-ти по внеш обязат-вам;

-миним-ая дебит-ая зад-ть; -уменьшение запасов на складах, повыш-е оборачив-

ти ТМЦ; -вывод и продажа неэф-но использ-х активов; - сокращ-е инвестиций.

Билет 7

1. Организационные подходы к разработке стратегий.

Предп-ия и их руков-ли испол-ют различные организац-ые подходы к формир-ию

стратегии:

• Подход «главного стратега» - руководитель явл гл-ым «архитектором»

страт-ии и активно участ-ет в формир-ии всех ее осн-х частей.• Подход,

предусматривающий делегирование полномочий отделу или целевой группе

стратегич планир-ия (возмож-ть отбора стратегических идей, выработанных

специальной командой).

• Подход, основанный на сотрудничестве (привлечение руководителей

среднего и низшего звена к выработке стратегии, поддерживаемой всеми

ответственными за ее реализацию).

• Соревновательный подход, основанный на стимулировании персонала к

разработке, выбору и реализации сильных стратегий (эф-вен в

диверсифицированных компаниях).

Выбор того или иного подхода определяется личностью главного руководителя,

размерами предпр-я и степенью его диверсификации, развитостью стратегич-го

мышления у руковод-ей среднего и низшего звена управ-я, др факторами.

2. Конкурентосп-ть предп-ия. Оперативная и долгосрочная конкурентосп-ть,

опред-ие их факторы. Позиционир-ие предпр-я на рынке.

Для оценки ур конкурентосп-ти предп-я нужно колич-но оценить ее положение в

сравнении с основ-ми конкур-ми по каждому их ключевых для данной отрасли

факторов успеха и по каждому из ключевых показателей конкурентосп-ти.

Оценку конкурентосп-ти выполняет на основе анализа продуктово-рыночных и

ресурсных факторов, определяющ-х текущую и долгосрочную конкурентосп-ть с

учетом влияния внешней среды.

Текущая конкур-ть х-ся уровнем качества и конкурентосп-ти прод-ии. К ней

относят: -рыночные факторы;-динамика продаж;-доля на рынке;-ур конкурентосп-

ти по интегральному показателю «цена-кач-во».

Долгосрочная конкурентосп-ть х-ся уровнем кач-ва и конкурентосп-ти

ресурсного потенциала п/п-я. К ней относят:-эф-ть действ-ей с/с кач-ва;-

состояние и использов-е ОПФ;-ур технолог-ой оснащ-ти;-квалиф-ия персонала;-

кач-во иновац-го потенциала;-инвестиц-ая привлек-ть для внешних инвесторов;-

ур долгосроч-ой устойчив-ти фин состояния.

Позиции предп-ий на р-ке: -Явный лидер;-сильный;-средний;-обороняющийся;

-Слабый.

Билет 8

1.Стратегич-ая позиция п/п-я в конкур-ой среде. Факторы, опред-ие стратег-

ую позицию.

Под стратег-ой позицией п/п-я поним-ся его конкурентное положение и

результативноть финансово-хоз-ой деят-ти.

Конкурентные позиции п/п-я:

Явный лидер:-может варьировать выбор стратегии без опасения за свое

положение в будущем;-может удерживать свое долговрем-ое положение

независимо от любых действий конкурентов;-доля на р-ке по крайней мере в 2

раза больше, чем у ближ-го конкурента.

Сильный:-облад-т достат-м потенц-ом для провед-я своей стратегии;-имеет

свободу выбора;-имеет все шансы на уверенное положение в будущем.

Средний: -имеет достат-но сил для провед-я опред-х стратег-х инициатив;-

имеет неплохие шансы на укрепление положения в будущем.

Обороняющийся: -рез-т деят-ти достаточен для продолж-я присутст-я на рынке;-

сущ-ет только благодаря терпим-ти более сильных конкур-ов;-имеет средние

шансы удержать свое положение на рынке в будущем.

Слабый:-в краткосроч-ой перспективе может удержаться на рынке, но для

долгосроч-го присутствия нужна новая стратегия.

Факторы, опред-ие стратег-ую позицию:1.внешние факторы:-соц-ые, полит-ие,

правовые и гражданские факторы;-привлек-ть отрасли и условия конкуренции;-

рыночные возмож-ти и угрозы.

2.Внутренние факторы:-сильные и слабые стороны п/п-я, его конкур-ые возмож-

ти;-личные амбиции, деловые и этические принципы руковод-ей и собствен-ов;

-общие ценности и культура компании.

2.Продуктовые и процессные нововведения: их х-ка, роль и место в

инновационном процессе.

Нововведения на предп-ии опред-ся переходом к более высокому уровню произв-

х возмож-тей, и свидет-ует о развитии орг-ии.

Реализация каких-либо нововведений означает целенаправленное обновление

любого ее элемента. Нововведение - это появление новой с-мы (с новыми

элементами и связями, новыми значениями осн-х х-к, выходных параметров).

Продуктовые нововведения - изменения самого рез-та деят-ти предп-ия.

Билет 9

1. Понятие отрасли промышленности. Обобщенная схема анализа отрасли.

Под отраслью поним-ся группа предп-ий, продукция к-ых обладает общим

назначением и потребительскими св-вами и конкурирует на одном р-ке.

При анализе отрасли и конкуренции используется сов-ть показателей, хар-щих

условия измен-я отрасли, а также природу и интенсивность проявления

конкурентных сил. Анализ способ-ет поним стратегич ситуации в отрасли и

позволяет сделать вывод о степени привлекательности рассматр-ой отрасли для

орг-ии и ведения эф-го бизнеса.

[pic]

Обобщенная схема анализа отрасли и конкуренции.

2. Миссия, стратег-ое видение, стратег-ие цели предпр-я. Их роль и место в

процессе стратег-го планиров-я.

Стратег-ое видение (миссия)-это базирующаяся на потреб-ях р-ка

корпоративная идея, образ будущего состояния п/п-я, к-ый овладевает

персоналом и собсвен-ми и вокруг к-го концентрир-ся их усилия.

Стратег-ая цель – конкретное состояние отд-х составляющих бизнеса (видов

деят-ти п/п-я), совокуп-ть к-х позволяет реализ-ть сформиров-ый образ

будущего

[pic]

Основные этапы разработки страт-го видения и стратег-ой цели.

Билет 10

1.Показатели, хар-ие отрасль промыш-ти.

Основ показатели, характ-ие отрасль промышленности:

-размер рынка;- масштаб конкуренции (региональная, национальная, м/н-ая

или глобальная); -стадия роста р-ка и развития отрасли; -число конкурентов

в отрасли и их относительная величина;- кол-во покуп-лей; -степень

интеграции производителей

- барьеры на входе-выходе; -темп изменений прод-ии и технологии;- возмож-ть

использ-ия эф-та масштаба в ресурсном обеспечении, пр-ве, маркетинге;

-степень загрузки производств-х мощностей; -эф-ть пр-ва и продаж; -средняя

норма прибыли в отрасли; -капиталоемкость, требуемая для эф-ой работы в

отрасли.

2. Стратегия бизнеса и ее основные элементы. Этапы разработки, их

содержание.

Стратегия отд-го бизнеса явл-ся управ-им планом одного вида бизнеса

диверсифиц-го п/п-я или монопродуктовой и монорыночной компании и

направлена на создание или укрепление долгосрочной конкурентной позиции на

конкурентном рынке. Элементы стратегии: -пр-во и ведение хоз-ой деят-ти;-

маркетинг, стимулирование спроса и распределение;-научные исследования,

опытно-конструкторские разработки и технология;-трудовые ресурсы и труд-е

отношения;-финансовые подходы.

Этапы разработки:

1.выделение отрасли промышленности, стратег-ой зоны хоз-ия, закрепление за

ними СБЕ. Его содержание: -позиционирование п/п-я(СБЕ) по схеме:вид бизнеса-

отрасль промыш-ти-покупатели (СЗХ);-анализ и оценка по стратегически

значимым х-ам;-опред-е СБЕ, их отраслевой принадл-ти и СЗХ.

2. Анализ и оценкафакторов, определ-х стратегию бизнеса. Содержание:-соц-но-

полит-ие, правовые и гражд-ие факторы;-привлек-ть отрасли и условия

конкуренции;-рыночные возмож-ти и угрозы;-внутренние сильные и слабые

стороны п/п-я;-оценка конкурент--ти.

3.Выбор и разработка стратегии. Содержание:-выделение отрасли СЗХ;-

выделение СБЕ;-Разработка и выбор вариантов стратег-х решений.

4.Реализация стратегии. Содержание:-разработка плана действий;-мониторинг,

внесение изменений.

Билет 11

1.Конкурентные силы в отрасли и их влияние на конкурентную среду.

Позиционирование предп-я в отрасли.

Конкурентные силы в отрасли:

1. Соперничество м/д конкурирующими предп-ми отрасли. Интенсивность

конкуренции усиливается по мере роста числа конкурентов и выравнивания их

размеров и возможностей; в случае замедления роста или сниж-я спроса на

прод-ию; к-да конкуренты снижают цены, находят эф-ые пути сниж-я с/с-ти и

предпринимают меры по увелич-ю своей рыночной доли.

2.Конкурентное давление, создаваемое угрозой появления новых конкурентов.

Рост интенсивности конкуренции зависит от барьеров на входе в рынок и

реакции присутствующих на рынке предп-ий. Появление потенциальных

конкурентов тем вероятней, чем привлекательнее перспективы роста и получ-я

прибыли в отрасли.

3. Конкурентное давление со стороны предп-ий др отраслей, предлагающих

товары-заменители. Чем ниже ст-ть товара-заменителя, выше его кач-во и

потребительские св-ва, а также ниже ст-ть переключения, тем сильнее

конкурентное давление со стороны пред-й, входящих в рынок с замещение

товаром.

4.Конкур давление со стороны покуп-лей. Влияние покуп-лей на конкуренцию

зависит от V закупок потреб-лем прод-ии отрасли и ст-ти переключения на

прод-ию конкурентов или замещающую прод-ию.

5.Рыночная власть поставщиков. Поставщики обладают мощной конкурентной

силой, к-да имеют возможностью создавать невыгодные условия с помощью цен,

кач-ва, хар-ки прод-ии и надежности поставки.

Позиционирование предпр-я в отрасли производ-ся на основе сравнения

основных конкурентных основных конкурентных хар-к: цена продажи, кач-во, уд

издержки, ключевые компетенции (маркетинг, технологии, менеджмент),

территориальный охват рынка и рыночные доли, эф-ть использ-я каналов

распред-я. В кач-ве инструментов примен матрицы «цена-кач-во», «уд издержки

– ключевые компетенции», «цена и кач-во – охват рынков».

2. Персонал как стратегич-ий ресурс. М-ды анализа и оценки.

При диагностики персонала изучается: - численность и фонд оплаты труда

персонала;- квалификационный уровень и возрастной состав;

- кач-во мотивационных механизмов; - с-ма подготовки и переподготовки

персонала, затраты на ее функционирование;- социально-психологич-ий климат

на предп-и;

Необх-мо оценивать персонал, как составляющую ресурсного потенциала, с

позиций кач-ой и колич-ой достаточности для выполн-я текущих и стратегич-х

задач предпр-я.

Кач-ая оценка персонала позволяет выявить границы стратегич-х возможностей

предп-я по данному виду его ресурсов.

Билет 12

1. Анализ цепи создания издержек. Влияние на конкурентосп-ть элементов, ее

составляющих.

Цепь создания издержек позволяет разделить полную с/с-ть на затраты,

создаваемые при разраб-ке, поставке ресурсов, изготовлении, маркетинге,

сбыте и обслуживании прод-ии у потребителя.

Цепь создания издержек явл инструментом, способствующим поним стр-ры з-т

предп-я и опред-ю решающих звеньев в их сниж-ии.

Конкурентосп-ть предп-я по уровню издержек зависит не только от собственной

цепи издержек, но и от затрат поставщиков и каналов распред-я прод-ии к

потребителю, образующих в сов-ти с/с цепей издержек.

Затраты и прибыли поставщ-ов явл частью цены, предъявляемой потреб-лю.

Предпр-е может повлиять на цепь издержек конечного потреб-ля оптимальными

каналами сбыта. Стратегич-ие действия, направленные на ликвидацию

неконкурентосп-ти по затратам, должны осущ-ся в той части цепи издержек,

где имеет место различие в затратах.

2.Методика проведения сегментации предп-ия по отраслям и его прод-ии по

СЗХ.

Отрасль промышленности – группа предп-ий прод-ия к-ых отлич-ся общим

назначением и потребит-ми св-вами и конкурирует на 1 рынке.

СЗХ- область сформировавшихся потребностей на рынке, к-ые предп-ие

удовлетворяет однородной прод-ей одного из своих СБЕ.

Процесс выделения СХЗ начинается с опред-ия потребностей рынка, на к-ые

направл-ся стратегия развития фирмы. Далее рассматр-ся ресурсные

возможности фирмы удовлетворить запросы рынка по масштабам пр-ва и обеспеч-

ю необх-го кач-ва товаров и услуг. Выделяется прод-ия предп-я, реализуемая

на рынках. Закрепляется каждый вид прод-ии за отраслью промышленности и

рынком ее реализации (СЗХ). Если предп-е планирует выйти на рынок с новой

прод-ей, нужно четко сегментировать его по отраслям и группам потреб-лей.

Билет 13

1.Факторы, хар-щие привлекательность отрасли. Какие стратегич действия

приводят к сниж-ю их негативного влияния на привлекат-ть отрасли.

Привлекательность отрасли –это интегральная оценка интенсивности

конкуренции и зрелости р-ка.

Факторы, хар-щие привлекательность отрасли: 1. Зрелость р-ка вкл. –темп и

потенциал роста; -стабильность и надежность спроса, лояльность потреб-лей;

-степень риска и неопределен-ти в долгосроч перспективе; -средняя норма

прибыли в отрасли и перспективы ее сниж-я (роста).

2. Острота и плотность конкуренции: -внутр соперничество м/д сущ-ми предп-

ями; -угроза появления новых конкурентов; -давление потребителей и

поставщиков; -угроза вытеснения с рынка товарами-заменителями; -факторы

внеш среды.

Отрасль счит-ся привлекательной, к-да все перечислен факторы стремятся

обеспеч роста отрасли и прибыльность.

Для непривлекательной отрасли хар-но: -высокая интесивность конкуренции;

-низкие барьеры для входа конкурентов; -рост конкуренции со стороны товаро-

заменителей; -мощная рыночная власть поставщиков и потребителей.

2. Центр прибыли и СБЕ. Разница м/у ними, как внутр-ми стр-рами предп-

я.Полномочия и ответ-ть.

Центр прибыли обладает правом формир-ия и распред-ия прибыли.

СБЕ-это стратегич независимая бизнес-ед-ца без права юр лица, наделяется

производств-ми мощностями необх для ее функционир-ия, имеет право самост-но

формир-ть численность, выходить на рынок потреб-ля, либо делигировать права

выхода на р-к внутрен стр-ре.

Полномичия СБЕ: -распоряжение закрепленными ресурсами; -использ-ие рез-тов

деят-ти после исполнения обяз-в перед предп-ем; - формир-ие какналов сбыта,

самост-ая работа с потреб-лями; -установление взаимоотнош-й с

поставщикамиресурсов.

Ответст-ть СБЕ: -фин рез-т; -конкурентосп-ть на рынке; -реализация

стратегии СБЕ, ее совместимость с корпоративной стратегией преп-я; -участие

в развитии собственного потенциала.

Билет 14

1. Стадии жизненного цикла. Движущие силы, опред-щие долгосрочные измен-я в

отрасли.

Участники рынка (поставщики, произв-ли, потреб-ли), а также окружающая

среда создают своими действиями долгосроч изменения, требующие от предп-ия

стратегич действий. Отрасли в своем развитии проходят эволюционные фазы

(стадии ЖЦ): зарождение, прогрессирующий рост, зрелость, старение.Анализ и

оценка ЖЦ отрасли, а также движущих сил, вызывающих долгосроч изменения в

ней, позволяет выработать адективную стратегия достижения конкурентосп-ти.

Классиф-ия движущих сил: -изменение долгосроч темпов роста отрасли; -

изменение стр-ры потреб-лей и потребит-их предпочтений; -появление новых

товаров; -техноголич-е изменения, появлкение ноу-хау; -измен-е затрат на

производ-ые ресурсы (сырье, труд); - действия гос-ых и административных

органов; -измен-е соц приоритетов, общественных взгляджов и стиля жизни.

Анализ движущих сил в отрасли предполагает выделение главных, опред-щих

развитие отрасли, и явл обязат-ым условием разраб-ки эф-ой стратегии.

2. Последовательность, основные этапы разраб-ки корпоративной стратегии.

Корпоративная стратегия – это спланир-ые стратегич действия, направленные

на достиж-е эф-ти портфеля различ видов бизнеса диверсифицированного предп-

ия.

Этапы разработки:

1. Стратегич анализ диверсифицированного предпр-я вкл: -хар-ка портфеля

бизнесов предп-я на основе матричного анализа; -выявление и сопоставление

привлекательности каждого вида бизнеса; - сопоставл-ие конкур-ых позиций

бизнес-ед-ц; -оценка эф-ти каждой бизнес-ед-цы и ее роли в рез-тах деят-ти

предп-я; -оценки совместимости деят-ти каждой бизнес-ед-цы со стратегией

предпр-я; -анализ текущ стратегии диверсифиц-го предп-я и его бизнес-ед-ц.

2. Разраб-ка корпоративной стратегии: - стратегич цели (рост рыночной доли,

прибыли, рентабельности инвестиций); -стратегич возмож-ти (по ресурсам и

рынкам); -разраб-ка планир-ых действий по повыш-ю эф-ти бизнес-портфеля и

долгосрочн конкурентосп-ти, напрвленных на достижение сбалансированности

портфеля по критериям привлекательности отрасли, конкурентосп-ти бизнес-ед-

ц, прибыльности, устойчивости поступления наличности, биржевой ст-ти акций

предп-ия.

3. Реализация стратегии: -формир-ие с-мы управл-я и оргстр-ры, соотв-щих

стратегич-м целям; - планир-ие и выделение ресурсов в стратегич-ки важные

виды деят-ти; -обеспеч-е функциональной поддержки; -создание мотивационных

механизмов, способств-щих реализации стратегии; -достиж-е мобилизации

персонала на реализацию стратегии.

4.Мониторинг, корректировка стратегии, контроль хода реализации.

Билет 15

1. Прогнозир-е стратегич действий конкурентов: последовательность действий

и содержание процесса

Для успешного прогнозир-ия действий конкурентов необх-мо систематизировать

текущую ситуацию, опред-ть сильные и слабые стороны, оценить стратегич

положение.

Последоват-ть действий: - выявить масштаб конкуренции (местная,

региональная, межрегион-ая, мировая); -опред-ть конкурентное положение

(прочное, борется за выживание, постоянно увелич-ет долю); -опред-ть

стратегич положение (наступательное, оборонительное, консервативное);

-установить стратегич намерения (быть доминрующим лидером, выйти в десятку

по рыночной доли, удержать позиции, выжить); - способы достижения целей на

рынке (расширение масштабов пр-ва, увелич-е доли за счет более эф-ой с-мы

сбыта, отказ от конкуренции и уход с рынка); -выявить конкурентную

стратегию (лидерство в издержках, концентрация на опред-ой нише, повыш-е

кач-ва потребит-х св-в, расширение ассортимента, совершенствование сбыта и

послепродажного сервиса).

2.Оперативные и стратегич-е фин-ые цели предп-ия . Наиб важные

диагностируемые показатели фин деят-ти предп-я.

Наиб диагностируемыми фин показ-ми деят-ти п/п-я явл: -выручка от реализ-

ии; -прибыль; -ден ср-ва на р/с и в классе.

Оперативные фин цели: -стремление к оптим-ой величине ден ср-в на р/с и в

кассе предпр-я, необх-х для покрытия текущих расходов;- стремление к

сокращению дебит-ой задолж-ти, недопущение возникновения сомнит-ой и

просроч-ой ДЗ; - повышение коэф-та текущ ликвид-ти.

Стратегические финансовые цели: -увеличение темпов роста оборота

наличности;-увелич-е темпов роста прибыли, повыш-е рентаб-ти; -повышение

дохода на инвестир-ый/акционер-ый капитал;- повышение дивидендов и цены

акций.

Билет 16

1.Факторы конкурентного успеха в отрасли

-технологические (способность к совершенствованию технологий и пр-ва,

наличие и кач-во собств-ого научного и инновационного потенциала);

-производственные (низкие затраты, обеспеч-е кач-ва, высокий потенциал

производств-х мощностей, гибкость пр-ва, высокая производительность труда);

-маркетинговые и сбытовые (широкий ассортимент и большой выбор прод-ии,

гарантии потреб-лям, эф-ая сеть оптовых и розничных продавцов, низкие

затраты на сбыт, благоприятный имидж и репутация у потребителя);

-организациооные (высокая скорость реакции на измен-я рыноч-х условий, опыт

работы в отрасли, эф-ть управленч-их решений, наличие эф-ой информац-ой с-

мы); -калификация персонала, эф-ые мотивации; -другие (доступ к источникам

капитала, патенциальная защищенность).

2. Источники образов-ия и направл-ия расходования ден ср-в, определ-щие

стратегич возмож-ти предп-я.

Основная деят-ть. Источники образования: -продажа товаров и услуг; -авансы

покуп-лей; -поступления от дебиторов; -перепродажа бартера. Источники

расходывания: -поставщикам за ТМЦ; -з/п, премиии; -страховка, аренда,

комунальные услуги; -субконтракты; -кредиторам за % и обяз-ва; -налоги,

пошлины, сбоы, акцизы, штрафные санкции; - отчисления на соц сферу.

Инвестиц-ая деят-ть. Источники образования: -продажа ОС и иной

собственности; - продажа цен бум; - возврат займов, предоставленных ранее

др предп-ям или лицам; - прибыль, дивиденды. Источники расход-ия: - покупка

ОС или иной собств-ти; -покупка цен бум с длительным сроком погашения;

-предоставление ден займов др предп-ям или лицам.

Фин деят-ть. Источники образования: -долгосроч займы; - выпуск и продажа за

наличные деньги акций и облигаций; -бюджетное или иное финансирование.

Источники расход-ия: -погашение векселей, облигаций и закладных; -выкуп

акций компании у акционеров; -выплата дивидендов акционерам.

Миним-ый V ден ср-в= совокуп-ый отткок ден ср-в с предп-я / (365 / (средний

возраст запасов от момента приобретения до момента реализации ГП / средний

период погашения деб зад-ти / ср период погашения кред-ой зад-ти)

Длит-ть интервала времени, в течен к-го предп-ие может обходится без

притока денег = (ден ср-ва + деб зад-ть)/среднедневные оперативные расходы;

или Длит-ть интервала времени, в течен к-го предп-ие может обходится без

притока денег= (ден ср-ва + деб зад-ть)/(годовая с/с-ть реализованной прод-

ии/365)

Билет 18

1.Выбор с/с управл-я п/п-ем. Типы реакций на состояние р-ов и внешней

среды.

Основ ф-ия СУ-создание условий для адекватного реагиров-я на изменения,

происходящие во внеш-ей (эк-ой и конкур-ой) среде п/п-я.

Выбор СУ п/п-ем опред-ся его стратег-ой ситуацией в конкур-ой среде и

требуемым типом реакции на ее изменения.

Два полярных подхода к с/с управ-я п/п-ми:-иерархич-ий тип упр-я (многоур-

ая «жесткая» стр-ра с централиз-ей принятия решений на Ур-не руков-ва п/п-

я);-управ-е, построенное по принципу самоорган-ии автоном-х элементов

(структ-х ед-ц).

Выбор с/с упр-я необх=мо проводить на основе анализа след-х параметров:

-емкость рынка;-потенциал роста;-конкуренция и положение на р-ке; -соц-но-

эк-ие и правовые факторы.И оценивая исходное состояние;-ожидаемость

изменений; -темп изменений.

Типы реакций:-производств-ая (эф-ое использ-е пр-го потенциала для

получения прибыли);-конкурентная(быстрая реакция на колебания спроса в

условиях конкуренции);-иновационная(адекватная реакция на необх-ть модерниз-

ии прод-ии и технологии);-стратегич-ая(реакция на измен-е стратег-ой

позиции п/п-я, угрозы и возмож-ть долгоср-го роста).

2.Основные факторы, опред-ие уровень конкурентосп-ти п/п-я.

Для оценки уровня конкурентосп-ти предп-я нужно количеств-но оценить ее

положение в сравнении с основ-ми конкур-ми по каждому их ключевых для

данной отрасли факторов успеха и по каждому из ключевых показателей

конкурентосп-ти.В качественной оценке конкурентосп-ти п/п-я основными

факторами явл:1.продуктово-рыночные:-потребит-ие св-ва прод-ии;-показатель

«цена-кач-во»;-доля на рынке.2.Ресурсные:-ОПФ и технологии;-иновационный

потенциал;-произв-ый потенциал;-квалификация персонала;-устойчивость мат-но-

технич-го и сырьевого обеспечения;-фин-ое состояние и инвестиц-ые возмож-

ти.3. С/с упр-я и организ-ая стр-ра.

К количественной оценке относятся все факторы успеха и показатели

конкретной силы имеющие равное значение. К ним относят:-Относит-ое

положение по изд-ам;-качество сервиса;-фин-ая устойчивость;-Произ-ые возмож-

ти;-репутация или имидж;-качество и хар-ки прод-ии;-технолог-ий уровень;-

дилерская сеть;-маркетинг и реклама.

Билет 19

1. Факторы, опред-щие конкур-ную силу и конкур-ую слабость предп-ия.

Факторы конкур-ной силы: доля р-ка превышает (=) доле основных конкурентов;

прод-ия пользуется на р-ке предпочтениями потреб-лей (известная торговая

марка); высокая компетентность (профессианолизм) руководства и персонала;

сильно индивидуализированная прод-ия; преимущ-во в затратах; прибыль выше

среднеотраслевого уровня; высокие технологические и инновационные возмож-

ти, наличие эф-ой стратегии.

Признаки конкур-ой слабости: доля на р-ке ниже среднего по основным

конкурентам в отрасли; затраты превышают затраты основных конкурентов;

норма прибыли (рентаб-ти) ниже среднеотраслевой; низкое кач-во прод-ии,

отставание от конкурентов в ее совершенствовании; недостаточная

квалификация руководства и персонала, низкая компетентность в ключевых

факторах; фин слабость и инвестиц-ая непривлекательность; угроза внеш

среды.

2. Базовые принципы организац-го проектиров-ия, опред-щие эф-ть орг стр-ры

предп-я.

Принципы: - реализация набора реакций, адекватных стратегич позиции предп-я

в эк-ой и конкурентной среде; - децентрализация полномичий и ответст-ти на

уровне непосредств-го управл-я пр-вом и продажами законченного потребит-го

товара или его самост-ых компанентов компанентов в автономных стр-рах предп-

ия (самост-ые виды деят-ти); -наделение автономных стр-р собствен-ми

ресурсами и правом их распред-я; - закрепление за автономными стр-рами

стратегич функций по повыш-ю конкурентных позиций в закрепленных за ними

СЗХ; - нейтрализация центробежных тенденция в управ-ии автономными стр-

рами, затрудняющих реализацию корпоративной стратегии предп-я; - создание

мотивационных механизмов, стимулирующих персонал к увелич-ю V продаж,

минимизации затрат, росту прибыльности.

Билет 20

1. Последовательность действий при проектировании орг стр-ры

Оптимальное сочетание централизации и децентрал-ии функций, полномочий и

ответ-ти в стр-ре предп-я – важное усл, опред-щие успех реализации его

стратегич действий.

Последовательность проетир-ия: 1. Анализ факторов, опред-щих эф-ть

действующей орг стр-ры. Постановка целей и задач. 2. Выбор оганизационно-

управленческой модели. 3.Выделение стр-рных ед-ц по основным видам деят-ти.

Опред-е их полномочий и уровня ответс-ти. Структуризация ресурсов. 4. Опред-

е необх-х функций поддержки основ-х видов бизнеса, структурирование

функциональных служб. 5. Распред-ие стратегич ответ-ти м/д управляющими

различ уровня. 6. Формиров-ие учетной политики и созд-ие центров учета з-т

и анализа фин деят-ти. 7. Разраб-ка административных проектов по реализации

орг стр-ры. Обеспечение их поддержки акционерами и персоналом фирмы. 8.

Реализация стр-ры. Анализ рез-тов и внесение корректив.

2. Основ-е типы конкур-ых стратегий

1.Стратегия лидерства на основе низких издержек, примен-ся при: -широком

охвате р-ка (массовы потребитель); -низкие издержки по сравнению с

конкурентами; -max-но стандартизир-ая прод-ия с приемлемым кач-ом.

Стратегия предполагает детальный анализ каждого элемента бизнеса и

внедрение эф-ой с-мы управл-ия з-тами.

2.Стратегия дифференциации прод-ии: -широта охвата р-ка; -индивид-ые

потребит-ие св-ва прод-ии; -развитый инновационный потенциал. Стратегия

ориентирует предп-ие на создание ценности товара для покуп-ля путем,

недоступным для конкурентов.

3.Стратегия концентрации на узком сегменте на основе низких издержек: -

узкая рыночная ниша со специфичными предпочтениями потребителей к прод-ии;

- опережение конкурентов за счет более низких цен.

4. Стратегия концентрации на узком сегменте на основе дифференциации:

-узкая рыночная ниша; - способ-ть предложить индивидуализированный товар,

отвечающий специфич-м запросам покуп-лей; -развитый инновационный

потенциал.

Стратегия концентрации на узком сегменте реализуется за счет удовлет-ия

специфич-х требований к прод-ии, определяемые региональными, эк-ми,

климатическими особенностями.

5. Стратегия эф-ой ст-ти: -достиж-е опимал-го соотнош-я цена-кач-во для

покуп-ля, ориентир-го на качественный товар; -выход на рынок с товарами

более ценными для потреб-ля, чем у конкурентов, при одной и тойже цене.

Направлена на обеспечение полного соот-ия достигнутому основными

конкурентами ур-ню по шкале «кач-во – потреб-ие св-ва- эксплуатац-ые хар-ки

– сервис» с более низкими издержками

Билет 21

1.Факторы, внешней среды, в наиб степени влияющие на конкурентосп-ть предп-

я.

Основные факторы: 1. Гос-но-правовые (налоговая политика и

законодательство, внешнеэкономич-ая политика и таможенное законодательство;

антимонопольное законодательство); 2.Макроэк-кие ( динамика ВВП; ур

инфляции; %-ая ставка, курс нац-ной валюты; ур-нь занятости); 3.Социально-

демографич-ие (ур-нь жизни; нац-ые обычаи и традиции; факторы природ

среды); 4. Технологич-ие (гос-ые приоритеты в развитии отраслей и сфер

народного хоз-ва, расходы гос бюджета на НИОКР, защита интеллектуальной

собственности).

В наиб влияние на конкурентосп-ть предп-я оказывают: -отрицательное влияние

макроэкономических параметров (V ден массы, высокий ссудный % заемного кап-

ла); - налоговая с-ма не стимулирует рост V продаж и достиж-е высокой нормы

прибыли; - неблагоприятный инвестиц-ый климат; -неблагоприятные факторы

спроса на промыш-ую прод-ию, сжатие емкости внутр-го р-ка.

2.Типы орг стр-р. Их преимущ-ва и недостатки.

Функциональная орг стр-ра. Преимущ-ва: -централизованный контроль стратегич

рез-тов; - стимулирует приобретение глубоких спец знаний; - подходит для

развития функциональных навыков и компетенции; - повыш-ет оперативную эф-ть

при рутинном повторении работы.

Недост-ки: -чрезмерное разделение стратегич важных процессов; -конфликт м/д

отделами; - централизованное принятие решений замедляет реакцию на внеш

среду; - ответ-ть за получ-е прибыли перемещается к руководителю высшего

звена; -низкая адаптация к переменам.

Децентрализованная орг стр-ра по видам бизнеса. Преим-ва: -Хоз-ая стратегия

формир-ся с учетом конкретных усл работы каждого предп-я; - каждая СБЕ

имеет возмож-ть опред-ть свою с-му формир-ия ст-ти, ключевые работы и

функциональные треб-ия; - позволяет главному должностному лицу заним-ся

стратегич-ми проблемами компании в целом; - возлагает ответ-ть за прибыль

на плечи менеджеров СБЕ. Недост-ки: -может привести к дорогостоящему

дублированию штабных функций на ур-не компании и ее СБЕ, что увеличит

наклодные расходы; -возникает проблема принятие каких решений

централизовать, а каких децентрализовать; -способно привести к чрезмерному

соперничеству вокруг ресурсов компании; -кук-во компании попадает в сильную

завис-ть от менеджеров СБЕ.

Матричная орг стр-ра. Преимущ-ва: обеспеч-ет внимание к каждому аспекту

стратегич приоритетов; -способ-ет принятию компромиссных решений с учетом

того, что больше всего отвечает интересам орг-ии в целом; - стимулирует

сотруд-во, единство подходов, разрешение конфликтов и координацию смежных

работ. Недост-ки: - крайне сложное управл-е; -чрезмерная степень разделения

полномочий может привести к задержкам и непропорц-но большим з-там времени

на согласование при выполнен функций; - невозможно действовать быстро и

решительно не получив одобрение со стороны многих лиц; -препятствует

творческим начинаниям.

Билет 22

1. Ключевые шаги процесса разраб-ки стратегич плана, напрвленного на достиж-

е стратегич и фин целей.

Ключевые шаги процесса разраб-ки стратегич плана: 1. Формир-ие стратегич

видения и формулир-ка миссии предпр-я. Опред-ет: - потреб-ть р-ка, к-ую

предп-ие намерено удовлетворить; -потребител-ие группы на к-ые напрвлена

деят-ть предпр-ия; -с помощью каких технологий и процессов достиж-е

поставленных целей произойдет с наиб эф-тью.

2.Установл-ие стратегич и фин-ых целей. Стратегич цели : - увелич-е

рыночной доли; - сниж-е з-т по сравнению с основными конкурентами; - повыш-

е кач-ва прод-ии и ее обслуж-ия; - освоение новой прод-ии и более

привлекательных р-ков; достиж-ие технологич-го лидерства. Фин-ые цели:

-увелич-е темпов роста оборота наличности; - увелич-е темпов роста прибыли,

повыш-е рентаб-ти; - повыш-е дохода на инвестированный кап-л; - повыш-е

дивидендов и цены акций. 3. Формир-ие стратегии достиж-я целей. Вкл: -

факторы, опред-щие стратегию; - иерархия формиров-ия стратегий; - синтез

стратегий в стратегич плане; -проверка стратегий на эф-ть.

2. Мобилизация персонала на проведение стратегич изменений: задачи, м-ды

проведения

Для успеха преобразования необ-ма постоянная и эф-ая мотивация персонала на

активное участие в этом процессе.

Задачи мотивации: -выявление и развитие лидеров стратегич изменений,

формиров-ие руководящей команды; - создание интерактивных

коммуникаций(общие собрания, неформальные встречи) с целью вовлечения в

процесс стратегич изменений наиб инициативных и опытных сотрудников предп-

я, разделяющих цели преобразования; формиров-ие из их числа штатной команды

по стратегич планир-ию; - подключение малых рабочих групп , к-ые создаются

на неосвобожденнной основе в рамках основных бизнес-процессов; штатные

сотрудники вкл-ся в малые рабочие группы и осущ-ют горизонтальную и вертик-

ую координацию и интеграцию усилий каждой командыв общих усилиях по осущ-ию

преобразований; - подготовка персонала к процессу преобразований

(восприимчивость будущихз изменений и желание адаптироваться к ним).

Ключом к успешной мобилизации явл достиж-е такого состояния, к-да наиб

активная часть персонала разделяет цели преобразований и готовы участвовать

в их реализации, а остальной персонал понимает их неизбежность и готовы к

сотруднич-ву.

Билет 17

1. Инструменты стратегич анализа портфеля бизнесов дмверсифиц-го предп-я,

их хар-ка.

М-д оценки – матричный анализ портфеля. Матрица портфеля – это двухмерный

график, иллюстрирующий позиции каждого вида деят-ти диверсифицир-ой

компании.

3 типа матриц: 1. Матрица «рост – доля» дает возмож-ть оценить движ-е

наличности и прибыльности различ-х видов деят-ти предп-ия и опред-ть

инвестиц-ые приоритеты, позволяющие оптимизировать эф-ть всего портфеля.

|Тем|Относит-ая доля |

|п |на р-ке |

|рос|Высокая >1,0 |

|та |Низкая <0,1 |

|отр| |

|асл| |

|и | |

|Низ| |

|к | |

|Выс| |

|ок | |

| | |

| |«Звезд|«проблем|

| |ы» |ные |

| | |дети» |

| |«дойны|«собаки»|

| |е | |

| |коровы| |

| |» | |

Преимущ-ва: позволяет оценить привлекательность видов деят-ти предп-я и

наметить напрвления в стратегии бизнес-ед-ц. Недостатки: -неопред-ть оценки

по показателю «высокий –низкий»; -матрица не явл надежным индикатором

собств-ых инвестиц-ых возможностей; -недостаточность сравнит-ой оценки

долгосроч привлекательности бизнес-ед-ц.

2.Матрица «привлекательности отрасли – сильные стороны предп-я»

[pic]

Факторы привлекательности отрасли (размер и темп роста рынка, отраслевая

норма прибыли, сезонности, острота конкуренции) и конкурентосп-ти (относит-

ая доля на р-ке, кач-во управл-я, норма прибыли в соответ-ии с

конкурентами) оценив-ся по взвешенному рейтингу: рейтинг отрасли (0…10)*

вес фактора (0..1,0); рейтинг бизнес-ед-цы(1..10)* вес фактора (0..1,0).

Приемущ-ва более объективная основа для распред-я бизнес-ед-ц по

приоритетам в распре-ии ресурсов. Недост-ки не учит-ся долгосрочное

положение бизнес-ед-ц при эволюции ЖЦ отрасли.

3.Матрица жизненного цикла отрасли. Приемущ-ва опред-ет конкурентное

положение бизнес-ед-ц с учетом стадии эволюции отрасли.

А – формирующийся лидер; С - потенциальный неудачник; Е – сложившийся

лидер; F – “дойная корова”; G – неудачник (“собака”).

Билет 23

1.М-ды анализа и оценки привлек-ти отрасли и зрелости рынка.

Привлекательность отрасли промышленности – это интегральная оценка

интенсивности конкуренции и зрелости рынка.

Дать оценку привлек-ти отрасли для конкретного п/п-я можно по ее позиции в

двухмерной матрице.

[pic]

Матрицы для анализа привлек-ти отрасли:

[pic]

[pic]

2. Ключевые компетенции. Пути повышения уровня ключевых компетенций п/п-я

К ключевым компетенциям относят: маркетин и сбыт, произв-во, технологию,

орган-ию.

Путями повышения ключевых компетенций явл:

1.Технология: совершенствование технологий и пр-ва, наличие и кач-во

собственного научного и инновационного потенциала.

2.Произв-во: снижение з-т, обеспечение кач-ва, повышение потенциала произв-

х мощностей.

3.Маркетинг и сбыт: увеличение ассортим-та и выбора прод-ии, гарантия

потреб-лям, низкие з-ты на сбыт.

4.Организация: скорость реакции на изменение рыночных условий, эф-ть управл-

х решений