Реферат: Деятельность ТНК

Введение

Роль, которую играют ТНК в системе мирового хозяйства, настолько велика, что

уже сейчас можно говорить о том, что система из 500-600 крупнейших компаний и

есть мировая экономика. Известно, например, что под их контролем

осуществляется около 9/10 всех частных заграничных капиталовложений, 2/3

внешней торговли и чуть ли не весь объем международной передачи технологии.

Однако ТНК не только подчиняют себе мирохозяйственные связи, но и в

определенной мере преобразуют экономический характер последних, превращая

значительную их часть во внутрикорпорационные поставки. Так, на протяжении

почти уже двух десятилетий внутрифирменными являются 1/3 внешней торговли и

более 2/3 международной передачи технологии.

Более того, ТНК контролируют не только международные, но фактически все

экономические отношения, являясь их центральным субъектом. На долю ТНК

приходится около 1/4 валового внутреннего продукта мира, более 1/3 его

промышленного производства и около 8/10 разрабатываемой технологии. На долю

только 200 крупнейших промышленных фирм приходится от 1/5 до 1/4 стоимости

добавленной обработкой в объеме товарного производства всего мира.

Характер деятельности, система организации, управленческие технологии -то,

что определяет успех ТНК и их роль в мировом хозяйстве. Рассмотрению этих

вопросов посвящена данная работа.

Глава 1: международная деятельность ТНК

Формы и методы

международной деятельности фирм

Качественные изменения в организационных формах и методах международной

деятельности фирм - это результат тех сдвигов, которые происходят в сфере

производства, где господствующие позиции принадлежат ТНК. Эти изменения

отражают тот факт, что проблема воспроизводства все более превращается в

проблему рынка, и, чтобы осуществить производство на расши­ряющейся основе,

ТНК все глубже внедряются в сферу международного обращения путем создания

собственной заграничной сети. Это внедрение вместе с тем означает, что сам

характер и содержание международной деятельности фирм претерпевают

существенные изменения, поскольку она все более отражает результаты

производст­венного кооперирования и производственных связей как между

крупными ТНК, так и внутри них.

Сосредоточение значительной части международного товарообмена в ТНК и

осуществление его в формах и методах, присущих их экономической природе,

оп­ределяют во многом характер международных экономических связей в

современ­ных условиях. Транснационализация производства и капитала стала не

только не­посредственным условием функционирования и развития ТНК, но и

фактором, определяющим в известной мере темпы и пропорции развития всей

мировой сис­темы хозяйства. По мере возрастания в деятельности ТНК роли

внешнеэкономи­ческой сферы она становится все более действенным фактором их

экономического роста.

Важнейшие изменения в содержании международной деятельности ТНК прояв­ляют

себя прежде всего в том, что наряду с торговлей в ее традиционном виде все

большее значение приобретают новые формы обмена, такие, как производственное

сотрудничество, обмен научно-техническими знаниями и опытом, другими

услугами.

Развиваясь с конца 60-х годов, производственное сотрудничество и тесно

свя­занная с ним торговля научно-техническими знаниями превратились в

наиболее интенсивно растущие сферы международных экономических связей между

страна­ми и обусловили существенные сдвиги в структуре этих связей.

Международный торговый обмен, связанный с реализацией поставок в рамках

производственного кооперирования, тесно увязывается с производственными

потребностями заинтере­сованных компаний.

Существенные сдвиги, которые произошли в международном товарообороте, все в

большей степени становятся результатом развития международных связей ТНК,

складывающихся на основе экономического и научно-технического сотрудничества

между ними непосредственно в материальном производстве. Следствием этого

яви­лось значительное усложнение продукции, поступающей в международный

товаро­оборот (уникальное и комплектное оборудование); частая смена и

обновление про­дукции; быстрое расширение ее ассортимента; рост числа

взаимозаменяемых про­дуктов, производимых разными технологическими способами;

повышение степени обработанности сырья и материалов; расширение поставок

промежуточной продук­ции - компонентов, частей и деталей. В связи с этим

возросли число, сложность, частота и разнообразие коммерческих операций на

мировом рынке, что делает их более разносторонними и многогранными.

Происходящие изменения придали качественно новый характер применяемым ТНК

формам и методам международной деятельности, которые во многом зависят от

характера деятельности ТНК и видов выпускаемых продуктов, от степени

дивер­сификации и структуры производства, масштабов и характера деятельности

загра­ничных дочерних компаний, специфики рынков стран-импортеров и многих

других факторов.

[1]Характер международной деятельности ТНК

накладывает существенный отпеча­ток на развитие международного товарообмена

поскольку ТНК контролируют более половины мировой торговли и превратили более

трети международного товарообмена во внутрикорпорационные поставки неторгового

характера. Это значит, что ТНК по­лучили возможность осуществлять регулирующее

воздействие на международную торговлю в целом, перенося на нее применяемые ими

формы и методы. Поскольку внутрикорпорационный оборот ТНК носит в известной

мере планомерный характер, эта планомерность оказывает определенное воздействие

на развитие международных экономических связей, содействуя усилению их

сбалансированности.

Отношения между крупнейшими фирмами на мировом рынке все более пере­мещаются

в область регулирования номенклатуры и масштабов их производствен­ной

деятельности и степени участия в международном разделении труда. Изменение

форм и методов осуществления деятельности ТНК на мировом рынке отражает

по­иск ими путей решения экономических проблем в условиях усиливающейся

конку­рентной борьбы.

[2]По существу применяемые ТНК формы и

методы международных экономиче­ских связей содействовали превращению их в ТНК.

Возрастание мощи ТНК и их господствующей роли на мировом рынке было

предопределено развитием организа­ционных форм и методов их международной

деятельности. Это свидетельствует о том, что развитие форм и методов

международной деятельности ТНК представляет собой диалектический процесс,

который ведет к возникновению у них качественно новых черт и вместе с тем

требует дальнейшего изменения форм и методов с целью приспособления к условиям

и потребностям мирового рынка.

Организация зарубежной производственной деятельности

Новые явления в организационных формах управления международной деятельностью

ТНК вытекают прежде вceгo из проводимой ими политики переориентации от

экспорта товаров из страны базирования материнской компании к осуществлению

производственной деятельности на подконтрольных за­граничных производственных

предприятиях с последующей реализацией продукции на зарубежных рынках. Это

продиктовано стремлением ТНК использовать относи­тельный избыток капитала для

увеличения нормы прибыли, получаемой в странах с более низкой заработной

платой, меньшими налогами, расходами на сырье, транспор­тировку и др.

Одно из важнейших условий роста зарубежной производственной деятельности -

тенденция к транснационализации хозяйственной жизни, которая в условиях

на­учно-технической революции предопределила растущую потребность в

специализа­ции и кооперировании производства. ТНК стали все шире использовать

специали­зацию и кооперирование производства как важную форму, обеспечивающую

повы­шение прибыльности производства в глобальном масштабе. Это

осуществлялось, в частности, путем разграничения производственных программ

между заграничными дочерними компаниями, повышения их конкурентоспособности в

результате вне­дрения на их предприятиях передовых научно-технических

достижений, получен­ных от материнской компании. Стимулом ( к расширению

зарубежной произ­водственной деятельности ТНК был также рост объективной

потребности огромно­го по масштабам производства в крупных рынках сбыта.

Такая потребность усили­вала их стремление к внешнеэкономической экспансии,

желание обойти таможен­ные и иные барьеры расширить свои позиции на рынках

других стран путем при­ближения к непосредственному потребителю с целью более

полного учета его тре­бований и спроса. Это вызвало необходимость

возникновения и развития соответст­вующих форм международной деятельности

ТНК.

Производственные заграничные филиалы и дочерние компании создаются либо в

виде сборочных предприятий, либо предприятий с полным производственным

циклом. Сборочные предприятия осуществляют сборку машин и оборудования из

поставляемых частей, узлов и деталей с предприятий основной компании и

продают их иностранным потребителям часто через местных посредников.

Сборочные пред­приятия создаются в основном в отраслях, выпускающих продукцию

массового производства, главным образом в автомобильной промышленности,

производстве тракторов, мотоциклов, велосипедов, электробытовых приборов,

радиоаппаратуры, сельскохозяйственного оборудования.

[3]Зарубежные сборочные предприятия

являются удобным средством для органи­зации сбытовой сети технического

обслуживания машин и оборудования в стра­нах-импортерах. Используя их как базу,

ТНК получают возможность не только продавать в этой стране собираемые машины и

оборудование, налаживать техниче­ское обслуживание, но и изучать особенности и

потребности местных рынков в дру­гих видах машиностроительной продукции,

устанавливать более тесные контакты с местными правительственными чиновниками,

фирмами-импортерами и т.д.

Помимо чисто сборочных предприятий, изготовляющих машины и оборудова­ние

исключительно из импортируемых частей и деталей, широкое распространение

получило создание за границей предприятий прогрессивной сборки, которые

ис­пользуют детали и части не только импортного происхождения, но и местного

про­изводства. На этих предприятиях доля деталей и частей местного

производства со временем возрастает, а доля импортных частей соответственно

уменьшается до ми­нимума, включающего только те детали, которые невозможно

изготовить на месте.

Создание собственных сборочных и производственных предприятий за границей

обеспечивает ТНК дополнительные прибыли в результате более низких издержек

производства в странах, где создаются эти предприятия. Это обусловлено

следую­щими обстоятельствами. Прежде всего, как правило, материнская компания

для своих сборочных и других производственных дочерних компаний выбирает

страны, где уровень заработной платы рабочих ниже, чем в стране ее

базирования. Большое значение имеет и уровень налогообложения в стране, где

организуется дочернее производственное предприятие, по сравнению с его

уровнем в стране материнской фирмы. При поставках машин и оборудования в

разобранном виде (узлы, части и детали) для последующей сборки на заграничном

предприятии определенное значе­ние имеет сокращение транспортных расходов

благодаря более компактной упаков­ке узлов и деталей и вследствие этого более

рациональному использованию перево­зочных средств. Экономия на фрахте при

экспорте оборудования в разобранном виде составляет, по некоторым подсчетам,

более 20% цены товара. Перевозка обору­дования в разобранном виде

обеспечивает лучшую сохранность при дальних пере­возках, облегчает его

складирование.

Поставка машиностроительной продукции на собственные заграничные

произ­водственные предприятия в виде частей, узлов и деталей дает возможность

преодо­левать высокие таможенные барьеры в некоторых странах, так как пошлины

на де­тали во всех странах значительно ниже, чем пошлины на готовые изделия.

Создание заграничных сборочных и производственных предприятий не только

облегчает про­движение товаров материнской компании на внешние рынки, но и

обеспечивает устойчивый сбыт отдельных деталей, элементов и узлов машин и

оборудования, изготовляемых материнскими компаниями для поставки дочерним

предприятиям.

Большое влияние на расширение практики создания сборочных предприятий

оказывает соответствующая правительственная политика стран-импортеров. Иногда

импорт отдельных видов оборудования в собранном виде вообще запрещается или

весьма затруднен. В некоторых странах при создании сборочных предприятий

пре­доставляются различные льготы (например, в Бельгии, Канаде, а также во

многих развивающихся странах). Молодые государства, вставшие на путь

самостоятельного экономического развития, будучи ограничены в финансовых и

других ресурсах, вы­нуждены начинать развитие отечественного машиностроения

со строительства сбо­рочных предприятий за счет внешних источников

финансирования. Многие из та­ких предприятий частично или полностью

принадлежат иностранному капиталу.

[4] Для привлечения необходимых капиталов

развивающиеся страны вводят ряд льгот для фирм, строящих машиностроительные

предприятия, в частности, отменяют полностью или частично таможенные пошлины и

налоги на ввоз оборудования и материалов для таких предприятий; ограничивают

импорт готовой продукции, ана­логичной той, которую будут выпускать создаваемые

предприятия; предоставляют иностранным фирмам права полного или частичного

перевода прибылей, получае­мых на сборочных предприятиях; устанавливают

налоговые льготы на определен­ный начальный период действия предприятия.

Поставка машин и оборудования в разобранном виде на сборочные и

производ­ственные дочерние предприятия промышленных ТНК осуществляется путем

пря­мых контактов между материнской и дочерней компаниями и отражается в

балансе компании часто как экспорт из страны производства. Продажа готовых

изделий на рынке страны место нахождения дочерней компании или на рынках

третьих стран уже относится к заграничным операциям компании и производится

как через свои собственные каналы сбыта, так и через посредников.

[5]Создание дочерних производственных

предприятий за границей обеспечивает производство на более высоком техническом

уровне, чем это доступно местным фирмам, благодаря пользованию принадлежащих

материнским компаниям лицен­зий, патентов и технических знаний. Существенную

роль сыграло и то, что ТНК внесли изменения в формы организации обеспечения

своих предприятий необходи­мым сырьем и материалами. ТНК создали за границей

огромную сеть филиалов и дочерних компаний, практически поставивших под свой

контроль добычу сырья в развивающихся странах и владеющих крупнейшими

плантациями на территории этих стран.

Для этой организационной формы характерны сочетание производственной

дея­тельности с совершением крупных коммерческих операций; полное устранение

тор­гового посредничества на всем пути продвижения продукции от

производителей одной страны к потребителям другой, от плантации до розничного

магазина; объе­динение производственных, торговых и транспортных функций;

организация специ­ального торгового аппарата в форме дочерних сбытовых

компаний.

[6]Следовательно, использование такого рода

организационных форм ведет к уста­новлению непосредственных связей как с

производителями первичного сырья, так и с потребителями продукции. Крупнейшие

компании, имеющие широкую сеть заграничных дочерних компаний по разработке

промышленного сырья, обеспе­чивают значительную часть своих потребностей за

счет внутрикорпорационных по­ставок этого сырья. Hа долю заграничных

подконтрольных предприятий приходит­ся значительная часть импорта сырьевых

товаров США, Англии, Японии и некото­рых других стран. Например, с

подконтрольных предприятий в США поступает 1/10 импорта нефти» нефтепродуктов,

9/10 алюминия и бокситов, 3/4 никеля и железной руды, 1/2 цинка, меди, 1/3

асбеста. В общем импорте США доля поставок с подконтрольных предприятий

возросла до 32%, при этом из развиваю­щихся стран она повысилась до 35%, в том

числе из стран Латинской Америки до -41% и из стран Азии и Африки - до 32%.

Поставки с подконтрольных предприятий японских ТНК обеспечивают 25%

импортируемой в Японию медной руды, 10-15% - угля, железной руды, никеля и

нефти, 5- 10% - бокситов, свинца и цинка.

Рост поставок сырья с подконтрольных предприятий свидетельствует также о

расширении прямых импортных операций, хотя эти внутрикорпорационные опера­ции

считаются импортными лишь по форме, поскольку они учитываются таможен­ной

статистикой импортирующих стран. По существу же эта часть международной

деятельности ТНК.

Огромную сеть филиалов и дочерних компаний имеют за границей так назы­ваемые

колониально-сырьевые ТНК, скупающие сельскохозяйственные товары

не­посредственно у фермеров-производителей в развивающихся странах или

разраба­тывающие сырьевые ресурсы этих стран. Роль ТНК в организации закупок

сырья, в производстве и сбыте готовых промышленных изделий в развивающихся

странах остается высокой. Она определяется сохранением в той или иной форме

экономиче­ской, а в некоторых случаях и политической зависимости многих

стран, что создает для ТНК благоприятную возможность ведения в этих странах

исключительно при­быльных операций. Реализация этой возможности

обеспечивается прежде всего со­средоточением в руках сырьевых ТНК

разветвленной закупочной сети. В ряде стран они продолжают выполнять функции

агентов «маркетинг боардз» (закупочных управлений) по закупкам продукции

фермеров, осуществляемые ими с помощью местных торговцев-посредников. Большое

значение имеет также наличие у сырье­вых ТНК широкой сбытовой (оптовой и

розничной) сети, через которую они реали­зуют в больших количествах

потребительские товары и некоторые виды оборудова­ния собственного

производства или производства других фирм.

Определенную роль в создании зарубежного производства сыграло также

стрем­ление ТНК к обеспечению производства стабильными и дешевыми источниками

сырья, находящимися в развивающихся странах, для снижения себестоимости

вы­пускаемой ими продукции и, следовательно, повышения рентабельности

производ­ства. В этом же направлении действовало стремление ТНК к расширению

экономи­ческого и политического влияния в мире, что поощрялось различными

мерами фи­нансового и организационного содействия со стороны государств. Эти

и другие факторы обусловили стремительный рост прямых заграничных

капиталовложений ТНК в создание собственных производственных предприятий.

Следствием этого процесса явилось заметное изменение соотношения между

продажами продукции, выпускаемой заграничными дочерними компаниями (далее

«заграничные продажи»), и стоимостью товарного экспорта, осуществляемого

мате­ринской компанией.

У большинства компаний США и стран Западной Европы заметно преобладает

заграничная производственная деятельность над чисто сбытовыми операциями по

реализации экспортной продукции материнской компании, что послужило одним из

важнейших факторов превращения фирм этих стран в международные по сфере

деятельности.

Создание заграничных дочерних производственных компаний стало важной

ор­ганизационной формой содействия установлению господства ТНК на рынках

мно­гих стран. Это достигается путем организации производственными дочерними

компаниями собственной системы сбыта, ориентированной как на реализацию

продук­ции на внутреннем рынке страны пребывания, так и на осуществление

операций по экспорту товаров в третьи страны и обеспечению их технического

обслуживания. Примерно две трети продукции, производимой за границей

дочерними компаниями американских ТНК, реализуется в третьих странах через

собственные каналы сбыта. Особенно высока доля продаж на внутреннем рынке

страны пребывания у дочерних компаний американских ТНК, расположенных в

Германии (80%), Франции (80%), Австралии и Новой Зеландии (90%), Японии

(85%). В других развитых странах она составляет в среднем 75%. Такое

соотношение отражает тот факт, что заграничные предприятия американских ТНК

сосредоточены в развитых странах преимущест­венно в отраслях обрабатывающей

промышленности. Продукция обрабатывающих отраслей промышленности реализуется

дочерними компаниями в основном на рын­ках стран их пребывания, а также

экспортируется в третьи страны и лишь в очень небольших количествах

поставляется предприятиям материнской компании в США (в основном в виде

компонентов).

Повышение роли зарубежных производственных дочерних компаний в между­народной

деятельности американских ТНК, а также компаний западноевропейских стран

отражает те качественные изменения, которые происходят в самом процессе

транснационализации, требующем приспособления существующих форм к новым

условиям. С этим непосредственно связано изменение функций, выполняемых

сбы­товыми компаниями, роль которых в современных условиях существенно

меняется. По сути они превращаются в чисто посреднические организации по

сбыту продук­ции материнской компании на иностранном рынке.

В своей деятельности они ориентированы в основном на обеспечение

техниче­ского обслуживания машин и оборудования, поставляемых материнской

компанией и реализуемых на внутреннем рынке страны их пребывания. В данном

случае речь идет о тех странах, где у фирм нет собственных производственных

компаний, осу­ществляющих непосредственные связи с рынком. В таких странах

сбытовые дочер­ние фирмы обычно служат опорными пунктами для создания в

последующем соб­ственной производственной базы материнской компании.

Важно подчеркнуть, что поскольку ТНК организуют свои сбытовые и

произ­водственные дочерние компании на рынках других стран, то уже сами эти

компа­нии выступают в качестве контрагентов на рынке. Это обстоятельство

имеет принципиально важное значение, поскольку отражает изменения в характере

взаимоотношений между производителей и конечным потребителем. Суть этих

изменений сводится к тому, что заграничные сбытовые и производственные

до­черние компании ТНК, составляющие элемент ее собственности, вступают в

непо­средственные контакт с конечным потребителем, как промышленным, так и

роз­ничным на рынке страны местонахождения и на рынках других стран. Это

озна­чает, что не только возрастает роль прямых коммерческих операций, но и

меняет­ся их характер.

Совместное предпринимательство, как форма международной деятельности ТНК

Традиционно крупные компании (особенно американские ТНК) предпочитали

выходить на рынок самостоятельно. Менее крупные международные компании, а

также фирмы Японии, Западной Европы и развивающихся стран более склонны к

совместным формам деятельности

В настоящее время различные соглашения о сотрудничестве заключаются большей

частью между фирмами развитых стран с рыночной экономикой, где

государственное регулирование не регламентирует столь жестко поведение

иностранного инвестора. Вместо традиционной картины, когда крупная

иностранная фирма пытается проникнуть на рынок через сотрудничество с местным

партнером, складывается иная ситуация: многие соглашения предусматривают

совместную деятельность во многих областях. В подобных предприятиях часто

участвуют сопоставимые по мощи фирмы, которые являются международными по

размаху операций, и каждая из них может вносить одинаковый, а не дополняющий

вклад в общие усилия.

[7]Для американских ТНК число соглашений с

участием заокеанских партнеров, лецензиатов или местных держателей акций

превышает количество филиалов в пропорции 4 : 1. По сравнению примерно с 10

тыс. филиалов насчитывается 17— 18 тыс. дочерних компаний, в которых доля

головной американской корпорации составляет менее 100% (из них в 3 тыс.

дочерних компаний —от 10 до 50%). Кроме того, существует около 30 тыс.

заокеанских фирм—лицензиатов, где американские компании имеют незначительную

долю в собственности или вовсе не имеют.

Масштаб соглашений о сотрудничестве, по которым американские компании имеют

меньшую долю участия, все-таки невелик. Следовательно, представленная выше

картина может ввести в заблуждение. Сопоставление активов и числа занятых

свидетельствует о том, что на иностранные филиалы ТНК США все же приходится

2/3 объема американских инвестиций за рубежом, хотя число филиалов

значительно меньше количества соглашений о сотрудничестве.

Соотношение форм сотрудничества и их эволюция

Между двумя крайностями—отдельными сделками между двумя фирмами, с одной

стороны, я их полным слиянием, с другой, — лежат несколько форм

сотрудничества. Они различаются, во-первых, по формуле компенсации каждому

партнёру, отраженной в заключенном между ними соглашении, и, во-вторых, по

направлению.

Формы сотрудничества

1. Соглашения о предоставлении технологии и обучении персонала

2. Соглашения о производстве (сборке) с последующей продажей поставщику

3. Лицензирование

5. Соглашения о предоставлении "ноу-хау"

6. Соглашения об оказании услуг в области управления и маркетинга

7. Совместные предприятия не акционерного типа в

8. Совместные предприятия акционерного типа

Сроки соглашений о предоставлении технологии н обучения персонала обычно не

отличаются большой продолжительностью. Компании, которая оказывает подобные

услуги, единовременно выплачивается определенная сумма, и на этом

взаимоотношения между фирмами заканчиваются, если, конечно, между ними не

заключено дополнительно лицензионное соглашение. В этом случае осуществляется

разовая передача лицензии. Компенсация определяется в виде процента от объема

продаж.

В соглашениях о производстве (сборке) с последующей продажей поставщику и о

франчайзинге основной формой компенсации партнерам служит наценка на

поставленные товары, хотя при франчайзинге может быть оговорен процент с

оборота. Межфирменная зависимость здесь немного выше из-за связей,

возникающих вследствие транспортировки, контроля , а также использования

атрибутов фирмы при франчайзинге.

Соглашения о предоставлении "ноу-хау" н оказании услуг в области управления

предполагают более высокий уровень взаимопомощи и организационных связей.

Практика показывает, что лицензирование включает в себя передачу "ноу-хау" —

необходимой, но не запатентованной информации. Дело не просто в передаче

лицензии или обучении персонала, но в расширении связей между двумя фирмами и

в непрерывном взаимодействии по техническим и административным вопросам.

Оплата в этих случаях осуществляется обычно в форме единовременного

вознаграждения плюс процент с оборота.

[8]Под термином "совместное предприятие"

часто подразумевается создание самостоятельной компании, чей капитал разделен

между двумя или более партнерами, рассчитывающим на пропорциональную долю в

дивидендах в качестве компенсации. Но многие программы сотрудничества между

фирмами включают совместную деятельность без образования нового юридического

лица. Вместо этого, тщательно разработанные нормы и формулы определяют задачи,

затраты и доходы. В консорциумах по разведке полезных ископаемых часто

разделяются затраты и доходы предприятия по формуле. В программах НИОКР расходы

могут распределяться по согласованной формуле, а доходы каждого партнера будут

зависеть найденного компанией применения созданной технологии. В соглашениях о

совместном производстве, каждая сторона отвечает за "свою" часть товара.

Поэтому затраты каждой компании зависят от достигнутой ею эффективности

производства. Однако доходы - это уже результат успешной реализации готовой

продутая доминирующим партнером.

Мы остановились на затратах и доходах, непосредственно связанных с различными

формами сотрудничества. Но не так-то просто соотнести правовую форму

соглашения, определяющую распределение задач, компенсации и затрат, с

вытекающими из нее последствиями стратегического характера. Если

рассматривать сотрудничество изолированно. то оно может заключаться только в

предоставлении технологии обучении персонала или выдачи лицензии. Примеры

подового рода часто встречаются в лицензионной практике формацевтической

промышленности или в соглашениях о сборке автомобилей, в этих случаях

номинальный процент, поступающий в штаб-квартиру компании-лицензиара, резко

увеличивается благодаря доходам от поставки активного ингредиента для

лекарства или деталей для автомобилей.

С другой стороны, при передаче технологии или "ноу-хау" и при организации

совместного предприятия нельзя забывать о возможной создании будущего

конкурента Это зависит от многих факторов: срока действия соглашения,

способности каждого партнера самостоятельно вести подобную деятельность и их

решимости идти в ногу с технологическими и конъюнктурными изменениями в

отрасли. Здесь очень важно определить степень взаимозависимости партнеров и,

следовательно, их потенциальной уязвимости в дальнейшем. Нужно также

учитывать, имеет ли эта отрасль глобальное значение или она эффективна только

в конкретных условиях данной страны.

Совместные предприятия в отраслях, замкнутых на определенную страну,

представляют меньшую угрозу для ТНК с точки зрения создания широкой

конкуренции только в том случае, если партнером является местная фирма,

которая едва ли станет инвестировать в другие страны. Иначе, даже если

отрасль и носит сугубо внутренний характер, усовершенствованная технология

легко может быть пущена в ход партнером, уже обладающим международным опытом.

В США утвердилось мнение, что передача американской технологии заокеанским

лицензиатам ила партнерам в совместных предприятиях не увеличивает опасность

конкуренции (за исключением отдельных случаев): получающие технологию фирмы

часто ориентированы на местный рынок или остаются на шаг позади в этой

области; стремительность научно-технического прогресса практически устраняет

угрозу от , продажи одной лицензии; ограничительные статьи соглашения могут

удерживать партнера в надлежащих рамках.

В общем, выгоды от международного сотрудничества покрывают его прямые и

косвенные издержки, такие как создание конкурентов. Нельзя назвать

случайностью тот факт, что количество совместных предприятий различных типов

значительно превышает численность филиалов, как формы международного бизнеса.

Совместные предприятия, лицензиронание и другие формы сотрудничества служат

достижению, по крайней мере, семи более или менее взаимосвязанных целей1)

снижению риска (диверсификация номенклатуры товаров; распределение и/или

снижение фиксированных затрат; уменьшение общего объема инвестиций; ускорение

проникновения на рынок и окупаемости); 2) экономии и/и рационализации

(снижение средних затрат при увеличении объема, снижение затрат через

использование относительных преимуществ каждого партнера): 3) обмену

технологиями (объединение технологий, обмен патентами и территориями); 4)

устранению конкуренции; 5) преодолению государственных торговых или

инвестиционных барьеров (получение разрешения действовать в качестве местного

юридического лица благодаря местному партнеру, удовлетворение местных

потребностей); 6) содействию первоначальной международной экспансии фирм, не

обладающих достаточным опытом (использование ноу-хау местного партнёра)

'использованию преимуществ квази-интеграции в объединении дополняющих друг

друга вкладов партнеров (доступ к материалам, технологии, трудовым ресурсам,

капиталу, дистрибьюторской сети: получение нормативных разрешений или

лицензий, признание фирменной марки; установление контактов с основными

покупателями; использование отлаженной маркетинговой структуры).

Совместное предприятие может уменьшить риск партнёров путём распределения

риска большого проекта между несколькими фирмами, предоставления возможностей

диверсификации номенклатуры товаров, обеспечения быстрого проникновения на

рынок и окупаемости, снижения затрат (затраты совместного предприятия всегда

меньше, чем фирмы, действующей в одиночку. Например, разработка новой модели

автомобиля или самолета - это многомиллиардный проект. Очевидно, что

совместное предприятие (например, проект "Боинг 767") снимает с одной фирмы

бремя риска. Это также применимо к консорциумам по разведке полезных

ископаемых. Однако могут присутствовать и дополнительные соображения, хорошей

иллюстрацией которых является совместный проект "Дженерал моторс — Тоёта.

Учитывая колебания вкуса потребителей в отношении размеров автомобилей,

диверсификация номенклатуры товаров обезопасит производителей от подобной

неустойчивости спроса. Кроме того, объединение технологий и организационных

возможностей материнских компаний. Позволяет снизить инвестиционную стоимость

проекта. И наконец, опыт партнеров - взаимный раздел рынков пли отказ от них

в пользу совместного предприятия -способствуют скорейшему выходу на рынок с

усовершенствованной моделью и её быстрой окупаемости.

[9]Ускорение выхода на рынок и получения

сертификата качества также важны для лицензирования в фармацевтической

промышленности. Специфика здесь заключается в том, что поскольку

получение сертификата качества занимает много времени, монопольные

преимущества патента подвергаются эрозии и не остается достаточно

времени на возмещение затрат на НИОКР.

Совместное предприятие может также выполнять функцию снижения политического

риска. Национальный партнер может обладать достаточным политическим влиянием

чтобы оградить предприятие от вмешательства правительства. Возможно также,

что возникновение совместных предприятий стимулируется экономической

политикой правительства страны-реципиента. В этом случае достигается

дополнительное страхование политического риска: правительство считает, что

совместное предпринимательство будет способствовать осуществлению его

экономической пол тики.

Для иллюстрации преимуществ совместного предпринимательства в плане экономии

рационализации производства можно взять автомобильную промышленность.

В полном масштабе торговля современными автомобилями уступает место торговле их

компонентами. Граница между импортом и внутренним производством часто бывает

размыта. С этим связаны дна явных взаимозависимых момента. Рационализация

производства предполагает, что определенные компоненты туда, где издержки ниже.

Но здесь есть и дополнительное преимущество. Так как объем производства в более

благоприятном месте теперь выше, дальнейшее снижение средней стоимости единицы

пр1укции может быть достигнуто за счет экономии на расширении масштабов

производства. "Дженерал моторс" например, осуществляет широкий обмен между

своими филиалами и японскими партнерами. Из Японии поступают коробка передач и

задний мост для сборки на рынках Канады, Западной Европы, Южной Африки и

Австрали..

Во многих случаях, особенно в традиционном бизнесе, имеются избыточные

мощности и встаёт вопрос о промышленной реконструкции. Совместное предприятие

может стать действенным средством для достижения этой цели.

Соглашение о совместных предприятиях, совместном производстве и

лицензировании могут быть заключены с целью объединения технологий партнеров.

Это, в частности, характерно для фармацевтики и биотехнологии. Каждый партнер

вносит недостающую часть и получает продукт более высокого порядка. Вообще,

очень важно рассматривать совместные предприятия как средство соединения

взаимодополняющих навыков и талантов, которые охватывают все сферы “ноу-хау”,

необходимого в наукоёмких отраслях. Это может принести к выдающимся

результатам, вероятность достижения которых и рамках только одной материнской

организации значительно ниже.

Более того, ускорение выхода на рынок станет возможным, если результаты

испытаний и сертификации, произведенных одним партнером, будут признаны

властями страны другого партнёра. Или же компания может уступить права на

частично разработанный ею процесс другой фирме, которая в дальнейшем его ,

усовершенствует с условием разделить успех в рамках совместного предприятия.

Это типичная картина взаимоотношений между крупными и мелкими фирмами, патент

- это не только право на процесс или чертежи; это также право на территорию,

что часто и является главной стратегической целью. Путём объединения или

объмена патентами компании объединяют или обмениваются территориями. Подобное

обстоятельство оказывается важным в тех случаях, когда препятствия возникают

перед компанией, которая много вложила в подготовку нового технологического

прорыва, но она сама не обладает достаточными производственными или

маркетинговыми возможностями для обеспечения быстрого и широкого

распространения новой технологии, что затрудняет достижение приемлемой

окупаемости инвестиций. Такая практика характерна для небольших фирм,

испытывающих недостаток собственных финансовых ресурсов и опыта для

осуществления капиталовложений или быстрого расширения.

Это может относиться и к гигантским диверсифицированным компаниям. Например,

, "Дженерал электрик" имеет множество зарубежных филиалов, несколько сотен

лицензионных и производственных соглашений, совместные предприятия с меньшей

долей участия. Для компании с такой номенклатурой товаров количество

потенциальных правлений деятельности по принципу "страна — товар" перевалило

бы за десять тысяч Даже гигантская фирма не в состоянии инвестировать во все

это. Прямые инвестиции целиком принадлежащие корпорации филиалы приберегаются

для наиболее интересных направлений, тогда как по остальным деятельность

осуществляется через различные формы совместного предпринимательства.

Очевидно, когда выход на рынок связан с диверсификацией продукции, склонность

компаний к 1 созданию совмест1Ж предприятий повышается.

Потенциальная или существующая конкуренция, может быть устранена через

создание совместного предприятия с конкурентом или систему

взаимопереплетающихся лицензионных соглашений. В большинстве своем это

защитные шаги. Помимо упомянутых ранее соображений, сдерживание японского

автомобильного проникновения на рынок США явилось одной яз причин организации

совместного предприятия “Дженерал моторз-Тоёта”

С другой стороны, совместное предприятие также может быть создано и в более

наступательном духе. Так, одним из мотивов соглашения, заключенного японской

"Мицубиси моторз" с южнокорейской "Хюидай моторз" о производстве и сбыте

серии дешевых моделей автомобилей, было предотвращение возможного подобного

соглашения между конкурентами.

[10]Одним из самых веских оснований для

создания совместных предприятий остается политика правительства

страны-реципиента, которая делает их наиболее удобным способом проникновения на

рынок. Например, Япония известна своей политикой ограничений, и это сыграло

решающую роль в том, что сотни американских компаний используют совместные

предприятия как наиболее практичный способ продажи товаров на японском рынке.

Многие средние или относительно небольшие компании (особенно из развивающихся

стран) не имеющие достаточного международного опыта, часто первоначально

выходят на зарубежные рынки в форме совместного предприятия. Такая фирма

имеет производственные возможности, но ей не хватает знания иностранных

рынков, что делает ее зависимой от партнера.

Создать разветвленную организацию и добиться ее международного признания -

дело очень дорогостоящее, трудное и требующее значительного времени. В этом

отношении совместные предприятия обеспечивают существенную экономию времени,

средств и усилий. Другой альтернативой международной экспансии может стать

приобретение фирмы за границей, но часто бывает очень сложно найти подходящую

фирму-кандидата за разумную цену.

Выше были рассмотрены некоторые виды совместных предприятий, где вклады

партнеров качественно однородны. Однако соглашения о совместных предприятиях,

совместном производстве, совместных НИОКР, оказании маркетинговых или

правленческих услуг могут представлять собой и форму вертикальной

квазиинтеграции, когда каждый партнер вносит один или несколько различных

элементов в производственную или дистрибьютерскую цепочку. В этом случае

вклады являются дополняющими, а не однородными.

Обычно существует некий стратегический оптимум, лежащий между крайностями

вертикальной интеграции в пределах одной организации и системой

взаимоотношений, строящихся только на контрактной основе. Иногда

сотрудничество с другой фирмой является лучшим способом достижения этой

"золотой середины". Такие предприятия могут быть охарактеризованы как форма

международной кооперации, лежащая между полной вертикальной интеграцией (в

рамках одной компании) в цепи от сырья до потребителя и противоположным

случаем, когда все звенья производства распределения принадлежат различным

фирмам, строящим взаимоотношения между собой на основе обычной рыночной

практики. Последний случай наблюдается крайне редко примеры могут быть

найдены в музыкальном или издательском бизнесе. Можно даже встретить фирмы,

не имеющие иных активов, кроме офиса, который регулирует производство и

продажу путем заключения контрактов на каждое звено с различными

организациями. Но такая система разовых контактов означает, что ни одна из

сторон не беретика себя никаких обязательств на будущее. Стратегическое

планирование здесь практически невозможно.

[11]Вследствие этого фирма интегрируется

вертикально (приобретает несколько звеньев цепи), так как это дает лучшие

возможности стратегически просматривать долгосрочную перспективу. Вот основные

преимущества вертикальной интеграции:

- отсутствие затрат на ведение переговоров и заключение контрактов между

формами:

- снижение затрат или экономия на масштабах в результате объединения

административной, производственной, транспортной или информационной

деятельности в двух или более звеньях производства или распределения; -

концентрация технологии н управленческого опыта в рамках одной фирмы; -

лучшее понимание стратегии в пределах отрасли, как целого (что позволяет

интегрированиой фирме превзойти своих более разобщенных конкурентов);

- способность быстрее внедрять технологические изменения и распространять их

на большее количество этапов хозяйственной деятельности.

С другой стороны, вертикальная интеграция тоже не без изъянов. Эти недостатки

в некоторой степени могут быть преодолены при сотрудничестве с другой фирмой,

когда полная интеграция в рамках одной фирмы трудно достижима. Во-первых,

сразу возникает вопрос о размере инвестиций, который для одной компании может

оказаться слишком велик, особенно когда велика степень риска. Поэтому многие

совместные предприятия в ненадежных в плане капиталовложений областях

(например, НИОКР полупроводников или разведка нефти) основаны просто на

распределении инвестиционных затрат и риска.

Во-вторых, вертикально интегрированная фирма имеет тенденцию к увеличению

своих фиксированных издержек, в связи с чем повышается её подверженность

циклическим колебаниям. В аэрокосмичесхой промышленности, например, стоимость

разработки новых самолетов очень велика даже для крупнейших компаний, таких

как "Боинг". "Боинг 767" был построен в рамках соглашения о совместном

производстве с "Джэпан коммершиал эйркрафт" и "Аэриталия". Был не только

разделен риск разработки, но и снижены фиксированные издержки "Боинга"

благодаря размещению заказов на основные части самолета у других партнеров.

Кроме того, есть и другие стратегические преимущества, такие как содействие

продажам самолета в Японии н Италии.

В-третьих, для дальнейшей интеграции с целью интернационализации большего числа

элементов маркетинговой цепи требуется доступ к рынкам, связи с основными

покупателями и широкое признание фирмы, что может стать препятствием на пути к

международной экспансии. История проникновения японских фирм на американский

рынок показывает, что на ранних стадиях они устанавливали связи с признанными

американскими компаниями, которые предоставляли им "плацдарм" и длительный

период обучения, прежде чем была создана своя собственная сеть. И наконец,

необходимо отметить такие стратегические недостатки полной интеграции, как

снижение восприимчивости к изменениям разного рода (в области технологии,

маркетинга я т.д.), притупление стимулов к сохранению

конкурентоспособности у каждого обособленного производственного звена, если

трансфертные цены не отражают интернациональной стоимости, и прекращение

доступа новых идей извне.

Средняя позиция между двумя крайностями -полной интеграцией и отношениями на

чисто контрактной основе часто является оптимальной для многих компаний.

Соглашения о местных предприятиях, совместном производстве, оказании услуг в

области управления и другие предоставляют средства, с помощью которых каждый

партнер может внести свой вклад. Многие специфические обязательства каждого

партнера могут быть зафиксированы в дополнительных соглашениях. Поскольку

фирмы имеют долю в предприятии или распределяют прибыль по формуле, они

осознают, что у них согласованная стратегия. Их взаимоотношения не являются

ни чисто контрактными, ни целиком интеграционными. Их можно охарактеризовать

как форму квазиинтеграции.

Создавая собственные заграничные сбытовые и производственные предприятия и

устанавливая непосредственные межфирменные связи, ТНК не только вызывают

изменения соотношения между традиционными методами осуществления коммерческих

операций, но и способствуют изменению самого характера применяемых методов.

Глава 2: управление международной деятельностью ТНК

Аппарат

управления в крупных промышленных фирмах

Изменения характера и содержания международной деятельности ТНК обуслови­ли

сдвиги в организационных формах и методах управления этой деятельностью

которые в последние два десятилетия оказали решающее влияние на изменение

организацион­ной структуры и методов управления ТНК в целом.

Как уже отмечалось, внешнеэкономическая деятельность ТНК не только охва­тывает

экспортные операции и реализацию продукции через сбытовые дочерние компании за

границей, но и направлена на организацию международного производства.

Это обстоятельство вызывает необходимость усиления и усложнения контроля за

производственно-сбытовой деятельностью в масштабах фирмы в целом. Вместе с тем

развитие заграничного производства обусловливает потребность взаи­моувязки

деятельности отдельных заграничных предприятий, раздела между ними рынков

сбыта, специализации каждого предприятия по определенным продуктам, развития

кооперированных связей между дочерними компаниями, расположенными в разных

странах, а также вызывает необходимость решения проблемы рациональ­ного

снабжения сырьем, полуфабрикатами, компонентами заграничных производст­венных

дочерних компаний, предоставления им лицензий, технической помощи и услуг. В то

же время создание за границей производственных предприятий ставит перед ТНК

проблему рационального учета специфических условий развития произ­водства в

каждой стране и приспособления к особенностям и требованиям каждого рынка.

Решение всех этих проблем в комплексе вызывает необходимость усиления

ко­ординации внешнеэкономической деятельности с деятельностью всех других

под­разделений международной фирмы - как линейных, так и функциональных. В

ре­зультате международная деятельность становится важной составной частью

управ­ления ТНК. При этом она оказывает решающее влияние на стратегию,

политику и оперативные мероприятия- всей фирмы. Это ведет к тому, что

централизованное управление ТНК осуществляется в международном масштабе с

глобальным подхо­дом к вопросам маркетинга, планирования, финансирования,

материально-технического обеспечения, специализации и кооперирования

отдельных предпри­ятий. Отсюда необходимость перемещения управления

международной деятельно­стью на высший уровень управления в материнской

компании. Теперь она состав­ляет органическую часть общей стратегии ТНК,

направленной на получение устой­чивой прибыли.

[12]Важной стороной управления

международной деятельностью ТНК стало исполь­зование национальных кадров на

руководящих постах в заграничных дочерних компа­ниях. Это обстоятельство

вызывает необходимость приспособления таких кадров к методам управления,

применяемым материнской компанией, и усиления координа­ции их деятельности.

Здесь на первый план выступает также сочетание в управле­нии принципов

централизации и децентрализации, предполагающее предоставление заграничным

компаниям известной самостоятельности в применении форм и мето­дов, позволяющих

в наибольшей степени учитывать особенности отдельных стран и регионов и вместе

с тем предусматривающее подчинение производственно-сбытовой деятельности общим

целям функционирования и развития ТНК.

Реализация принципов централизации и децентрализации в управлении

между­народной деятельностью решается по-разному в различных ТНК и по

существу оп­ределяет организационные формы управления этой деятельностью.

Выбор той или иной организационной формы управления международной

деятельностью зависит от многих обстоятельств. Среди них наиболее важны:

размеры фирмы, значение и характер ее заграничной деятельности; степень

диверсификации и сложности вы­пускаемой продукции; характер экспортируемой и

производимой на заграничных предприятиях продукции, ориентированной на

конечного потребителя; специфика рынков принимающих стран и уровень

конкуренции на них.

Принципиальные отличия в организационных формах управления международ­ной

деятельностью у различных ТНК состоят в том, выделяется ли управление этой

деятельностью в самостоятельные подразделения или осуществляется

производст­венными отделениями.

Тенденции в развитии организационных форм управления международной

дея­тельностью обычно отражают степень вовлечения фирмы в эту деятельность и

ее характер, а также особенности в развитии организационной структуры

компании в целом.

Организационные формы управления заграничной деятельностью у различных ТНК во

многом индивидуализированы и поэтому, выделяя общие черты, важно не упустить

из виду специфические, присущие конкретной ТНК.

В зависимости от характера международной деятельности ТНК и ее масштабов, а

также от организационной структуры в разных фирмах создаются различные

специализированные подразделения, выполняющие широкий круг функций аппарата

управления. Поэтому в рамках специализированного органа управления

выделяют­ся самостоятельные виды деятельности, включающие в себя выполнение

конкретно определенных функций, которые и определяют то место и роль в общей

организа­ционной структуре правления ТНК.

Орган специализированного управления международной деятельностью входит в

различные подразделения и имеет разную подчиненность. Его место в

иерархиче­ской структуре управления зависит от условий деятельности

конкретной фирмы. Через органы специализированного управления осуществляется

централизованное управление заграничной деятельностью в масштабах компании в

целом. Местопо­ложение и функции децентролизированных органов управления

заграничными опера­циями зависят в первую очередь от организационной

структуры управления ТНК в целом.

[13]В ТНК с децентролизированной

структурой управления органом специализиро­ванного управления международной

деятельностью может быть: отдел в центральных службах; международное отделение;

дочерняя компания по управлению заграничной деятельностью. Отдел сбыта или

международный отдел выполняет функции по координации деятельности различных

подразделений компании, осуществляющих заграничные операции. Передача ей

ответственности за управление международной деятельностью на уровень

центральных служб практикуется компаниями, предоставляющими большую

самостоятельность своим заграничным дочерним компаниям, которые, как правило,

связаны с материнской компанией либо только поставками сырья и мате­риалов,

либо получением заказов и финансовой отчетностью.

Такой отдел, возглавляемый обычно высшими управляющими (ведущими или старшими

вице-презивятами), может либо сочетать управление международной

дея­тельностью с деятельностью по сбыту продукции на внутреннем рынке, либо

отвечать только за управление международной деятельностью. В первом случае он

обычно именуется отделом сбыта, во втором - международным (экспортным)

отделом.

Отдел сбыта отвечает за управление международной деятельностью и опера­циями

на внутреннем рынке, как правило, в тех случаях, когда масштабы

внешне­экономической деятельности невелики, и она основана на получении

заказов от ма­теринской компании. В функции отдела сбыта обычно входят

управление коммер­ческой деятельностью компании в целом, координация сбытовой

деятельности фи­лиалов и дочерних компаний, расположенных как в своей стране,

так и за рубежом.

Отдел сбыта может иметь в своем составе функциональные, товарные и

регио­нальные подразделения (секторы, отделения). В функции товарных

секторов, по­строенных по принципам продукта или группы продуктов, входят

поиск контраген­тов, ведение с ними переговоров, заключение контрактов (в

особенности на сложное комплектное оборудование, в выпуске которого участвуют

несколько производст­венных отделений), наблюдение за исполнением контракта.

Секторы, построенные по территориальному принципу, могут разбиваться по

странам или группам стран, каждый из которых занимается всеми вопросами

осуществления и координации заграничной деятельности с определенной страной

или группой стран независимо от номенклатуры товара.

Международное отделение (отделение заграничных операций) как орган

специа­лизированного управления международной деятельностью призвано

осуществлять координацию и контроль за деятельностью всех заграничных филиалов

и дочерних компаний ТНК, обеспечивая подчинение их деятельности интересам фирмы

в це­лом. В функции международного отделения входят развитие специализации и

коо­перирования производства между дочерними компаниями; осуществление

экспорт­ных операций из страны местонахождения материнской компании; сбыт

продукции, производимой на предприятиях заграничных дочерних компаний, причем

не только на местных рынках, но я на рынках других стран. Через отделение

заграничных операций осуществляется связь заграничных филиалов и дочерних

компаний между собой и с материнским обществом по технологической линии, т. е.

реализуются преимущества международного разделения труда в рамках одной фирмы.

Эта связь осуществляется через центральные службы материнской компании, которые

ведают вопросами планирования, финансирования, перераспределения прибылей,

снабже­ния сырьем и материалами в глобальном масштабе. Через международное

отделение» проводится единая политика в области ценообразования, конкурентной

борьбы и раздела рынков сбыта.

Местоположение международного отделения в материнской компании в

значи­тельной степени определяется выполняемыми им функциями и степенью

предос­тавляемых ему полномочий и ответственности. В тех случаях, когда

международное отделение выступает как центр прибыли, оно располагается в

материнской компа­нии обычно на одном уровне с производственными отделениями

и наделяется опе­ративной самостоятельностью. Если международное отделение не

является центром прибыли, а выполняет только функции контроля за

деятельностью заграничных предприятий, оно выступает в роли администратора,

дающего указания по проведе­нию единой политики ТНК и ее конкретизации для

отдельных рынков. Тогда оно находится на уровне группового управляющего, как

правило, имеющего в своем подчинении несколько региональных дочерних компаний

по управлению загранич­ными предприятиями, которые и выступают центрами

прибыли.

Управление заграничными операциями через международное отделение в

наи­большей степени характерно для американских компаний. Функции и структура

международных отделений у американских компаний в последние десятилетия

пре­терпели заметные изменения.

Одним из важнейших направлений этих изменений была передача функцио­нальной

ответственности от международного отделения к центральным службам и

соответственно ликвидация штабных подразделений в международном отделении.

Другое важное направление отражает противоположную тенденцию: передачу

ли­нейной ответственности, т. е. ответственности за деятельность

производственных предприятий, а следовательно, и ответственности за получение

прибыли по новым видам продуктов производственным отделениям по продукту с

со­хранением за международным отделением линейной ответственности за

производст­во отдельных видов традиционных продуктов, а также штабных

функций, в частности таких, как координация деятельности в области

финансирования дочерних ком­паний, налогообложения, лицензирования,

маркетинга.

Международное отделение может выполнять обслуживающие функции, однако при

этом сохраняет контроль за деятельностью дочерних компаний, выпускающих

традиционные продукты и выступающих центрами прибыли.

Изменения в структуре международного отделения шли по нескольким

направ­лениям. Первое - это создание региональных подразделений в

международном от­делении, осуществляющих все функции по координации и

контролю за деятельно­стью заграничных предприятий в определенной группе

стран. Эти региональные подразделения несут линейную ответственность и

поддерживают тесную связь как с производственными отделениями по

определенному продукту, так и с центральны­ми штабными слухами. Такие

региональные подразделения существуют практиче­ски во всех американских

компаниях, имеющих международные отделения, напри­мер, «Дженералрм моторс»,

«Крайслер», «Дженерал электрик», «Истмэн Кодак», «Пфайзер», «Кирас» и др.

Другое направление, характеризующее изменения в структуре международных

отделений американских компаний, - выделение среди региональных

подразделе­ний Европейского региона со штаб-квартирой в одной из

западноевропейских стран и передача ему линейной ответственности за дочерние

компании, расположенные в странах Западной Европы.

В некоторых компаниях, например «Форд мотор», Европейское отделение наде­лено

штабными фикциями. Для многих американских компаний характерно ис­ключение из

международного отделения предприятий в Канаде и включение их ли­бо в

производственные отделения, обслуживающие внутренний рынок, как, напри­мер, у

«Истмэн Кодак», «Армко стил», либо выделение Канады в самостоятельное

подразделение, как в «Дженерал моторз», «Краислер».

Одним из важнейших направлений, характеризующих изменения в структуре

международных отделений американских компаний, является передача

ответствен­ности за прибыли региональным отделениям заграничных операций и

подчинение последних групповым управляющим по международным операциям. Они

коорди­нируют деятельность всех подконтрольных компаний в своем регионе,

конкретизи­руют политику корпорации в целом применительно к местным условиям,

вносят свои предлозияи11а важнейшим принципиальным решениям, принимаемым на

высшем уровне, и, главное, отвечают за хозяйственные результаты деятельности

ка­ждой дочерней компании перед вице-президентом по международным операциям.

Превращение международной деятельности в одну из основных сторон управле­ния

ТНК в вызвало существенные изменения как в функциях, так и в струк­туре

международного отделения, которые сопровождались, как правило, перестрой­кой

всей организационной структуры фирмы.

Несмотря на специфические особенности в структуре и функциях международ­ного

отделения, присущие каждой фирме, международное отделение выступает ор­ганом

централизованного управления международной деятельностью ТНК.

Дочерняя компания по управлению международной деятельностью ТНК как орган

специализированного управления этой деятельностью в отличие от международного

отделения обладает юридической самостоятельностью и является не только центром

прибыли, но и центром ответственности. Она имеет свой собственный совет

дирек­торов и функциональные службы, обеспечивающие ее управленческую

деятель­ность. Обычно председатель совета директоров дочерней компании является

вице-председателем совета директоров материнской компании. Такая компания

пользует­ся высокой степенью оперативной и финансовой самостоятельности и ее

связь с материнской компанией ограничивается переводом прибылей и регулярной

отчет­ностью.

Дочерней компании часто предоставляется полная самостоятельность в решении

ключевых вопросов управления международной деятельностью. Она не только

оп­ределяет политику и стратегию заграничных операций в рамках общей политики

и стратегии ТНК, но и обеспечивает весь цикл функционирования и развития

под­контрольных компаний: финансирование, материально-техническое

обеспечение, развитие новых продуктов, совершенствование организации

производственных про­цессов. Поскольку дочерняя компания сама выступает

центром прибыли, она имеет возможность перераспределять капиталовложения

между подконтрольными загра­ничными компаниями, устанавливать трансфертные

цены на отдельные виды про­дуктов, поставляемых по внутрифирменным каналам,

между отдельными загранич­ными предприятиями, определять специализацию этих

предприятий в рамках еди­ной технической политики, проводить между ними

раздел рынков и сфер влияния.

В некоторых ТНК дочерняя компания обеспечивает также через подконтроль­ные ей

сбытовые общества реализацию на внешних рынках продукции, производи­мой на

предприятиях материнской компании. В ряде других компаний сохраняются только

функции по управлению заграничными сбытовыми и производственными компаниями и

обеспечению руководства их хозяйственной деятельностью. Функции такой

дочерней компании определяются совокупностью многих факторов как

внут­реннего, так и внешнего порядка и поэтому отличаются специфическими

особенно­стями у каждой фирмы. Структура дочерней компании также строго

индивидуали­зирована и отражает различные требования к системе управления в

каждой конкретной ТНК. Поэтому не может быть единообразия в организационном

построе­нии дочерних компаний по управлению заграничной деятельностью у

различных ТНК, хотя они имеют общие черты в главных принципах

организационного по­строения.

Будучи специализированным органом управления, такая дочерняя компания

со­ставляет органическую часть фирмы, а следовательно, отражает те общие

черты и задачи, которые связаны с реализацией целей ТНК в целом.

[14]Особенности организации управления

международной деятельностью в амери­канской компании ИБМ обусловлены в

значительной степени спецификой вы­пускаемой продукции и методами ее

реализации, что определяет характер и мас­штабы заграничной производственной

деятельности. ИБМ - крупнейший в мире производитель электронно-вычислительных

машин, разработка и создание которых требуют крупных материальных и финансовых

затрат, концентрации огромных научных сил и высококвалифицированных технических

специалистов. При огромных объемах и масштабах заграничной деятельности, а

также специфических методах , реализации выпускаемой продукции возникает

необходимость в тесной увязке дея­тельности всех подразделений компании, в

координации научных исследований и разработок, в контроле за их внедрением в

производство, в создании системы разнообразных программ технического

обеспечения выпускаемых ЭВМ. Поэтому дочер­няя компания «ИБМ Уорлд трейд»,

выступающая специализированным органом управления внешнеэкономической

деятельностью компании «ИБМ», осуществляет широкий комплекс функций,

направленных на координацию всех аспектов работы заграничных филиалов и

дочерних компаний.

Важнейшими функциями «ИБМ Уорлд трейд» являются: координация дея­тельности

заграничных научно-исследовательских и конструкторских центров, за­нимающихся

разработкой новых моделей и отдельных блоков ЭВМ, распределение между ними

тематики научно-исследовательских работ и устранение дублирования;

взаимоувязка работы отдельных лабораторий исходя из общей технической

полити­ки корпорации; содействие обмену между отдельными лабораториями новыми

изо­бретениями, технической документацией и опытом. При этом «ИБМ Уорлд

трейд» согласовывает свои действия с соответствующими центральными штабными

служ­бами научных исследований и развития, технологии и конструирования.

Одновре­менно «ИБМ Уорлд трейд» осуществляет контроль за ходом исследований и

разра­боток во всех заграничных лабораториях и информирует материнскую

компанию, которая в конечном итоге решает вопрос, какое предприятие будет

внедрять новую разработку в производство.

Другое важное направление деятельности дочерней компании «ИБМ Уорлд трейд» -

специализация дочерних компаний не только по видам выпускаемых ЭВМ, но и по

производству деталей и узлов установленной номенклатуры. С этим

непосредственно связано определение направлений производственного

кооперирования между заграничными предприятиями, а также между ними и

предприятиями в США. Все заграничные предприятия включены в общую для «ИБМ»

систему управления и функционируют как составные части единого механизма.

Важной стороной деятельности «ИБМ Уорлд трейд» является координация всей

заграничной деятельности, связанной с реализацией ЭВМ, выпускаемых как на

предприятиях материнской компании, так и заграничных дочерних компаний. Она

охватывает, прежде всего, разработку комплекса различных программ решения

за­дач при помощи ЭВМ, включая индивидуальные программы для отдельных

потре­бителей. Поскольку основная форма реализации крупных ЭВМ -

предоставление их в аренду потребителям, а не непосредственная продажа, «ИБМ»

продолжает со­хранять собственность примерно на 80% выпускаемой продукции.

Заграничные до­черние компании, сдающие ЭВМ в аренду, заинтересованы в

обеспечении их пра­вильной эксплуатации, квалифицированном обслуживании и

целесообразном ис­пользовании. А это предполагает наличие в составе «ИБМ

Уорлд трейд» специаль­ных подразделений, координирующих в этой области

деятельность всех загранич­ных дочерних компаний и действующих в тесном

контакте с центральный службой обслуживания в материнской компании.

Для усиления внутрикорпорационных функциональных связей в материнской

компании имеется штабное подразделение - отделение заграничных операций для

обслуживания двух производственных отделений - отделения по изготовлению

цен­тральных процессоров и отделения по производству носителей информации.

Отде­ление заграничных операций действует как промежуточное звено между

материн­ской компанией и «ИБМ Уорлд трейд», обеспечивая координацию

деятельности между материнской компанией и заграничными компаниями по малым

ЭВМ и обо­рудованию по обработке данных.

Оперативное руководство деятельностью заграничных дочерних компаний (все

принадлежат полностью «ИБМ») осуществляется двумя подконтрольными «ИБМ Уорлд

трейд» региональными дочерними компаниями «ИБМ Уорлд трейд Амери-

ка/Дальний Восток Корп» и «ИБМ Уорлд трейд Европа/Средний восток/Африка

Корп». Через эти компании «ИБМ Уорлд трейд» осуществляет централизованное -

стратегическое, функциональное и оперативное руководство деятельностью

загра­ничных предприятий по всем направлениям развития, начиная с разработки

новой продукции и кончая обеспечением бесперебойной эксплуатации ЭВМ на

предпри­ятиях покупателя (независимо от того, было это оборудование продано

или сдано в аренду). Такая организация управления заграничной деятельностью

позволила ком­пании «ИБМ» занять доминирующее положение на мировом рынке.

ТНК, использующие для управления международной деятельностью отделения или

дочерние компании, ставят целью сосредоточить в одном органе кадры, имею­щие

опыт и знания по обслуживанию иностранных рынков, избежать дублирования и

дополнительных издержек путем координации заграничной деятельности,

плани­рования и принятия оперативных решений в управлении.

Использование таких органов управления заграничной деятельностью имеет и ряд

недостатков. В частности, существует определенный разрыв между деятельно­стью

на внутреннем рынке за границей, в результате чего компания не может с

максимальной эффективностью использовать общие финансовые ресурсы. Это

за­трудняет и общефирменное планирование. Креме того, отделения по продукту,

об­служивающие внутренний рынок, не предоставляют полностью техническую и

дру­гую помощь международному отделению и тем самым затрудняют развитие новых

продуктов на заграничных дочерних предприятиях.

Выделение управления международной деятельностью в специализированный аппарат

обычно используется в компаниях, выпускающих продукцию ограниченной

номенклатуры и ориентирующих свое местное производство на емкий рынок стра­ны

местонахождения или развивающих заграничное производство в небольшом кру­ге

стран или по ограниченному кругу продуктов. Рост международной деятельности ТНК

привел к тому, что многие из них стали строить управление этой деятельно­стью

либо по определенным продуктам, либо по отдельным регионам. Такой подход

требует усиления функциональных связей внутри фирмы и приводит к усложне­нию

организационной структуры ТНК в целом.

Принципы организации региональной структуры ТНК

Рассмотрим необходимые условия размещения четырех основных видов

подразделений транснациональных корпораций (ТНК): 1)штаб-квартир, 2)

региональных офисов, 3) центров НИОКР, 4) собственно производственных

подразделений.

-[15]При размещении штаб-квартир наиболее

важную роль играют наличие финансовых и информационных центров, разветвленной

сети деловых услуг, возможность широких деловых контактов, близость ведущих

аэропортов и других транспортных узлов мирового значения и обеспеченность

высококвалифицированными специалистами. Таким сочетанием факторов располагают

преимущественно крупные городские районы развитых стран, особенно их столицы.

Концентрация в них ведущих центров принятия решений, откуда осуществляется

управление деятельностью огромного числа производственных подразделений,

расположенных в самых разных частях земного шара, и целого ряда сопутствующих

служб способствуют их превращению в своего рода «мировые города» с центральными

функциями международного значения.

Для управления и контроля своей деятельностью ТНК используют самые

современные средства связи, не только позволяющие им расширять сферу своей

деятельности, нивелируя фактор расстояния, но и обеспечивающие быстрый

доступ к разного рода информации, необходимой для поддержания

конкурентоспособности компаний и внедрения инноваций. Так, например, "Тексас

инструменте", имеющая около 50 предприятий в 19 странах, управляет ими с

использованием спутниковой системы связи, обслуживаемой персоналом более 300

человек и обеспечивающей коммуникацию 8000 справочных терминалов и МО

электронно-вычислительных комплексов.

-Региональные офисы в принципе предъявляют те же требования к условиям

размещения, что и главные штаб-квартиры, однако особенно важной для них

является обеспеченность каналами и средствами транспорта и связи, так как

значительная часть их персонала занята обработкой информации, поступающей из

главной штаб-квартиры и с заводов. Регионы-офисы также тяготеют к столицам и

крупным столичным районам свыше 1/3 представительств американских ТНК в

Западной Европе центрируются в Лондоне и Брюсселе, их много также в Париже,

Женеве, Франкфурте-на-Майне. Около 1/2 японских компаний, действующих в

Западной Европе, разместили офисы в Дюсселвдорфе, остальные находятся

преимущественно в Лондоне. Характерно, что для японских ТНК особенно важным

фактором выбора местоположения является наличие особой социокультурной среды:

значительной японской общины, национальной школы, культурного центра,

возможности контактов с соотечественниками и т.д.

- Большинство научно-исследовательских подразделений ТНК находятся странах

базирования (так, в начале 80-х годов около 90% расходов американских ТНК на

НИОКР приходилось на сами США). Однако в последние годы все большая часть

исследовательских подразделений размещается в других странах, особенно если

стоимость рабочей силы достаточно высокой квалификации там существенно ниже.

При этом фирмы часто создают отделения НИОКР непосредственно в тех странах,

для которых предназначается проектируемая продукция. Так, фирма Allen-

Bradley, разрабатывающая системы автоматизированного контроля, в начале 1991

г от. крыла в Париже конструкторское бюро. Задача его 12 сотрудников -

адаптация уже выпускаемой продукции к потребностям европейских заказчиков, а

также консультирование специалистов европейских предприятий фирмы Allen-

Bradley по особенностям этого рынка. Фирмы «Интел», «Тексас инструменте» и

LSI Logic, открывшие научно-исследовательские центры в Японии, добились

признания своей продукции японскими потребителями. Заказчиком интегральных

схем фирмы LSI Logic стала фирма «Мацусита» - один из крупнейших в мире

изготовителей бытовой радио-электронной аппаратуры. Интегральные схемы фирмы

«Тексас инструментс» стали приобретаться фирмой «Сони». Фирма «Интел»

получила заказы на поставку фирме Mitsubishi Precision суперЭВМ модели

IPSC/860.

- Производственные подразделения ТНК располагаются практически во всех типах

стран и районов. Они особенно чувствительны к таким факторам, как наличие

резервов сравнительно дешевой рабочей силы, возможностей для создания новых

или расширения существующих промышленных площадок (а, следовательно, и к цене

на землю), отсутствие жестких ограничений на загрязнение окружающей среды,

опасность национализации.

Как показывает анализ американских ТНК, существует ощутимая зависимость в

использовании ими различных форм зарубежной деятельности от подотраслей

промышленности, в рамках которых они действуют. Относительные коэффициенты, ,

дают представление о степени активности фирм и о предпочитаемых ими формах

зарубежной организации. Так, сравнение среднего коэффициента использования

зарубежных сбытовых предприятий и среднего коэффициента создания собственных

центров НИОКР за рубежом позволяет сделать вывод, что из этих двух форм

организации зарубежной деятельности первая используется почти в 6 раз чаще,

чем вторая.

Расширяя зарубежную деятельность, ТНК, как правило, постепенно переходят от

сбыта своей продукции через зарубежные фирмы к созданию собственных сбытовых

подразделений, затем производственных предприятий подразделений НИОКР и т.д.

Так, в странах Восточной Европы пока в основном осуществляется только сбыт

выпускаемой продукции, однако 40% фирм уже заявили о готовности открыть там

свои производственные предприятия в течение ближайших пяти лет.

Управление заграничными филиалами и дочерними компаниями в японских ТНК

Японские ТНК большое внимание уделяют вопросам управления своими

заграничными производственными филиалами и дочерними ком­паниями, перенося на

них японский стиль управления производством и персоналом.

Важнейшие задачи: производство зарубежным предприятием высококачествен­ных

товаров, отвечающих потребностям и спросу местного рынка; ориентация на

выпуск конкурентоспособной продукции, не уступающей конкурентам по уровню цен

и издержкам производства. Поэтому на зарубежные предприятия прежде всего

переносится технология производства: высокий уровень эффективности

оборудова­ния и контроля за производственным процессом - контроль качества

продукции; своевременное обеспечение сырьем и компонентами; сокращение

издержек произ­водства. Важное значение придается организации устойчивой

системы сбыта, пред­полагающей создание стабильной клиентуры и

квалифицированного послепродаж­ного обслуживания.

[16]В зависимости от назначения и целей

деятельности заграничные филиалы япон­ских ТНК можно классифицировать следующим

образом:

- филиалы, ориентированные на производство и поставку на японский рынок

продукции, замещающей импорт из третьих стран. Это 78% всех филиалов

обрабатывающей промышленности;

- филиалы, ориентированные на повышение эффективности производства. Они

функционируют как хозяйственно самостоятельные производственные центры, и их

продукция экспортируется во все страны мира (15%);

- филиалы, ориентированные на обеспечение материнских компаний сырьем (6%).

Филиалы японских ТНК, расположенные в развивающихся странах, обычно

производят широкий ассортимент товаров; филиалы в развитых странах в основном

специализированные.

Филиалы и дочерние компании японских ТНК активно приспосабливаются к

экономической политике местного правительства, касающейся ограничений на ввоз

машин и оборудования, сырья, узлов и деталей; необходимости закупки местных

товаров; доли местных фирм в акционерном капитале. Они стремятся своевременно

принимать меры в случае ухудшения в стране их базирования финансового

поло­жения, обесценивания валюты, неустойчивости политической и социальной

обста­новки.

Филиалам и дочерним компаниям предоставляется полная самостоятельность в

принятии решений на основе достоверной информации о рынке и реальности

осуще­ствления проводимой политики. Здесь, как и в материнской компании,

общее руково­дство осуществляется на основе группового принятия решений на

высшем уровне управления, как правило, в специально создаваемых комитетах по

управлению.

Материнская компания координирует деятельность всех зарубежных филиале з и

дочерних компаний через специально создаваемый комитет, уделяя особое

внима­ние назначению высшего руководства, кадровой политике, трудовым

отношениям.

На работу в зарубежные филиалы японские ТНК в качестве руководителей

по­сылают самых первоклассных специалистов, которые занимают руководящие

долж­ности, а также используются в качестве руководителей финансового,

технического и других отделов.

Японские менеджеры в зарубежных филиалах в своей деятельности полностью

ориентируются на интересы материнской компании и ее руководства. Они

посеща­ют материнскую компанию по меньшей мере один раз в месяц.

Существует практика включения в советы директоров зарубежных дочерних компаний

местных представителей в зависимости от их доли участия в акционер­ном

капитале. Так, в заграничных дочерних компаниях японских ТНК, где мате­ринской

компании принадлежит 50% японской материнской компаний число местных

представителей намного меньше. Например, в филиале компании Сони, находящейся

в Англии, - четыре директора, из которых три японца два из них живут в

Токио, и один англичанин. Все они служащие «Сони».

Японские управляющие, как правило, монополизировали ключевые позиции в

зарубежных филиалах и не способствуют продвижению менеджеров местных

на­циональностей на руководящие посты.

Зарубежные филины японских ТНК разрабатывают свои долгосрочные планы развития

(на три, пять лет). Контроль за их деятельностью осуществляется путем

ежегодных конференций президентов компаний и их филиалов, частых поездок

ру­ководителей филинов в материнскую компанию, утверждения годовых бюджета

филиалов, предоставления филиалами месячных отчетов (в том числе финансовых)

правлению материнской компании.

-Как и в управлении материнскими компаниями, в филиалах право принятия

стратегических решений централизовано, а текущих - децентрализовано и

сосредоточено на низовом уровне.

Заключение

Транснациональные корпорации в своем стремлении к безграничному расширению

являются основными двигателями глобализации мирового хозяйства.

Фундаментальной проблемой теории и практики многонациональных корпораций

является соотношение монопольной власти таких корпораций и суверенитета

государства. Многие экономисты-международники склонны предсказывать

долговременную тенденцию к росту влияния государства на деятельность

многонациональных корпораций. Такое развитие событий вполне возможно, хотя не

следует забывать о том, что ТНК уже доказали свою способность взламывать

изоляцию национальных экономик, вовлекать их в процесс интеграции с мировым

экономическим сообществом. Они служат важнейшим средством передачи новых

технологий, распространения информации о новых продуктах, в результате чего

меняются общественные вкусы и предпочтения. Многонациональные фирмы подрывают

власть и позиции местных монополий и несмотря на свои крупные размеры нередко

повышают степень конкурентности национальных рынков.

[1] А. Томпсон А. Дж. Стрикленд

“Стратегический менеджемент” Москва 1998 стр 165

[2] И. Ансофф “Стратегическое управление” Москва 1989 стр 345

[3] В. Гончаров “В поисках совершенства

управления: руководство для высшего управленческого персонала” Москва 1997 том

1 стр. 258

[4] Н. Абрамычев В. Лихачёв “ТНК: проблемы управления” Москва 1996 стр 15

[5] В. Гончаров “В поисках совершенства

управления: руководство для высшего управленческого персонала” Москва 1997 том

1 стр 343

[6] И. Ансофф “Стратегическое управление” Москва 1989 стр 140

[7] Ю. Авраменко “Совместное

предпринимательство в стратегии транснациональных корпораций” Москва 1998 стр7

[8] К. Боумен “Основы стратегического менеджемента” Москва 1997

[9] Ю. Авраменко “Совместное

предпринимательство в стратегии транснациональных корпораций” Москва 1998

[10] К. Боумен “Основы стратегического менеджемента” Москва 1997 стр 112

[11] Ю. Авраменко “Совместное

предпринимательство в стратегии транснациональных корпораций” Москва 1998 стр

5

[12] В. Пшенников “Японский менеджемент: 27 уроков для нас” Москва 1994 стр 29

[13] И. Ансофф “Стратегическое управление” Москва 1989 стр 207

[14] А. Томпсон А. Дж. Стрикленд

“Стратегический менеджемент” Москва 1998 стр 413

[15] В. Гончаров “В поисках совершенства

управления: руководство для высшего управленческого персонала” Москва 1997 стр

206

[16] А. Морита “Сделано в Японии” Москва 1993 стр 40