Реферат: сущность системы TQM- первый вариант
Министерство Образования и Науки Украины
Национальная Металлургическая Академия Украины
На тему: « Сущность системы TQM ».
Выполнила студентка группы ФК-03-1
Ильина Наталия Евгеньевна
Днепропетровск 2004
ОТ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО – К УПРАВЛЕНИЮ ЗАТРАТАМИ
Ю.П. АДЛЕР, С.Е. ЩЕПЕТОВА
Московский институт стали и сплавов, Финансовая академия при Правительстве РФ
Что предлагалось раньше?
Что нас не устраивает?
Путеводная звезда.
Куда ведет наш новый путь?
1.Системы качества и затраты
В связи с очередным витком развития систем качества и выходом в свет новой
версии международных стандартов ИСО 9000: 2000 возникла потребность ревизии
сложившихся представлений об экономике качесьва. До сих пор в системах
качества экономика асоциировалась только с хатратами на качество. Специалисты
искали пути их адекватного оценивания. Независимо от них экономисты и
бухгалтера тоже занимались вопросами снижения затрат, предлагая различные
подходы к их учету и анализу, вскрывая новые аспекты этой экономической
категории и фокусируя внимание на тех или иных, безусловно важных для
действенного управления моментах. Причин для такой ревизии было две. С одной
стороны существует объективная потребность в оценке эффективности самих
систем качества, их вклада в конкурентоспособность организации, с другой –
потребность в такой организации информационного обеспечения управления,
которая учитывала бы все существенные аспекты системы качества и обеспечивала
бы менеджеров высшего и среднего звена релевантной информацией (в частности,
о затратах) для принятия управленческих решений.
А поводов оказалось несколько. Прежде всего, это новые подходы к мотивации,
вытекающие из современных представлений о системах качества. Во-вторых, идеи
непрерывного совершенствования, кайзен, или всеобщего менеджмента на основе
качества, предполагающие постоянный поиск источников улучшения. В-третьих,
процессное описание деятельности, позволяющее схематично представить
последнюю, детально разобраться в бизнес-процессах и выявить проблемные
области. Далее, появление современных технологий управленческого учёта, в
основу которых положен принцип связывания расходов с действиями (Аctivity
based costing – ABC). Наконец, ставшая явной связь между бюджетным процессом,
развёртыванием планов в духе концепции “хосин канри” и инструментами снижения
затрат.
В данной работе сделана попытка рассмотрения возможности интеграции всех этих
направлений.
***
Система качества нужна только в том случае, если она реально способствует
успеху в бизнесе, повышает конкурентоспособность, положительно сказывается на
показателях деятельности организации. В противном случае она превращается в
дорогостоящую безделушку, годную, разве что, на удовлетворение тщеславия
инициаторов. Между тем, не многие руководители предприятий в нашей стране
чётко связывают бизнес и качество. Им часто представляется, что требования
потребителей, связанные с системой качества – не более, чем досадное
неудобство, с которым приходится считаться в силу сложившихся рыночных
традиций, а то и из-за недобросовестной конкуренции.
Если система качества (инструмент эффективной конкуренции) – любимое дитя
начальства, то для неё ничего не жалко. Другое дело – когда это просто
досадная неизбежность. Тогда всё по минимуму, лишь бы отвязались.
Одна из наших задач – показать, что только первый подход имеет право на
жизнь, ибо в противном случае потенциал системы качества не будет реализован
полностью, а ее внедрение, возможно, приведет к неоправданному росту затрат.
Для этого полезно вспомнить, что система качества сегодня понимается как
инструмент непрерывного давления на себестоимость. А на заре возникновения
систем качества, когда они предназначались только гарантировать соответствие
любой единицы выпущенной продукции сертификату на нее, ученые искали
направления действий, чтобы недоброкачественная продукция не попала
потребителю и при этом затраты были бы минимальными. Так возникло понятие
затрат на качество /1/.
Фейгенбаум и Джуран, которые были первыми из ведущих ученых, работавших в
этой области, предложили выделить четыре группы затрат в соответствии с
четырьмя основными группами факторов, влияющих на качество. Это – затраты на
предотвращение несоответствий, затраты на оценку качества, затраты на
внутренний брак и затраты на внешний брак. Отметив различия в динамике этих
затрат с ростом качества, они предлагали находить оптимальное соотношение
между ними (искать минимум совокупных затрат этих групп) и, таким образом,
определять распределение усилий между этими четырьмя направлениями. Жизнь
показала несовершенство их подхода к управлению затратами на качество,
считающего приемлемым, по существу, некоторый уровень брака. С другой
стороны, предложенная этими учеными классификация затрат может быть весьма
полезна, но об этом мы поговорим чуть позже.
Еще один выдающийся ученый – Филип Кросби (к сожалению недавно умерший) –
отметил, что для минимизации затрат на качество важно “делать все правильно с
первого раза”, другими словами надо стремиться к нулевому уровню дефектов. А
если мы придерживаемся такой точки зрения, то нам полезно знать затраты,
которые мы должны понести, чтобы все сделать так как надо (названные ценой
соответствия), и затраты, обусловленные исправлением ошибочных действий (цену
несоответствия). В отличие от предшественников, Ф. Кросби использовал
величину затрат на качество не для непосредственного принятия решений, а для
идентификации на “решетке зрелости” стадии развития организации в отношении к
проблемам качества.
Э. Деминг – американский ученый, получивший признание своих идей в Японии –
предлагал для решения проблем качества программу из 14 пунктов. Несмотря на
то, что он не видел необходимости в точном определении затрат на качество и
считал это пустой тратой времени, его программа была ориентирована на их
снижение благодаря действенному менеджменту (в том числе управлению
взаимоотношениями с трудовым коллективом и поставщиками).
Японцы первыми изменили цель систем качества и сформулировали ее как
непрерывное совершенствование деятельности для улучшения качества жизни всех
заинтересованных сторон (акционеров, сотрудников, покупателей, поставщиков и
т.п.) и предложили целый ряд эффективных инструментов совершенствования, на
которых мы не будем здесь останавливаться. При этом они не считали величину
затрат самоцелью, она связывалась лишь с направлением действий.
* * *
Сегодня многим стало ясно, что традиционные методы управления нуждаются в
обновлении, поэтому когда мы говорим о системах качества, мы говорим о новом
подходе к менеджменту. На формирование современного представления о том,
каким образом требуется управлять бизнесом для обеспечения стабильного
конкурентного преимущества и достижения высоких результатов деятельности, так
или иначе повлияли все вышеназванные школы. Очевидно, что методология
управления качеством продукции переросла в нечто новое, новый стиль
менеджмента, охватывающий все аспекты бизнеса.
Новый стиль управления требует объединения и упорядочения единой методологией
важных для систем качества инструментов, между которыми на сегодняшний день
налицо слабая взаимосвязь либо ее отсутствие. Из-за этого остаются не
реализованными многие потенциальные возможности систем качества. Таким
образом возникает потребность в создании экономического механизма, который
позволит своевременно выявлять причины негативных явлений в деятельности
хозяйствующих субъектов – механизма, который побуждает к непрывному
совершенствованию и обеспечивает этот процесс требуемой релевантной
информацией. Наличие такого механизма крайне важно, ибо как утверждал
выдающийся специалист в области качества Э. Деминг 96% всех дефектов
(несоответствий) возникает из-за несовершенства системы и только 4% – из-за
ошибочных действий людей.
Все это потребовало переосмысления экономических аспектов систем качества и
подходов к информационному обеспечению управления. Нам представляется
разумной интеграция современных подходов к организации управленческого учета,
призванного удовлетворить информационные потребности менеджмента, и
непротиворечивых положений рассмотренных выше концепций в единый инструмент,
позволяющий выявлять и разрешать каждодневно возникающие проблемы.
Естественно, при разработке и внедрении подобного инструмента мы не должны
упустить из виду восемь принципов /2/, положенных в основу современных
стандартов ИСО серии 9000:2000.
Перед тем как приступить к обсуждению различных аспектов такого механизма
отметим важную проблему, которую требуется разрешить на начальном этапе. Это
– проблема взаимодействия и взаимопонимания людей, принимающих решения и тех,
кто готовит для них информацию. Ее смысл иллюстрируется широко
распространенной байкой /3/. Вот её изложение. Двое друзей летели на
воздушном шаре. Неожиданно возник порыв ветра и шар понесло в неизвестном
направлении. Когда порыв так же неожиданно стих, друзья оказались над одиноко
стоящей фермой. Они стали кричать, и из дома вышел человек в пижаме.
“Где мы?” – спросили друзья.
“Вы находитесь в ста метрах над моим домом.” – Ответил человек в пижаме.
В этот момент снова подул ветер и воздушный шар понесло дальше.
“Представляешь, как нам не повезло”, – сказал один из друзей, – “на сто миль
вокруг всего один человек, да и тот – дипломированный бухгалтер.”
“Почему ты так думаешь?” – спросил второй друг.
“Ясно!”, – ответил первый, – “всё, что он сказал, было настолько же верно,
насколько бесполезно.”
Тем временем мужчина в пижаме вернулся в дом, и жена спросила его: “Что там
было?”
“Понимаешь,” – ответил он, – “два директора летели на воздушном шаре.”
“А почему ты думаешь, что это были директора?” – спросила она.
“Ясно,” – ответил он, – “как обычно, они не знали ни где находятся, ни куда
двигаются.”
Таким образом, при создании вышеназванного механизма важно идентифицировать
информационные потребности менеджмента для успешной практической реализации
концептуальных положений систем качества. Нужно понимать, для каких целей
менеджмента полезно выделить и аккумулировать ту или иную информацию. Нет
смысла осуществлять ее сбор и обработку, если она не нужна для управления или
руководство не понимает, каким образом эту информацию можно трансформировать
в управленческие решения. Очень важно обеспечить взаимное понимание.
Итак, новый стиль управления, как бы мы его не называли, ставит во главу угла
обоснованное управление затратами в рамках единой информационной системы.
Снижение затрат было и остаётся одной из важных задач любой организации, и
навряд ли можно встретить руководителя, не озабоченного этим. Однако на этом
пути их ждут многие трудности. Более того, излишнее усердие в этом
направлении, сочетающееся с необоснованностью действий, ведет часто к
плачевным результатам /4/. Например, сокращение численности сотрудников
приводит, конечно, к уменьшению фонда оплаты труда, но чревато чрезмерными
нагрузками на оставшихся людей, результатом чего может стать снижение
производительности их труда, потеря интереса и ухудшение морального климата.
Здесь имеет смысл вернуться к механизмам мотивации в системах качества,
изложенных в работе /5/. Кратко повторим, а за одно и уточним, ряд положений
этой работы. В ней материальное стимулирование рассматривалось как один из
элементов мотивации. Чтобы материальное стимулирование было действенным, надо
сделать получаемые каждым сотрудником суммы зависимыми от успехов или неудач
данного бизнеса. Ясно, что фиксированная зарплата делает человека наёмным
работником. А если заработок и успехи чётко связаны, то появляется мотивация
к постоянному совершенствованию. Кроме того, такая сравнительно простая мера
весьма способствует тому, чтобы личные интересы каждого сотрудника сблизились
с интересами организации как целого.
Традиционно, расходы на оплату труда выступают как одна из значимых
составляющих себестоимости. Однако организация, рассматривающая своих
сотрудников как высшую ценность и стремящаяся совместить их интересы со
своими, вынуждена провозгласить максимизацию фонда оплаты труда своей высшей
целью. Для такой организации становится невозможным снижение себестоимости за
счет этого элемента, по крайней мере в лоб. Можно пересмотреть организацию
бизнеса, кадровую политику организации, взаимоотношения с сотрудниками и
другие социальные аспекты этого вопроса, совершенствуя их с точки зрения
предприятия в целом, но не умаляя значимости отдельных людей.
Сама такая постановка вопроса по сути означает, что фонд оплаты труда
требуется вывести за рамки традиционной себестоимости. Пока оплата “сидит” в
себестоимости, рабочая сила рассматривается как ресурс, подлежащий
эксплуатации, затраты на который имеет смысл минимизировать для достижения
наивысшей возможной ценовой конкурентоспособности. Традиционная структура
себестоимости, использовавшаяся в нашей стране, говорит о том, что
эксплуатация трудящихся в период социализма вовсе не прекращалась. Просто
собственник обезличился. А в обсуждаемой здесь схеме эксплуатация
отсутствует. В этой связи пропадает представление о прибыли, поскольку она
есть результат эксплуатации. Понятно, что такой пересмотр влечёт изменения и
во многих других аспектах, например, в системе налогообложения. Но это, к
сожалению, пока не в нашей власти.
Здесь, однако, следует вспомнить, что сотрудники – это только одна из пяти
заинтересованных сторон /6/. Поэтому удовлетворение их потребностей за счёт
интересов остальных заинтересованных сторон чревато конфликтом интересов, а
значит – неприемлемо для организации. Любой конфликт интересов неизбежно
снижает конкурентный потенциал организации, что не идёт во благо ни одной из
заинтересованных сторон. Значит повышать фонд оплаты труда нужно, но только
не за счёт интересов потребителей, акционеров, поставщиков, местных властей и
т.п.
А за счёт чего можно? Первое, что приходит в голову – за счёт увеличения
выручки. Но ее величина зависит от цены и объёма продаж. Ценой мы не
управляем. Это значит, что сделка состоится только в том случае, если
потребитель сочтёт цену приемлемой для себя. Между прочим, наличие
сертификата на систему качества (например, в соответствии с требованиями
международного стандарта ИСО серии 9000) увеличивает вероятность того, что
потребитель согласится на более высокую цену. А на объём продаж влияют многие
обстоятельства. Среди них, прежде всего, неуловимая вещь, называемая имиджем
организации. Существенно влияют и характер рекламы, и способ продвижения
товара или услуги на рынок. Не последнюю роль играет и поведение конкурентов.
Хотя кое-что здесь и в нашей власти, прямое воздействие на объём продаж, как
правило, крайне затруднено, а результат такого воздействия практически не
предсказуем.
Поэтому важно отыскать другие, более прямые и простые пути повышения оплаты
труда, например, за счет снижения оставшейся части затрат. Как показывает
японский опыт, ясный путь в этом направлении для укрепления позиций данной
организации в море бизнеса – это непрерывное совершенствование (или
постоянное улучшение) всех аспектов деятельности. Собственно, именно для
этого и предназначены современные системы качества, связанные с идеями TQM
(всеобщего менеджмента на основе качества) /7/, кайзен /8/, отчасти ИСО
9000:2000 /2/. Мы отмечали, что в сущности, такая система, как бы она ни
называлась, направлена на систематическое снижение затрат деятельности
организации для увеличения зазора между себестоимостью продукции и продажной
ценой (но только не за счет фонда оплаты труда). Увеличение зазора может быть
использовано как на рост фонда оплаты труда, что обеспечивает эффективное
материальное стимулирование сотрудников, так и на многие другие направления
действий. Можно, например, в одностороннем порядке снизить продажные цены,
вступая, таким образом, в ценовую конкуренцию. Подобная картина наблюдается
обычно на рынках с жесткой конкуренцией, например, на рынке компьютеров.
Между прочим, таким образом действовали японские автомобильные компании при
прорыве на американский рынок в начале восьмидесятых годов прошлого века.
Можно повышать (!) в одностороннем порядке закупочные цены, стимулируя таким
образом развитие поставщика. Можно аккумулировать высвободившиеся средства в
фонде развития в предверии очередного реинжиниринга бизнеса. Можно
вкладываться в венчурные фонды, сремясь получить в своё распоряжение ноу-хау
для очередного витка развития. Понятно, что список возможностей легко
продолжить.
Для непрерывного совершенствования и снижения себестоимости нужны конкретные
объекты, желательно постоянные. Оказывается, такие объекты есть – это все
виды потерь, возникающие в ходе деятельности организации. Японцы называют все
такие потери словом “муда” /8/ и классифицируют их для удобства анализа.
В работе /8/ перечисляются следующие виды потерь, которые служат постоянными
объектами совершенствования:
· потери перепроизводства,
· потери, связанные с запасами,
· потери от ремонта или отбраковки,
· потери, связанные с нерациональными движениями,
· отходы производства,
· простои,
· потери, связанные с транспортировкой,
· потери времени.
Термин “муда” (что значит “потери”), часто используется в Японии вместе с
терминами “мура” (что значит “нерегулярность”), и термином “мури” (что значит
“работа с напряжением”). Поскольку они все ведут, в конечном счёте, к
потерям, их объединяют в термине “3Му”. Прокомментируем кратко список потерь.
Когда производится “лишняя” продукция, которая не находит немедленного
спроса, возникают избыточные запасы, требующие расходов на хранение и
омертвляющие капитал, затраченный при их производстве.
Излишний запас, как и залежалая продукция, омертвляет капитал и снижает такой
важный показатель как коэффициент оборачиваемости оборотных средств.
Известный способ борьбы с запасами – организация производства по системе
“точно вовремя” /9/.
Ремонт оборудования и продукции – это, пожалуй, самые обидные виды потерь. И
самые очевидные. Для борьбы с ними в Японии разработана целая философия с
яркими практическими достижениями, которая называется “TPM” (“Total
Productive Maintenance”), что можно перевести как “Всеобщая эксплуатация
оборудования” /10/.
Экономные и отточенные движения, несомненно, способствуют точности и качеству
выполнения всех операций.
Конечно, в некоторых производствах отходы неизбежны. Но и в таких случаях
можно минимизировать их уровень и ослабить связанные с ними негативные
последствия.
Простои неприемлемы безотносительно к тому, чем они обусловлены. Отсутствие
сырья или комплектующих, отказ оборудования или отвлечение сотрудника – всё
ведёт к неприемлемым ситуациям и нуждается в искоренении.
С точки зрения конечного потребителя все виды транспортировки сырья,
промежуточных продуктов или готовых изделий – суть потери, поскольку они не
создают для потребителя никакой добавленной ценности.
Все виды прямых или косвенных потерь времени тоже оборачиваются потерями.
Потери времени практически невосполнимы.
Кроме перечисленных видов потерь стоит ещё отметить потери, вызванные
незнанием, непониманием, неумением. Лекарство от них известно – это обучение.
Выявив на предыдущем этапе объекты наших постоянных атак, пора теперь эти
объекты локализовать. Для этого удобно воспользоваться процессным описанием
всех действий, идущих в организации. Полученный при описании бизнес-процессов
горизонтальный срез деятельности предприятия будет полезен в решении многих
проблем. Благодаря ясной визуализации деятельности могут быть выявлены этапы
бизнес-процессов, ограничивающие эффективность деятельности нашего
предприятия, этапы бизнес-процессов, не добавляющие ценность для покупателя
или даже не обусловленные насущной потребностью производителя (выполняемые по
традиции или по потерявшей надобность привычке). Самое главное, такое
представление бизнеса позволяет связать каждое наше действие с затратами и
тем самым разрушить основополагающее для традиционной организации
управленческого учета утверждение, что затраты возникают в результате
производства единицы продукции. На самом деле выпуск аналогичной продукции
можно организавать с разными затратами, уровень которых определяется теми
действиями, которые мы для этого совершаем. Таким образом, в рамках системы
управленческого учета будет отражена следующая взаимосвязь: решение о
производстве продукции для удовлетворения заказа потребителя порождает
решение о действиях, которые надо осуществить для этого производства,
реализации продукции и послепродажного обслуживания, а действия порождают
затраты. Мы не будем здесь останавливаться на тех преимуществах, которые дает
этот подход. Отметим только, что теперь рассматривается динамика затрат по
отношению к объему произведенных операций. Это “переводит” большую часть
накладных расходов в разряд переменных (при этом меняется объект, с которым
связывается динамика затрат), а значит делает их управляемыми.
Собранная таким образом информация о затратах позволит ранжировать работы по
совершенствованию с точки зрения ожидаемых вкладов в снижение себестоимости.
Однако для непрывного совершенствования требуется инструмент, позволяющий
своевременно и эффективно реализовывать все функции управленческого цикла
(планирование – контроль – анализ). В качестве такого инструмента
целесообразно использовать полные бюджетные системы /11/.
Основной аргумент в обоснование целесообразности использования полной
бюджетной системы как инструмента управления при данном стиле менеджмента
базируется на цикличности бюджетного процесса. Этот аргумент состоит в
возможности распространения цикла Шухарта-Деминга для изучения экономического
аспекта деятельности предприятия, что предоставляет возможность непрерывно
совершенствовать ее. Тем не менее, требуется переосмыслить некоторые аспекты
традиционной организации бюджетного процесса.
Коротко остановимся на основных особенностях осуществления бюджетного
процесса, позвол{ОТ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО – К УПРАВЛЕНИЮ ЗАТРАТАМИ
Ю.П. АДЛЕР, С.Е. ЩЕПЕТОВА
Московский институт стали и сплавов, Финансовая академия при Правительстве РФ
Что предлагалось раньше?
Что нас не устраивает?
Путеводная звезда.
Куда ведет наш новый путь?
1.Системы качества и затраты
В связи с очередным витком развития систем качества и выходом в свет новой
версии международных стандартов ИСО 9000: 2000 возникла потребность ревизии
сложившихся представлений об экономике качесьва. До сих пор в системах
качества экономика асоциировалась только с хатратами на качество. Специалисты
искали пути их адекватного оценивания. Независимо от них экон86?чтениях
конкретных потребителей и гибкого управления затратами в зависимости от их
поведения приходится пересмотреть и подход к формированию себестоимости
продукции (услуг). Ибо традиционная методика учета затрат не позволяет
получить прозрачную картину их взаимосвязи с поведением рынка, а значит и
действенно управлять величиной затрат. Для этого, в частности, при
составлении бюджета продаж важно расширить перечень факторов, влияющих на
величину выручки.
В этом контексте представляется полезной и методика калькулирования
себестоимости, бюджетирования и управления на основе видов деятельности
(Activity based costing – activity based budgeting – activity based
management) /13/. Она позволяет преодолеть ряд трудностей, характерных для
классического подхода к формированию себестоимости по статьям калькуляции и
элементам затрат.
Оценивание затрат по этой методике естественно обеспечивается поцессным
описанием бизнеса, которое предусматривается также и последней версией
международных стандартов ИСО серии 9000. В результате применения этой
методики формируется взаимосвязь между действиями, осуществляемыми для
выпуска продукции и удовлетворения клиента (операциями), и величиной затрат,
которые ими порождаются. Кроме того, снимается проблема накладных расходов.
Очевидно, что для принятия верных управленческих решений наиболее ценной
будет информация о переменных затратах. Смещение точки зрения с объема
производства на операции меняет характер поведения львиной доли накладных
расходов, которые по существу становятся переменными по отношению к объему
операций. В таком случае анализ этих затрат представляется очень полезным,
поскольку дает дополнительную релевантную информацию о причинах их поведения
и о возможностях снижения, в отличие от традиционного подхода.
Отметим, что в рамках полной бюджетной системы затраты целесообразно
представлять в различных ракурсах, используя их разные классификации. В этой
связи считаем возможным использовать все классификации, возникшие в ходе
становления и развития концепции TQM. Так, классификацию Ф. Кросби (цена
соответствия и цена несооветствия) целесообразно использовать на этапе
составления операционных бюджетов, устанавливая “идеальные” нормативные
затраты на единицу объекта калькулирования, что позволит получить картину
того, какова будет деятельность предприятия, направленная на получение
“правильной” продукции с первого раза. При этом обнаруженные отклонения
фактических данных от бюджетных дадут цену несоответствия. Классификацию А.
Фейгенбаума и Дж. Джурана можно использовать при подготовке заключительных
бюджетных отчетов (сводок) для аккумуляции статистической информации и
проведения сравнительного анализа этих затрат. Особенно важной представляется
динамика затрат, обусловленных внешним браком, поскольку этот фактор
оказывает существенное влияние на имидж организации и, следовательно, на
объем продаж.
Для воплощения принципа непрерывного совершенствования естественно также
остановить свой выбор на технике скользящего бюджетирования, так как она
создает механизм, “понуждающий” к постоянному пересмотру сложившегося
положения вещей. При этом наибольший эффект для оперативного вмешательства и
принятия корректирующих решений достигается при такой организации учета,
которая позволяет выявлять отклонения в режиме реального времени. Конечно, и
сам механизм учёта должен стать объектом непрерывного совершенствования.
В заключение, хочется отметить еще один момент, важный для понимания роли
бюджетного процесса в практике управления. Бюджетные системы – это
действенный инструмент управления, поэтому перед предприятием не стоит задача
выполнения планов любой ценой и невзирая ни на какие обстоятельства. Важно в
их рамках аккумулировать релевантную информацию для четкого адекватного
представления процессов производственно-хозяйственной деятельности и
понимания взаимосвязи принимаемых решений и целевых результатов.
Так, на наш взгляд, строится система связей между системами качества и
системами управления затратами. Связи, требующие быстрой систематической
проработки.
***
Мы надеемся, что сказанного достаточно, чтобы убедить Вас в том, что те
усилия, которые будут затрачены на разработку и внедрение подобной системы
качества будут полностью вознаграждены м окупятся благодаря более глубокому и
структурированному пониманию природы нашего бизнеса и, как следствие, росту
его конкурентоспособности. Усиление “любимого дитя” – системы качества, –
эффективной системой оперативного управленческого учёта сделает её
перспективы более радужными. Ибо вне экономического контекста нет смысла в
системах качества.
ЛИТЕРАТУРА
Adler, Yu., Shchepetova, S. (2000) Cost of quality, cost of poor quality or
cost management? – Proceedings of the Millennium International Conference of
the Israel Society for Quality. – Jerusalem, November. 2000. – Vol. 1. P.
223-228.
Адлер Ю.П. (2001) Восемь принципов, которые меняют мир//Стандарты и качество.
- № 5/6. – С. 49-61.
Скоун Т. (1997) Управленческий учёт. Как его использовать для контроля
бизнеса. – Пер. с англ.; Под ред. Н.Д. Эриашвили. – М.: Аудит, Юнити, 179 с.
Адлер Ю., Турко С. (2001) Ограничения в бизнесе – ограничения в мышлении, или
как бороться с тем, что мешает нам в достижении целей//Методы менеджмента
качества. – № 1. -–С. 4-8.
Адлер Ю.П. (1999) Мотивация в системах качества//Стандарты и качество. – № 5.
– С. 78-84.
Адлер Ю.П. (2001) Чего нет в восьми принципах, но без чего нет смысла в
стандартах ИСО серии 9000 версии 2000 года?//Стандарты и качество. (В
печати).
Лапидус В.А. (2000) Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях/Гос. ун-т
управления; Нац. фонд подготовки кадров. – М: ОАО “Типография “Новости””. –
432 с.
Imai, Masaaki (1997) Gemba kaizen: a commonsense, low-cost approach to
management. – New York: McGraw-Hill. – 354 p.
Шонбергер Р. (1988) Японские методы управления производством. Девять простых
уроков/Пер. с англ. – М.: Экономика. – 251 с.
Adler Yu (2001) Quality of maintenance and repair. – Сборник докладов 6
международной конференции “Развитие через качество – теормя и практика”. –
Тольятти. – (В печати).
Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. (2001) Бюджетные системы – инструмент управления
качеством//ФБК. Финансовые и бухгалтерские консультации. - № 6. – С. 77-91.
Kaplan, R., Norton, D. (1996) The balanced scorecard: translating strategy
into action. – Boston, MA.: Harvard Business School Press, 323 p.
Кокинс Г., Страттон А., Хелблинг Дж. (2000) Учебник по методологии
функционального учёта затрат. – М.: ВИП Анатех. – 92 с. |
