До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система уловления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ но управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале, маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Одной из важнейших на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются: формализация методов и процедур отбора кадров; выдвижение молодых и перспективных работников. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

1. Функции и цели аттестация работников фирмы

Это процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей и результативности их деятельности, т.е. установление соответствия работника занимаемой должности. Функции аттестации персонала бывают явные и скрытые. Явные позволяют оценить деловые качества и профпригодность работника. Скрытые осуществляются с помощью вознаграждения, продвижения по службе. Существует различная периодичность проведения аттестации. Большая часть фирм проводит аттестацию один раз в год (70%), некоторые проводят оценку два раза в год (20%), и только 10% фирм аттестуют своих работников чаще, чем два раза в год. Обычно аттестация проводится по следующему алгоритму: 1. Установление стандартов результативности труда (производительность труда, объем и качество работы, внешний вид, проявление инициативы). 2. Разработка методики и критериев оценки. 3. Определение состава оценщиков. 4. Процедура аттестации. 5. Обсуждение итогов аттестации. 6. Принятие решения по результатам аттестации (вознаграждение или санкции). Аттестация не должна вызвать у людей чувства боязни. Очень большое значение имеет подбор оценщиков. Это должны быть люди, которые знают, что и как должно быть, могут дать конкретные советы. Оценка всегда содержит элемент сравнения оцениваемого работника с другими, при этом надо оценивать деятельность работника, а не его человеческие качества. Личное отношение к оцениваемому работнику не должно влиять на оценку его деятельности. При подведении результатов аттестации нужно больше обращать внимание на положительные стороны деятельности. В организации должна быть разработана официальная система подачи жалоб и апелляций по результатам аттестации. Всегда при оценке одних людей другими допускаются ошибки, основными причинами которых являются: 1. Неподготовленность экспертов. 2. Нечеткость формулировки положений должностных инструкций. 3. Субъективность оценки, "сведение личных счетов" со стороны эксперта. 4. Формализм оценки, без применения вознаграждений или санкций по результатам аттестации. 5. Закрытость информации о результатах аттестации.

2. Этапы процесса аттестации

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: - анализ анкетных данных; - наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); - проверочные испытания; - собеседование. Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам: - оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; - анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов. Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий: 1) разработка методики деловой оценки (если это целесообразно такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации; 2) формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровней иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров; 3) определение времени и места проведения деловой оценки; 4) установление процедуры подведения итогов оценивания; 5) проработка вопросов документационного и информационной обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации); 6) консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею. Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту ин формационной базы, необходимой для текущей периодическое оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного руководителя также является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность. При формировании текущей периодической оценки обобщаются: а) мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) мнения подчиненных; в) мнения специалистов в области деловой оценки; г) результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя боле< высокого уровня организационной иерархии.

3. Показатели деловой оценки работников

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: - результативности труда; - профессионального поведения; - личностных качеств. В оценке результативности труда следует различать так называемые "жесткие" и "мягкие" показатели. "Жесткие" показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют "жестким" показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п. "Мягкие" показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях). При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах: - не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности; - определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку. Эти правила важны не только для данной группы, но и для последующих групп показателей. Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения. Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления, как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: - планирование деятельности; - организация и регулирование процесса; - учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли. Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как: - сотрудничество и коллективизм в работе; - самостоятельность в решении тех или иных задач; - готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов. При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика. Третья группа показателей оценки - личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Если мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы можем говорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах и в меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается в том, что какой- либо образ поведения может стать результатом действия не проявленных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть. Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

4. Методы деловой оценки кандидатов на вакантную должность

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать максимальную объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности. Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать следующим образом: показатели оценки заданы заранее, либо оценщик свободен в выборе этих показателей. При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться и на какие признаки ориентируется оценщик. При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей: - характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования); - несколько оценок приводятся в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов); - отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик). Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: - метод градации; - метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован в табл. 1 Таблица 7 Метод градации

Показатель	Баллы
Показатель	1 (редко)	2 (часто не соблюдается)	3 (в основном)	4(с некоторыми исключениями)	5 (всегда)
Соблюдение установленных сроков		X

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям ("тенденция к экстремумам"), либо по средним значениям шкалы ("тенденция к середине"). Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования - метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам. Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь но отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием "метода упорядочения рангов", который, однако, на практике применяется редко. В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель "добросовестное выполнение заказов": сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: - ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников; - отсутствие возможности сравнения групп; - нельзя сделать достоверное заключение о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами, так как разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 - незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов. Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен на рис. 9. Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки.

Сотрудник:
соблюдает сроки	□
имеет сложности при координации различных задач	□
чувствительно реагирует на критику	□
работает больше, чем требуется	□
нелегко находит контакт с внешним окружением	□
в условиях дефицита времени работает безошибочно	□
составляет четко структурированные отчеты	□

Рис. 9. Пример использования метода альтернативных характеристик Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки. Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации. В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги: а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени; б) но его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед; в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период. Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых "оценочных листов", которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки.

5. Поведенческие ошибки экспертов при проведении аттестации

Поведенческие ошибки в управлении персоналом допускают все. Рассмотрим те, которые чаще встречаются при аттестации. Так как оценку проводит не машина, а человек, ошибки имеют естественную человеческую природу. Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу. Одному работнику мы позволяем опаздывать на работу, другого же критикуем за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалим, а по отношению к другому делаем вид, что так и надо. Справедливости ради следует сказать, что не всегда это делается по злому умыслу - мы учитываем личные обстоятельства каждого, потенциал (так, мудрые учителя хвалят троечника за ответ, который для отличника неприемлем). Однако, сами того не ведая, мы легко можем прослыть необъективным руководителем, имеющим любимчиков, особенно если в результате аттестации с учетом наших замечаний меняется статус или заработная плата. С данной ошибкой тесно связана другая. Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию. Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же, как приятнее общаться со знакомыми, имеющими схожие политические убеждения, читающими те же книги, слушающими ту же музыку). Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны быть нашими копиями и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, является прекрасным работником. Предубеждение лица, проводящего аттестацию. Чаще всего это встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык "плохой" - "хороший" приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке "хорошие" чувствуют себя более чем вольготно, "плохим" же, как бы они ни старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы. Оценка не в целом, а по одной характеристике. Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью. Изменение стандартов в ходе аттестации. Яркий пример - экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования. Благодатная почва для вышеперечисленных ошибок - плохая подготовка к аттестации. Перед началом аттестации должны быть определены: - ключевые факторы для каждой должности (факторы, без которых нельзя обойтись ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые бы хотели видеть, но можем без них обойтись (например, коммуникативные навыки у оператора машинного доения); - значимость каждого ключевого фактора (ранжирование по степени значимости); - стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на страницу для машинистки); - что такое хорошо и что такое плохо (точнее, что имеется в виду, когда ставится оценка "плохо", "удовлетворительно", "хорошо", "отлично"). Только после этого руководитель, проводящий аттестацию, получает в свои руки отлаженный работающий инструмент, понятный ему и аттестуемым. Придание большого значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода. Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной системе отчетности, а также если постоянно ведутся записи (как позитивные, так и негативные) о деятельности сотрудника, в крайнем случае, записи об особых достижениях или провалах. Использование узкого диапазона оценок. Проводящий аттестацию избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же, при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями, видна явная тенденция строгих руководителей к занижению, мягких - к завышению оценок. Чаще это встречается у пугливых или неопытных руководителей. Аналогичная ошибка- стремление завысить оценку. Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом деле на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность. Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенциал сотрудника. Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности. При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация. Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная характеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью (т.е. собеседование с сотрудником по результатам аттестации). Многие руководители невольно от работы переходят на личности. Нередко в характеристике употребляются такие слова, как "обаятельная, очаровательная, жизнерадостная", которые так же мало относятся к производственной деятельности, как и фраза: "делает все в своей обычной старомодной манере". Правильный выбор слов - это один из важнейших моментов конструктивного завершения аттестационного процесса. В тех организациях, где издают внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев (Приложение 1). Таким образом, система аттестации является комплексным методом оценки персонала фирмы. Она органически включает в себя другие методы оценки, используя их на разных этапах прохождения.

Вывод.

Кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование человеческих ресурсов позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе. Центры управления персоналом необходимы на каждом более или менее крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе должны постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность. Аттестация является серьезным этапом в жизнедеятельности организации, она помогает определить, какие работники требуют большей подготовки, оценить результаты программ подготовки персонала, установить и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями в процессе ее обсуждения (это касается, например, оказания необходимой помощи); помогает администрации решить, кому следует повысить зарплату, кого повысить в должности, а кого уволить; побуждает работников к более результативному труду, наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше; служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград и увольнений; может быть использована при разработке средств отбора кадров, например тестов или вопросников по найму. Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.

Список литературы:

1. Актуальные проблемы управления персоналом // Образование и бизнес. № 11. Июль 2005. 2. Борисова Е. Аттестация. Стоит ли игра свеч? // Организация управления персоналом. № 4. 2002. 3. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда // Организация управления персоналом. № 2. 2002. 4. Борисова Е. Поведенческие ошибки при проведении аттестации // Организация управления персоналом. № 2-3. 2002. 5. Крамаренко Ю.Я. Методика оценки делового потенциала. М., 1997. 6. Осипова Е. Критерии оценки персонала в компаниях с различными организационными культурами // Образование и бизнес. № 14 (38). 18 апреля 2000. 7. Попов С.Г. Управление персоналом. М.: Ось-89, 2004. 8. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М., 1999.

Приложение 1.

Примеры комментариев при проведении аттестации НЕПРАВИЛЬНЫЕ "Этому сотруднику следует научиться исправлять свои ошибки. Он мог бы работать гораздо лучше". Практического смысла этот комментарий не имеет. У каждого есть ошибки, и каждый работал бы гораздо лучше, если бы исправлял их. Гораздо полезнее определить ошибки и обсудить с работником конкретные пути их исправления. "Имярек - исключительный работник". Судя по всему, аттестующий находится под впечатлением личности имярека. Замечание не несет никакой практической информации. Полезнее определить конкретные достоинства работника. "Сотрудник делает слишком много ошибок, поэтому его работу я оцениваю как неудовлетворительную". Сотрудник может не согласиться со столь абстрактным утверждением. Если бы в оценку было включено больше информации, убедить его не составило бы труда. Например: как часто допускаются ошибки, где и когда, что сделано, чтобы помочь ему разобраться в ситуации в целом (иногда ошибки возникают из-за перегрузки или несогласованности действий, а не только по вине работника). Вообще негативные комментарии следует объяснять понятно и подробно. Во-первых, чтобы у работника не было оснований их оспаривать, во- вторых, чтобы улучшить деятельность. О зрелости руководителя свидетельствуют не только подробные комментарии, но и предложение плана исправления ошибок (или совместная выработка такого плана во время аттестационного интервью). "Работает нормально". Если этот комментарий - единственный, он свидетельствует либо о том, что руководитель не воспринимает аттестацию серьезно, либо о том, что он не заинтересован в сотруднике. Как надо давать комментарии. О качестве работы. Положительный отзыв. Очевидно, что сотрудник заботится о качестве работы, все проекты выполнялись с хорошим качеством. Сотрудника отличает аккуратный подход ко всем аспектам работы. Работа выполняется вдумчиво и заинтересованно. В течение года не было нареканий по качеству работы ни от клиентов, ни от коллег. Отрицательный отзыв. Сотрудник обращает больше внимания на достижение быстрого, а не качественного результата. Хотя скорость работы и является его преимуществом, около 10% проектов были возвращены на доработку из-за допущенных ошибок. Коллеги вынуждены постоянно перепроверять представляемые им материалы, так как не всегда могут им полностью доверять. Об объемах работы. Положительный отзыв. Сотрудник выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании. Отрицательный отзыв. Сотрудник активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых ожидает от него руководитель. Ряду важных задач (примеры) не было уделено достаточного внимания. По-видимому, выполнению заданий препятствуют отсутствие организованности и неумение ставить цели и расставлять приоритеты. Видимо, для повышения эффективности деятельности сотруднику рекомендуется попытаться понять и разобраться, как организован рабочий процесс в компании. Об умении анализировать и принимать решения. Положительный отзыв. Сотрудник отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Сотрудник демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть "в корень" вопроса, отделять важное от второстепенного. Даже если руководитель не всегда согласен с его решениями, он всегда относится к ним с уважением. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом. Отрицательный отзыв. Некоторые из решений и рекомендаций сотрудника недостаточно подкреплены анализом и фактами. Руководитель неоднократно возвращал на доработку его предложения, так как они не были обоснованы, хотя у сотрудника и была возможность собрать необходимую информацию. В будущем сотруднику рекомендовано лучше познакомиться с работой компании и, прежде чем высказывать свою точку зрения, проработать все варианты и представить документы и предложения в приемлемом для руководства и коллег формате. Об умении планировать и организовывать. Положительный отзыв. Сотрудник умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), сотрудник оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации. Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и организации сотруднику предстоит еще много работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Забывает своевременно предупредить коллег о том, какую информацию он от них ждет. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня. Сотрудник из-за неумения планировать и концентрироваться на важнейших задачах не может выполнять несколько проектов одновременно. Об умении контролировать эмоции. Положительный отзыв. Сотрудник хорошо работает не только в обычной но и в стрессовой ситуации, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе и коллегам. Его никто никогда не видел "вышедшим из себя". Когда дела идут плохо, он сохраняет выдержку и своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и умение контролировать эмоции - одна из причин того, что коллеги стремятся работать совместно с ним над проектами. Отрицательный отзыв. Когда что-то беспокоит сотрудника, вместо обсудить ситуацию с коллегами и руководством, он замыкается в себе и отгораживается от окружающих. При этом меняется его манера общения на работе. Это создает нервозную обстановку в коллективе. Если его проблемы носят рабочий характер, вероятно, руководителю стоит обсудить с ним важность открытой информации и выработать конструктивные методы обсуждения спорных вопросов.