Реферат: Управление материальными ресурсами и запасами. Диспетчеризация на производстве

I. Принципы формирования и функционирования системы

управления материальными ресурсами

В настоящее время на основе научных разработок и хозяйственной практики

отечественных и зарубежных предприятий сформулирова­ны основные принципы

формирования и функционирования систе­мы управления материальными ресурсами:

• плюрализм источников и форм материально-технического обеспе­чения

(материальные ресурсы могут приобретаться по прямым договорам в оптово-торговых

организациях или непосредствен­но у предприятий-изготовителей данного вида

ресурсов);

• самостоятельность предприятий-поставщиков (продавцов) и

пред­приятий-потребителей (покупателей) в использовании по своему усмотрению

материальных и финансовых ресурсов, находящих­ся в рамках их прав

собственности;

• саморегулирование на основе действующих с помощью управля­ющих

воздействий (налогов, процентных ставок, таможенных пошлин и т. п.) элементов

государственной экономической поли­тики для достижения сбалансированности

производства с мате­риальными ресурсами;

• ресурсосбережение и противозатратность (основные параметры процесса —

материальные ресурсы, материальные затраты, за­пасы и запасоемкость — должны

находиться в равновесном со­стоянии на общественно необходимом уровне);

• интенсификация использования материальных ресурсов в резуль­тате

достижения максимально возможной глубины их вовлечен­ности в производственный

оборот, т. е. повторного и многоце­левого использования главным образом отходов

потребления как вторичных материальных ресурсов;

• комплексность (предусматривается, что в системе циркулируют все

необходимые для деятельности предприятия виды материаль­ных ресурсов, в том

числе предназначенные для предоставления информационных, производственных и

коммерческих услуг);

• оперативность (способность системы быстро реагировать на тре­бования

рынка в целом и индивидуальные потребности отдель­ных предприятий-партнеров);

• обратимость (возможность свободного перехода продукции как то­вара из

натурально-вещественной формы в стоимостную и обратно);

• восприимчивость к научно-техническому прогрессу (система дол­жна

изыскивать, осваивать и рекламировать новейшие виды то­варов и услуг, а также

насыщать ими рынок. То же относится к использованию в деятельности предприятия

новейшей техники и технологий продвижения товаров на рынок, переработки

инфор­мации и обслуживания предприятий-потребителей);

• реализация приоритета потребителя (удовлетворение индивиду­альных и

общественных потребностей (рынков) в материальных ресурсах и услугах на

общественно необходимом уровне при на­именьших затратах).

Эти принципы должны действовать одновременно, ибо они опреде­ляют условия

равновесного состояния и эффективного функционирова­ния системы. В противном

случае система управления деформируется, что неизбежно приводит к сбоям в

процессе материально-технического обеспечения: возникновению дефицитных

ситуаций при одновремен­ном образовании избытка запасов товарно-материальных

ценностей.

Отметим, что в настоящее время предприятия оснащены современ­ной

вычислительной техникой, с помощью которой становится воз­можным

моделирование материальных потоков с учетом влияния различных факторов

внутренней и внешней сред предприятия, а так­же разработка с учетом указанных

принципов систем управления ма­териальными ресурсами.

Управление процессом материалопотребления

Одна из особенностей рассматриваемой системы управления ма­териальными

ресурсами — отсутствие в ней иерархии управления, так как движение

материальных ресурсов осуществляется не дирек­тивными методами, а с помощью

реальных экономических рычагов.

В такой системе все ее пользователи находятся в равноправном по­ложении (а

если и есть привилегии, то только у стабильно работаю­щих предприятий!).

В условиях рыночной экономики благодаря конкуренции между

товаропроизводителями устанавливается некоторый наиболее рас­пространенный

уровень затрат материальных ресурсов, который и является общественно

необходимым. Практика показывает, что ка­кое-то время этот уровень остается

стабильным, но имеет тенденцию к снижению.

Превышение общественно необходимого уровня затрат для конк­ретного

товаропроизводителя чревато негативными экономически­ми последствиями —

вплоть до банкротства. Поэтому каждое пред­приятие вынуждено работать так,

чтобы его затраты не превышали установленный общественно необходимый уровень.

В этом заключа­ется экономическая основа механизма рационального

использова­ния материальных ресурсов, т. е. ресурсосбережения.

Затраты материальных ресурсов в значительной мере определяются характером

процесса материалопотребления. На процесс материалопотребления влияет

множество факторов. Приведем основные из них:

• тип производства (массовое, крупно-, мелкосерийное и единич­ное);

• объем производства;

• степень регламентации производственного процесса, прежде все­го в части

требований к предметам труда — от его исходного со­стояния до готовой

продукции;

• длительность производственного цикла, что определяет объемы

незавершенного производства;

• номенклатура (ассортимент) выпускаемой продукции или выпол­няемых

работ, т. е. степень многономенклатурности программы;

• гибкость производства, т. е. способность производства к быстрой

переналадке для выпуска новых видов продукции;

• вид продукции или работ с точки зрения их сложности, энерго-,

материале- и наукоемкости;

• уровень законченности изготовляемой продукции;

• уровень надежности изготовляемой продукции (определяет материалозатраты

в процессе их эксплуатации);

• характеристика технологических процессов с точки зрения их

прогрессивности, экологической чистоты, безотходности.

Перечисленные и другие факторы предопределяют процесс управ­ления

материальными ресурсами. Например, в массовом и крупносерийном производстве

объем потребления материальных ресурсов значительный, но ограничен

номенклатурой, а в единичном и мел­косерийном производстве (которое, как

правило, является опытным) объем потребления этих ресурсов небольшой, но

достаточно обши­рен по номенклатуре. Кроме того, в первом случае процесс

потребле­ния носит стабильный и строго регламентированный характер, а во

втором часто возникает случайно и имеет неустойчивый характер.

Более того, указанные факторы в основном формируют отраслевые особенности

материалопотребления, в наибольшей степени проявля­ющиеся в строительстве,

агропромышленном комплексе, на транспор­те, в научно-исследовательской и

опытно-конструкторской деятельно­сти, сфере обслуживания.

Многообразие процессов материалопотребления можно свести к парным

характеристикам, т. е. материалопотребление может быть стабильным и

нестабильным, детерминированным и стохастичес­ким, равномерным и

неравномерным, ритмичным и неритмичным.

Некоторые из приведенных характеристик могут пересекаться, а некоторые

несовместимы; возможны промежуточные значения.

Следовательно, процесс материалопотребления предусматривает использование

определенных видов материальных ресурсов, прежде всего сырья, основных и

вспомогательных материалов, полуфабри­катов, комплектующих изделий, топлива,

причем непосредственно в производстве и при формировании запасов.

Место и виды производственных запасов в системе предприятия

Запасы в системе предприятия

Единый экономический процесс, в ходе которого и создается лю­бое предприятие,

охватывает три этапа (рис. 1):

• закупка сырья, материалов и комплектующих;

• производство продукции или оказание услуг;

• распределение готовой продукции или услуг.

Рис. 1. Процесс производства отдельного вида продукции

Предприятие является открытой систе­мой. На рис. 2 представлена организация

как открытая система с учетом движения материальных потоков и информации, т.

е. пред­ставлены связи в системе. Здесь процесс производства продукции или

оказания услуг, осуществляемый в организации, показан в расширенном виде.

Закупка сырья, материалов или комплектую­щих для производства конкретного

вида продукции или услуги (см. первый этап на рис. 1) является отдельной

операцией в рам­ках сферы снабжения процесса производства всей номенклатуры,

изготовляемой в организации. Аналогично распределение отдель­ных видов

продукции или услуг входит в процесс сбыта продук­ции организации.

Рис. 2. Организация как открытая система

Процесс движения материальных потоков и связанной с ним ин­формации

рассмотрим на примере машиностроительного предприя­тия (рис. 3). Как видим,

предметы труда перед каждым этапом об­работки и после него сосредоточиваются

в виде запасов.

Рис. 3. Движение материальных и информационных потоков на

машиностроительном предприятии

Цели образования и соответствующие им виды запасов могут быть различными, но

независимо от этого запасы представляют со­бой вторую по значимости после

партии обработки расчетную со­ставляющую производственного процесса. Объем

запасов, их место­расположение и динамичная зависимость от потребностей

последу­ющих стадий производства в большей степени определяют эффек­тивность

материальных потоков внутри организации и во внешней по отношению к ней

среде. Именно запасы сырья, материалов, ком­плектующих и готовой продукции

непосредственно связывают орга­низацию с ее поставщиками и потребителями.

Из изложенного следует, что запасы занимают одно из ведущих мест в системе

как отдельной организации, так и экономики в целом. Обеспечение единого и

непрерывного процесса снабжения всех сис­тем производственного процесса

необходимыми запасами в опти­мальном количестве и заданного качества —

важнейшая гарантия эффективного функционирования предприятий.

Виды производственных запасов

Запасы (сырье, материалы, комплектующие, готовая продукция) представляют

собой материальные ценности, ожидающие производ­ственного или личного

потребления. Они, как правило, классифици­руются по двум критериям:

• параметрам движения материальных потоков — пространству (или

местонахождению) и времени;

• функции запаса.

Все имеющиеся на предприятии запасы определяются как сово­купные.

Они включают в себя сырье, материалы, основные и вспомо­гательные полуфабрикаты,

готовые изделия, топливо, а также запас­ные части для ремонта средств

производства.

Совокупные запасы производства подразделяются на производ­ственные и товарные

(рис. 4).

Рис. 4. Виды запасов по местонахождению и исполняемой функции

Производственные запасы формируются в организациях-потреби­телях и

предназначены для обеспечения бесперебойного производ­ственного процесса. Они

учитываются в натуральных, условно-нату­ральных и стоимостных измерителях. К

ним относятся предметы труда, поступившие в подразделения потребителя

различного уров­ня, но еще не использованные и не подвергнутые переработке.

Товарные запасы находятся у организаций-изготовителей на скла­дах готовой

продукции, а также в каналах сферы обращения. Они не­обходимы для

бесперебойного обеспечения потребителей материаль­ными ресурсами.

Производственные и товарные запасы подразделяются на следу­ющие виды:

• текущие запасы обеспечивают непрерывность снабжения произ­водственного

процесса между двумя поставками, а также орга­низаций торговли и потребителей.

Эти запасы составляют ос­новную часть производственных и товарных запасов. Их

объем постоянно изменяется;

• подготовительные (буферные) запасы выделяются из производ­ственных

запасов при необходимости дополнительной их под­готовки перед использованием в

производстве (например, суш­ка леса). Такие запасы формируются в случае

подготовки мате­риальных ресурсов к отпуску потребителям партиями;

• гарантийные (страховые) запасы предназначены для непрерыв­ного

снабжения потребителя в непредвиденных обстоятельствах (например, задержки

поставок в пути). В отличие от текущих га­рантийные запасы постоянны. При

нормальных условиях рабо­ты эти запасы неприкосновенны;

• переходящие запасы — остатки материальных ресурсов на конец отчетного

периода. Они предназначаются для обеспечения не­прерывности производства и

потребления в отчетном и следую­щем за отчетным периодах до очередной поставки.

По времени запасы разбиваются на количественные уровни (рис. 5):

• максимальный желаемый запас определяет экономически целе­сообразный в

данной системе управления запасами уровень запаса и применяется как ориентир

при расчете объема заказа;

• пороговый уровень запаса используется для определения момен­та времени

выдачи очередного заказа;

• текущий запас соответствует уровню запаса в любой момент уче­та. Он

может совпасть с максимальным желаемым, пороговым или гарантийным запасом.

Рис. 5. Виды запасов по времени учета

В практике деятельности предприятий необходимо учитывать су­ществующую связь

планируемых производственных запасов с уров­нем организации управления

предприятием, т. е. чем ниже уровень организации управления предприятием, тем

большие запасы ресур­сов менеджеры пытаются иметь в резерве. Запасы скрывают

реаль­ные проблемы в управлении предприятием. Это заложено в самой их

функции.

Управление производственными запасами

Экономическая сущность запасов

Цель создания запасов на предприятии — образование определен­ного буфера

между последовательными поставками материалов, сы­рья, комплектующих и

исключение необходимости непрерывных по­ставок.

На уровне предприятий запасы относятся к объектам, требующим больших

капиталовложений, и потому являются одним из факторов, определяющих политику

предприятия и влияющих на уровень его ликвидности.

Западные экономисты долгие годы пытались установить, до какой степени можно

сохранить неизменным соотношение уровней запасов и сбыта. Используя уравнение

"фиксированного акселератора" J = kD (где J — уровень запасов,

ед.; k — коэффициент неравномерности спроса; D — спрос), они

пришли к выводу, что такая простейшая за­висимость не соответствует реальному

управлению запасами.

Практика многих американских фирм, использующих в системе управления запасами

современную компьютерную технику, показы­вает, что им в течение года

удавалось сократить уровень запасов лишь на 50 %. Ученые США пришли к выводу,

что если бы удалось поставить под контроль 75 % колебаний уровня инвестиций в

товар­но-материальные запасы, экономика этой страны не испытала бы ни одной

из послевоенных рецессии, во время которых цены, объем про­изводства и

прибыли падали, а безработица возрастала. След­ствием такого вывода стали

требования к правительству принять меры для приглушения слишком резких

колебаний уровня товарно-материальных запасов и уменьшения ущерба, который

наносится ими. Однако, как свидетельствует практика, большинство таких

пред­ложений в Америке не были реализованы. Дело в том, что в услови­ях

рыночных отношений трудно определить, какое же именно коле­бание уровня

запасов допустимо для каждой отдельной фирмы. Од­нако установленный

государственный норматив уровня запасов и взимание штрафов за его превышение

в Швеции опровергают из­лишнюю осторожность США и подтверждают эффективность

мер, приведших к снижению товарно-материальных запасов и сокраще­нию расходов

на них.

Объем производственных запасов фиксируется в балансе предпри­ятия. На

предприятиях по ре­монту строительной техники в бывшем Советском Союзе эти

запасы достигали 1,7 % всех активов предприятия, а на предприятиях

строи­тельной индустрии даже 4,7 %. Как свидетельствует сегодняшняя

отечественная практика, значительная часть собственных оборотных средств

многих производственных предприятий и сферы услуг про­должает оставаться в

товарно-материальных запасах, что отрицатель­но сказывается на их

эффективности.

Основные системы управления запасами Управление запасами — это

определенный вид производственной деятельности, объектом которого является

создание и хранение за­пасов.

Основная цель управления запасами на предприятии — снизить об­щие

ежегодные затраты на содержание запасов до минимума при ус­ловии

удовлетворительного обслуживания потребителей.

На практике разработано много методов, приемов и стратегий уп­равления

запасами. Выбор их зависит от особенностей производства, состава используемых

показателей для целей управления, характера взаимодействия с поставщиками

материальных ресурсов, организа­ции сбыта готовой продукции, наличия

квалифицированных специ­алистов в области управления, их технической

оснащенности и др. Рассмотрим некоторые системы управления запасами.

1. Система с фиксированным объемом заказа. Само название указы­вает на

главный параметр системы — объем заказа. Он строго зафик­сирован и не

изменяется ни при каких условиях. Для оптимизации раз­меров заказов применяются

специальные методики и расчетные фор­мулы (например, формула Вильсона).

Графическое функционирова­ние системы с фиксированным объемом заказа приведено

на рис. 6.

Рис. 6. Движение запасов в системе управления запасами с фиксированным

объемом заказа

2. Система с фиксированным интервалом времени между заказами.

В этой системе заказы делаются в строго определенные моменты вре­мени через

равные интервалы, например раз в месяц, раз в неделю и т. п. (рис. 7).

Рис. 7. Движение запасов в системе управления запасами с

фиксированным интервалом времени между заказами

Объем заказа рассчитывают так, что при точном соответствии фактического

потребления за время поставки ожидаемому поставка пополняет запас на складе

до максимального желаемого уровня. Действительно, разница между максимальным

желаемым и текущим запасами определяет объем заказа, необходимый для его

восполне­ния до максимального желаемого уровня на момент расчета, а

ожи­даемое потребление за время поставки обеспечивает это восполнение в

момент осуществления поставки.

Сравнение рассмотренных систем управления запасами приводит к выводу о

наличии у них взаимных недостатков и преимуществ (табл. 1).

Таблица 1

Сравнение основных систем управления запасами

Система	Преимущества	Недостатки
С фиксированным объемом заказа	Меньший уровень максимального желаемого заказа. Экономия затрат на содержание запасов на складе за счет сокращения площадей под запасы	Постоянный контроль за наличием запасов на складе
С фиксированным интервалом времени между заказами	Отсутствие постоянного контроля за наличием запасов на складе	Высокий уровень максималь­ного желаемого запаса. Повы­шение затрат на содержание запасов на складе за счет увели­чения площадей под запасы

3. Система управления запасами "Канбан". На теорию и практику управления

запасами существенно повлияла разработанная в начале 70-х годов XX в. фирмой

"Тойота" (Япония) внутрипроизводственная система "Канбан". Она позволяет

минимизировать длительность про­изводственного цикла, устранить из

производственных подразделе­ний фирмы склады сырья, материалов, комплектующих

изделий, готовой продукции и сократить до минимально возможных объемы

межоперационных запасов.

Система "Канбан" работает по принципу прямого пополнения запа­са, но при очень

небольшом объеме серии запаса. Преимущества; производство

полуфабрикатов напрямую связано с реальным потреб­лением, не приводит к

дополнительной нагрузке на отдел планиро­вания и позволяет избегать большого

объема бумажной работы. Кос­венные преимущества: поставляющее

подразделение производства действует гибко, и в течение короткого времени

пустой контейнер снова наполняется (рис. 8).

Рис. 8. Схема работы системы "Канбан"

Параметры системы: размер партии; время заказа партии; количе­ство карточек;

объем запаса на складе; вместимость контейнера.

Последовательность действий участников системы "Канбан", ус­ловия и требования,

которые при этом необходимо соблюдать, мож­но сформулировать как правила

"Канбан ":

1. Последующий участок "вытягивает" изделия.

2. Предшествующий участок выпускает изделий ровно столько, сколько ранее

"вытянутых".

3. Бракованная продукция не поступает на последующий участок.

4. Количество карточек "Канбан" должно быть минимальным.

5. Объем запаса изделий на складе должен быть минимальным.

6. Колебания спроса компенсируются изменением интенсивности потока карточек

"Канбан".

7. Производственные мощности участков должны быть сбаланси­рованы.

8. Дисциплина поставок не допускает нарушений.

В настоящее время разработаны различные модифицированные версии системы

"Канбан". Их можно объединить в следующие типы системы "Канбан":

• поставка равными партиями при варьировании времени между поставками;

• поставка через равные промежутки времени при варьировании объема партии;

• варьирование объема партии и времени поставки в заданных пре­делах;

• варьирование типов заготовок в партии при многономенклатур­ном производстве.

II. Диспетчирование

Диспетчирование — это система централизованного оперативно­го контроля и

регулирования текущего хода работы по выполнению производственных заданий

согласно заранее разработанным кален­дарным графикам. Главная цель такой

системы — предупредить, обнаружить и ликвидировать производственные неполадки и

откло­нения от графика, а также направить движение производственного процесса в

рамки установленного организационно-технологическо­го режима, обеспечивая

условия для выполнения производственных заданий.

Диспетчирование представляет собой заключительный этап опе­ративного

управления производством. В соответствии с главной це­лью Диспетчирование

охватывает следующие виды работ:

• непрерывный учет и сбор информации о ходе выполнения разра­ботанных и

принятых к исполнению календарных графиков про­изводства;

• выявление отклонений от установленных плановых заданий и анализ их причин;

• принятие оперативных мер по устранению и дальнейшему пре­дупреждению

отклонений от графика;

• координация текущих работ взаимосвязанных производствен­ных подразделений

для обеспечения ровного ритма производ­ства в соответствии с календарным

графиком.

Диспетчирование осуществляется с помощью специальных техни­ческих средств

связи и сигнализации. В работе диспетчерских служб широко применяются

различные приборы и аппараты как проводных, так и беспроводных средств связи,

телевизионные установки, световые табло, блоки автоматического счета и учета

выпуска изделий, аппа­ратура магнитной записи, звукоусилительные станции и

др.

На основании данных оперативного учета и контроля хода производ­ства

осуществляется оперативное управление всей производственно-хозяйственной

деятельностью предприятия. К контуру оперативного управления предприятием

относятся задачи, непосредственно связанные с реализацией производственных

планов предприятия. Среди этих за­дач можно выделить как актуальные для всех

видов организаций (снаб­жение, складской учет), так и характерные только для

торговых орга­низаций (операции с консигнационным товаром, розничная

торговля).

Вся информация, получаемая, например, от производственных под­разделений

предприятия (цехов, участков, отделов), делится на группы:

• первая — информация, направленная на ликвидацию сбоев на участках

производства, которые задерживают или срывают су­точный (сменный) план выпуска

продукции;

• вторая — информация, используемая для ликвидации непола­док, которые

нарушают запланированный ход производства, однако не срывают суточного плана

выпуска продукции;

• третья — систематическая информация о ходе производства, используемая

для контроля за процессом производства.

Диспетчирование сводится к непрерывному контролю за ходом выполнения плана

производства и к текущему распорядительству, направленным на выполнение

плановых заданий (табл. 2).

Таблица 2

Методы диспетчерского контроля в зависимости от типа производства

Вид контроля

Массовое производство с преимущест­венно поточны­ми участками

Крупносерийное (ритмичное) производство

Серийное непериодическое производство

Мелкосерийное и единичное производство

при непрерыв­ном выпуске

при серийном выпуске

По заводу

Контроль выполнения номенклатур­ного плана предприятия

Контроль выпуска изделий из сборки и после испытаний

Контроль вы­полнения зака­зов в соответст­вии с календар­ным графиком

посменно и по часам суток в соответствии с установленным ритмом

в соответствии с календарным графиком

Контроль межцеховых передач узлов, деталей, полуфабрика­тов, заготовок и состояния заделов в производстве

Контроль в сопоставлении

со стандартными сроками подач

с месячным календарным графиком подач

на небольших и средних заводах подетально по всей номенклатуре, на крупных — по важнейшим и отстающим позициям

по готовым деталям — в комплектах по узлам; по заготовкам — в комплектах по группам опережения

по ведущим деталям с дли­тельным цик­лом — по­детально; по остальным — в комплектах по группам опережений

Вид контроля

Массовое производство с преимуществен­но поточными участками

Крупносерийное (ритмичное) производство

Серийное непериодическое производство

Мелкосерийное и единичное производство

при непрерыв­ном выпуске

при серийном выпуске

Контроль оперативной подготовки производства

Наблюдение за наличием заде­лов перед сборкой и на складах пода­ющих цехов, подетально

Наблюдение за наличием заделов деталей, заготовок и полу­фабрикатов на межцеховых складах

подетально

в комплектах: детали по узлам; заготовки — по группам опережений

Вмешательство и помощь при задержках и срывах по сигналам цеховых диспетчеров. Контроль за подготовкой по особо важным позициям (изготовле­ние инструментария, приспособлений, аварийный ремонт оборудования и т. п.)

Наблюдение за работой отстающих участков

Почасовой контроль изготовления отстающих деталей

Ежедневный контроль за работой отстающих участков

Поэтапный (по операционный) контроль изго­товления важ­нейших деталей с длительным циклом

Контроль состояния заделов, выполнения норм, наличия простоев, брака и неполадок

Контроль состояния незавершенного производства, выполнения норм, наличия простоев, брака и неполадок

Опережающий контроль (профилактический) готовности деталей за 2-3 дня до наступления срока их подачи согласно

стандартному расписанию подач (выполняется с помо­щью инженеров-кураторов)

месячному календарному графику подачи

календарному графику подачи узлов и групп деталей

По цеху

Контроль выполнения номенклатур­ного плана

Контроль выпуска изделий со сборочных стендов и конвей­еров посменно и по часам; выпуска деталей — посменно, отстающих деталей — по часам

Контроль выпуска изделий и узлов в соответствии с календарным планом сборки; выпуска деталей или их комплектов в соответствии со сменным заданием

Контроль вы­полнения зака­зов; выпуска деталей на за­каз в соответст­вии с графиком

Контроль подачи в цех заготовок полуфабрика­тов, материа­лов, деталей

Контроль подачи в соответствии со стандарт­ными сроками — посменно, а по ведущим деталям — почасово по всей получаемой цехом номенклатуре. Контроль обеспечен­ности сборки готовыми деталями и узлами — подетально

Контроль пода­чи деталей по календарному графику. Конт­роль обеспечен­ности сборки в комплектах

Контроль пода­чи деталей по календарному графику. Конт­роль обеспечен­ности сборки по каждому заказу отдельно

Контроль оперативной подготовки производства и обеспечения рабочих мест

Периодический контроль по организации питания рабочих мест, вмешательство и помощь при задержках и срывах по сигналам мастеров и кураторов производ­ственно-диспетчерского бюро

Вид контроля

Массовое производство с преимуществен­но поточными участками

Крупносерийное (ритмичное) производство

Серийное непериоди­ческое производство

Мелкосерийное и единичное производство

при непрерыв­ном выпуске

при серийном выпуске

Наблюдение за работой на линиях и участках

Контроль за­пуска на пер­вые операции

Контроль запуска на первые операции по объему и срокам

Контроль запуска заказа по участкам

Контроль состояния заделов, наличия про­стоев, брака, невыполнения норм и неполадок

Контроль состояния незавер­шенного производства, наличия простоев, брака, невыполнения норм и неполадок

Профилактический контроль выпуска деталей и их готовности за 2-3 дня до срока подачи

Выявление отстающих операций и их контроль

Выявление отстающих деталей и послеоперационный контроль их изготовления

Функционирование диспетчерской службы

Как уже отмечалось, комплексная функция диспетчирования, охва­тывающая учет,

контроль, анализ, регулирование, реализуется соот­ветствующими структурными

подразделениями предприятия, входя­щими в интегральное понятие "диспетчерская

служба".

Высшей инстанцией диспетчерской службы предприятия является начальник

производства — он же главный диспетчер предприятия. Главный диспетчер

обладает всей полнотой власти в области произ­водственной деятельности.

Именно ему, как правило, делегируются права руководителя предприятия при

решении большинства произ­водственных вопросов.

Главная задача начальника производства — руководить выполне­нием

производственной программы на основе тщательно разработан­ных оперативных

планов-графиков и четкой организации диспетчер­ской службы. Все распоряжения

главного диспетчера, касающиеся выполнения программы и ритмичности

производства, обязательны для руководителей производственных подразделений,

служб и отде­лов предприятия.

Начальник производства предприятия организует ритмичное вы­полнение планов

производственными подразделениями, системати­чески рассчитывает календарно-

плановые нормативы, привлекая для этого соответствующие службы предприятия, и

внедряет их в производство. На основе таких нормативов и выбранных планово-

учетных единиц с привлечением производственно-диспетчерского отдела (ПДО)

разрабатываются планы-графики (календарные гра­фики) запуска-выпуска деталей,

узлов и изделий целиком. На основе таких графиков диспетчерский аппарат

планово-распорядительных (планово-диспетчерских) бюро организует и

отслеживает реализа­цию оперативных планов.

Главный диспетчер предприятия оперативно регулирует производ­ство во всех

производственных подразделениях и организует опера­тивный учет выполнения плана

(задания) каждым подразделением, руководит всем диспетчерским аппаратом,

ежедневно проводит дис­петчерские совещания.

Диспетчерские совещания — эффективная форма информации и управления

производством. Их регулярно в одно и то же время проводит начальник

производства — главный диспетчер. Эти сове­щания продолжаются не более 30 мин.

При современных техничес­ких средствах управления их проводят без вызова

начальников про­изводственных подразделений в кабинет. На совещании

руководители подразделений докладывают о ходе выполнения суточного (сменного)

задания каждым подразделением и высказывают претензии к смеж­ным службам и

цехам.

На основе докладов начальников цехов и начальника ПДО, дис­петчеров ПРБ (ПДБ)

главный диспетчер дает задания на текущие сутки (смену) цехам, отделам и

службам и готовит ежедневный док­лад директору предприятия, передает ему

вопросы, которые сам ре­шить не может.

Список литературы

1. Бадин Н. И. Эффективность технологических нововведений. — К., 1987.

2. Барабин С. К. Конкурентоспособность промышленных товаров. — М., 1990.

3. Вершанский А. Е., Иванова Л. А., Лифшиц С. Б. Организация труда

линей­ных руководителей. — М., 1987.

4. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Курс лекций для студентов высших

учебных заведений. — М., 1996.

5. Гаврилишин О. Основні елементи теорії ринкової економіки. — К., 1993.

6. Гинзбург Е. Г. Законы и методология организации производственных

си­стем. — Иваново, 1988.

7. Глухое В. В. Принципы менеджмента. Управление в системе

цивилизо­ванного предпринимательства. —

СПб., 1996.

8. ГОСТ 24525.0-80. Управление производственным предприятием,

объеди­нением. — М., 1981.

9. Дикань В. Л. Реформирование экономики Украины и

конкурентоустойчивость предприятий. — Харьков, 1997.

10. Дилфорт Д. Производственный и операционный менеджмент. — Минск, 1995.

11. Дружинин С. Б. Нормирование запасов в строительстве // Экономика

строительства. — 1989. — № 7.