|
Курсовая: Создание культурно-оздоровительного комплекса
Министерство Культуры Российской Федерации
Рязанский заочный институт (Ф)
Московского Государственного Университета Культуры и Искусства
Курсовая работа
по дисциплине: Экономика предприятия
на тему: «СОЗДАНИЕ КУЛЬТУРНО - ОЗДОРОВИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА »
Рязань 2003.
Стратегия развития предприятия культуры:
формирование и организация.
С О Д Е Р Ж А Н И Е
1. Введение.................................................................3
1.1. Цели проекта..............................................................3
1.2. Сильные и слабые стороны проекта..........................................3
2. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ РЫНКА................................................4
2.1. Описание предоставляемых услуг............................................4
2.2. Клиенто-ориентированная политика бизнеса..................................5
3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЫНОЧНЫЙ ПЛАН.............................................7
3.1. Ценообразование...........................................................7
3.2. Продвижение услуг.........................................................7
4. ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА......................................9
5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН....................................................11
5.1. Организационно-правовая форма реализации проекта.........................11
5.2. Структура управления.....................................................11
6. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТА...............................14
6.1. Необходимые капиталовложения, их динамика и структура....................14
6.2. Анализ эффективности вложений............................................14
7. СТРУКТУРА РИСКОВ И МЕРЫ ПО ПРЕДОВРАЩЕНИЮ................................17
7.1. Основные факторы риска...................................................17
7.2. Структура и анализ рисков и меры по их минимизации.......................17
7.2.1. Политические риски.....................................................17
7.2.2. Юридические риски......................................................17
7.2.3. Технические риски......................................................18
7.2.4. Производственные риски.................................................18
7.2.5. Внутренний социально-психологический риск..............................19
7.2.6. Маркетинговые риски....................................................19
7.2.7. Финансовые риски.......................................................20
8. Список литературы:......................................................22
1. Введение
Рассматривается 6-этажное здание (включая технические этажи), с подвалом,
состоящее из отдельных блоков, смонтированное за период 1990-96 годы. В
настоящий момент здание находится в состоянии консервации. Отделочные работы
не выполнялись.
Общая стоимость объекта (произведенных работ) составляет 32 млн. долларов США.
1.1. Цели проекта
Текущее состояние объекта диктует необходимость его развития в кратчайшие сроки.
В связи с этим проект предлагает наиболее эффективное вложение средств
инвестора в оборудование существующего здания.
Создание культурно-развлекательного центра, спортивного центра, будет
удовлетворять потребности в данной нише на соответствующем рынке товаров и
услуг.
1.2. Сильные и слабые стороны проекта
Характеристика гостиничного комплекса
Сильные стороны | Слабые стороны | | 1. Имеющийся объект | 1. Земля | | 2. Расположение в зеленой зоне | 2. Относительная удаленность от центра г. Москвы | | 3. Возможность предоставления комплексного экскурсионного обслуживания | 3. Необходимость формирования управленческой команды | | 5. Наличие коммуникаций | | | 6. Внешняя изолированность (автономность) | | | 7. Система безопасности | |
2. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ РЫНКА 2.1. Описание предоставляемых услуг
Основные направления деятельности культурно-развлекательного комплекса на
рынке услуг:
1) проведение конкурсов, выставок, фестивалей;
2) сдача в аренду подвальных помещений под прокат видео-салона;
3) размещение концертного зала;
4) предоставление площади под размещение спортивно-оздоровительного
комплекса;
5) здание центрального бизнес-центра, культурно-развлекательного комплекса.
Анализ конкурентов
Офисный рынок Москвы в настоящее время по-прежнему характеризуется
значительным превышением спроса над предложением, большим дефицитом
качественных помещений и не поддающимся точному анализу ценообразованием.
Спрос в большей степени приходится на офисы в специализированных бизнес-
центрах и отреконструированных офисных зданиях несмотря на то, что стоимость
таких офисов колеблется в диапазоне 750-3200 $/кв.м общей площади в год в
зависимости от качества помещения и набора дополнительных услуг. Большая
часть фирм-застройщиков заключает с арендаторами долгосрочные договоры аренды
еще до начала строительства. Чаще всего арендаторами являются крупные
иностранные и международные компании.
Стоимость аренды в высококлассных офисных зданиях, обычно небольших по
площади (1-3 арендатора) – порядка 800-2000 $/кв.м в год. Однако это не
многим фирмам по карману, поэтому большинство фирм предпочитает размещаться в
свободных помещениях предприятий и организаций, а также в гостиницах и
квартирах. Стоимость аренды: 200-800 $/кв.м в год. Что касается
специализированных бизнес-центров, то в настоящее время в Москве достаточно
мало таких бизнес-центров, которые удовлетворяли бы всем параметрам
классности.
Недостатки бизнес-центров:
из-за дефицита помещений практически все бизнес-центры полностью заняты на
много лет вперед.
В целом же на офисном рынке Москвы на величину арендной платы влияют
следующие факторы:
· расположение офиса,
· качество помещения,
· наличие телефонных линий,
· дополнительные услуги управляющей фирмы,
· срок арендного договора.
2.2. Клиенто-ориентированная политика бизнеса
Основные принципы по созданию культурно- развлекательного комплекса:
1.·многоуровневая система маркетинга;
2.·укрепление передней линии работы с клиентом;
3.·активизация персонала во взаимодействии с внешним климатом;
4.·организация внутреннего маркетинга;
5.·переход на стратегический уровень мышления и развития.
Клиенто-ориентированая политика создаваемого комплекса предполагает
многоуровневую сегментацию рынка. Приведем предварительную структуризацию.
Потенциальными потребителями услуг центра могут стать:
· зарубежные туристы (40%);
· отечественные бизнесмены (20%);
· посетители развлекательного комплекса (15%);
· посетители спортивно-оздоровительного комплекса (25%).
При этом по возрастным категориям можно произвести сегментацию следующим
образом:
-1. до 20 лет (2%);
-2. с 20 до 30 лет (30%);
-3. с 30 до 40 лет (32%);
-4. с 40 до 50 лет (26%);
-5. с 50 до 60 лет (7%);
-6. свыше 60 лет (3%).
3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЫНОЧНЫЙ ПЛАН 3.1. Ценообразование
Сформулируем три основные цели ценообразования, которые являются наиболее
важными для культурно-развлекательного комплекса:
· поддержание имиджа;
· получение max прибыли;
· стать лидером по качеству услуг.
Исходя из целей, будем придерживаться стратегии: высокое качество –
высокая цена.
Первоначально цена будет устанавливаться исходя из существующих на сегодня
цен на рынке культурно-развлекательных и спортивно-оздоровительных услуг.
В дальнейшем на основании маркетинговых исследований предполагается
установление цен на уровне не ниже среднерыночных и возможное повышение их на
основе определения эластичности (чувствительности) спроса на данные виды
услуг, в т.ч. в зависимости от:
· присутствия на рынке аналогичных услуг конкурентов (в
т.ч. низкого качества);
· возможной реакции потребителей на относительно небольшое
либо большое изменение цен, связанное с изменением (либо без изменений)
качества услуг.
Рекомендуется также рассмотреть вопрос о предоставлении скидок на уровне 5-
15% (что соответствует мировой практике).
3.2. Продвижение услуг
В условиях современного рынка России с ростом числа конкурирующих организаций
существенно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в организации и
продвижении услуг на рынке.
Существенно возрастает роль и значение деятельности по формированию
благоприятных для фирмы отношений с общественностью, а также целенаправленных
и широкомасштабных рекламных компаний. В условиях наличия выбора предпочитают
иметь дело с тем, кого хорошо знают и чья репутация не вызывает сомнений.
Исходя из вышеизложенного, сформулируем предложения по проведению работ в
области маркетинговых мероприятий и по стимулированию сбыта (отранжированных по
значимости).
1.· политика обслуживания, обучение персонала;
2.· политика ценообразования;
3.· создание фирменных проспектов;
· определение границ общественной приемлемости цены и
качества услуг;
· объективность рекламы;
· стиль работы и поведения работников компании;
· спонсирование общественно-значимых мероприятий
(конкурсы, симпозиумы, спортивные матчи и т.п.), а также бюджетных
организаций, ориентированных на защиту населения (органы милиции,
здравоохранения, комитеты по экологии и т.п.); доведение фактов спонсирования
до широких масс населения.;
· благотворительность;
· создание фирменного стиля.
Очевидно, что хотя с точки зрения практики маркетинга это минимально
необходимый объем действий, все же его реализация потребует значительных
затрат и времени, поэтому необходимо выделить из перечисленного те
мероприятия, которые наиболее необходимы, и начать с их реализации (ограничив
затраты на проведение маркетинговых мероприятий).
4. ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
Приведем краткий перечень работ, необходимых для функционирования объекта:
Наименование статей | Примерная стоимость, тыс.руб. | | 1 | Сантехнические работы | 317.02 | | 2 | Вентиляция | 914.92 | | 3 | Изоляционные работы | 62.32 | | 4 | Отделочные работы+двери | 6’110.54 | | 5 | Облицовка естественным камнем | 182.22 | | 6 | Общестроительные работы | 1’800.66 | | 7 | Наружные сети: водопровод канализация водосток дренаж водопонижение | 218.58 370.12 392.26 648.26 63.26 | ИТОГО: | 11’080.16 | | 8 | Вертикальная планировка | 277.76 | | 9 | Дороги | 985.78 | | 10 | Озеленение | 958.80 | | 11 | Монтаж лифтов | 240.00 | ВСЕГО: | 13’542.50 |
Предварительно рекомендуется предусмотреть следующие восстановительные работы:
· омоноличивание, утепление и герметизацию
швов наружных панелей, а также заделку зазоров между колоннами и наружными
панелями стен;
· омоноличивание узлов, сопряжение
конструкций, очистку закладных деталей от коррозии и покрытие их
антикоррозийным составом;
· восстановление поврежденных участков панелей;
· заделку цементным тестом имеющихся в колоннах трещин;
· восстановление поврежденных участков
защитного слоя бетона плит перекрытий и колонн с предварительной очисткой
арматуры от продуктов коррозии, места значительного повреждения плит
забетонировать под опалубку;
· очистку поверхностей плит, балок и
колонн от шелушащегося бетона вдоль коррозирующей арматуры;
· ремонт отдельных внутренних водостоков.
В процессе производства восстановительных работ вести наблюдения за
состоянием несущих конструкций здания, в случае необходимости принять
соответствующие меры.
5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН 5.1. Организационно-правовая
форма реализации проекта
Реализация проекта предполагается в форме акционерного общества с участием
иностранного капитала.
Первоначальный размер Уставного фонда Компании составит 18’000’000
(восемнадцать миллионов) долларов США. В процессе реализации проекта уставный
фонд может быть расширен за счет получаемой прибыли.
Размер уставного фонда и распределение акций
Показатели | Размер вклада, тыс.$US | Процент, % | | Уставный капитал всего, в т.ч. | 18’000 | 100,00 | | - российские заимодатели | 10’000 | 55,56 | | - инопартнер | 8’000 | 44,44 |
Альтернативой представленному организационному плану может служить
привлечение кредитных ресурсов по ставке до 12% годовых, необходимых для
финансирования оснащения построенного здания.
Юридические аспекты организации и функционирования возведенного объекта
определяются действующим законодательством Российской Федерации.
5.2. Структура управления
Цель данного раздела – разработка системы управления компанией, направленной
на максимально эффективное достижение поставленных задач.
Сформулируем требования к системе управления:
· адекватность назначения и функций
управляющих структур целям и стратегии фирмы;
· восприимчивость к изменениям внешних
условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения
возникающих проблем;
· способность к переработке и точному
распространению интенсивных потоков информации;
· жесткий контроль над исполнением
управленческих решений и организации системы отслеживания результатов данных
решений;
· соблюдение принципа делегирования
полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере
компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную
ответственность;
· соответствие квалификации руководителей
и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
· разработка и реализация на постоянной
основе программы обучения и повышения квалификации работников с целями и
задачами фирмы.
На рисунке приведена предварительная схема построения организационной
структуры, основанная на реализации необходимых функций.
Краткие комментарии к схеме: совет директоров формируется на собрании
учредителей акционерного общества и осуществляет общий контроль над
деятельностью управляющей компании;
управляющая компания осуществляет оперативное руководство культурно-
развлекательного комплекса (на роль управляющей компании может претендовать
фирма уже имеющая опыт работы в данном бизнесе);
при развитии проекта конкретная схема построения бизнеса будет уточняться
совместно с инвестором.
6. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТА
Расчеты производились на период 10 лет в ежегодном разрезе.
Приведем краткие комментарии к расчету финансовых показателей.
6.1. Необходимые капиталовложения, их динамика и структура
Общие затраты на реализацию проекта составляют 18 млн.$US, вкладываются в
течение первых двух лет и формируются за счет акционерного капитала.
Распределение вложений по времени приведены :
Заемные средства для реализации проекта в данном варианте не привлекаются
(альтернативный вариант – привлечение кредитных ресурсов в размере 8 млн.$US
по ставке 12% годовых).
6.2. Анализ эффективности вложений
1. Издержки производства:
· эксплуатационные расходы ($18’000’000 в год);
· амортизация здания начисляется исходя из начального
срока эксплуатации (50 лет) – 2% годовых;
· заработная плата персонала ($360’000 в 2001 год (1-й
год эксплуатации) – 300 человек при среднемесячной заработной плате $100), в
дальнейшем планируется увеличение среднемесячной заработной платы на 10%
ежегодно;
·
начисления на заработную плату ($139’000 в первый год эксплуатации) – 38,5%
от фонда заработной платы.
2. Структура поступлений:
· плата за предоставляемые номера ($4’380’000 в год);
· аренда офисов ($1’500’000 в год);
· аренда складов ($400’000 в год);
· дополнительные доходы от работы комплекса - 30% ($1’314’000 в год).
3. Динамика финансовых потоков показывает, что в любой момент времени
Компания может отвечать по своим обязательствам.
4. Результаты по проекту (коэффициент дисконтирования в расчетах принят
на уровне 8% в год):
·
результаты от реализации проекта;
· аккумулированные результаты от реализации проекта;
Из последнего представленного графика видно, что срок начала возврата средств
– 2001 г. (второй год с начала реализации проекта) и срок окупаемости 7 лет
(с учетом дисконтирования – 9 лет). Аккумулированная дисконтированная прибыль
составляет $1’466’000.
7. СТРУКТУРА РИСКОВ И МЕРЫ ПО ПРЕДОВРАЩЕНИЮ 7.1.
Основные факторы риска
Главными факторами, порождающими основные риски реализации проекта и
создающими реальную угрозу существованию компании, являются:
1. переход от государственного
финансирования к совместному финансированию объекта с коммерческими структурами
(изменение статуса и организации проведения работ);
2. высокие темпы намеченного роста услуг
(постановка принципиально нового бизнеса);
3. рынок занят другими, в настоящее время более
сильными конкурирующими организациями необходимы неординарные усилия для
завоевания рыночной ниши за полгода - год.
7.2. Структура и анализ рисков и меры по их минимизации
7.2.1. Политические риски
Связаны с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского, земельного
и других законодательств в РФ, отсутствием поддержки или противодействием
правительства и т.п.
Меры по снижению риска:
· выработка внутренней налоговой политики;
· формирование деловой внешней среды
(партнеры, консорциумы, финансово-промышленные группы);
· активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами;
· придание учреждению статуса культуры.
7.2.2. Юридические риски
Связаны с несовершенством законодательства, нечетко оформленными документами,
неясностью судебных мер в случае разногласий учредителей (например, в
иностранном суде и т.п.), затягивание сроков Подрядчиком.
Меры по снижению риска:
· четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;
· привлечение для оформления
документов специалистов, имеющих практический опыт в этой области;
· выделение необходимых финансовых
средств для оплаты высококлассных юристов и переводчиков.
7.2.3. Технические риски
Связаны со сложностью проведения работ и отсутствием на настоящий момент
технического проекта.
Возможно неполное использование оборудования и задержка во вводе технических
систем.
Меры по снижению риска:
· ускоренная проработка (или получение гарантий от
поставщиков) технической увязки оборудования и технических комплексов;
· заключение контрактов на условии «под
ключ» с санкциями за неувязки и срывы сроков;
· страхование технических рисков.
7.2.4. Производственные риски
Связаны в первую очередь с возможностью задержек ввода в эксплуатацию новых
технических средств и недостаточно высокого качества предоставляемых услуг.
Оценку качества и рейтинга оказываемых услуг невозможно сделать с достаточной
степенью точности и поэтому есть риск, что она может быть недостаточно
высокой.
Потенциал выпуска качественных услуг в перспективе высок.
Существенным риском может явиться отсутствие высоко квалифицированного
персонала.
Меры по снижению рисков:
· четкое календарное планирование и управление реализацией проекта;
· ускоренная разработка дизайн концепции,
включая критерии качества;
· разработка и использование продуманной
системы контроля качества услуг на всех этапах ее создания;
· обоснование и выделение достаточных
финансовых средств для приобретения высококачественного оборудования;
· подготовка квалифицированных кадров (в том числе за рубежом).
7.2.5. Внутренний социально-психологический риск
При становлении данного вида бизнеса могут возникнуть следующие социально-
психологические риски:
· социальная напряженность в коллективе;
· дефицит, текучесть профессиональных кадров;
· наличие деструктивной позиции.
Меры по снижению риска:
· подбор профессиональных кадров (включая
тестирование), при необходимости – обучение;
· выработка механизма стимулирования
работников, включая участие в результатах работы Компании;
· система сквозной многоуровневой
информированности коллектива и управленцев;
· разработка эффективного подхода к
формированию и распределению фонда оплаты труда.
7.2.6. Маркетинговые риски
Связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без учета
потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой стратегии,
ошибками в ценовой политике и т.п.
Задержки выхода на рынок могут быть вызваны как производственно-техническими
причинами, рассмотренными выше, так и неготовностью компании эффективно
реализовать и продвинуть на рынок свой технический, производственный,
художественный и другой потенциал, что требует соответствующей мировым
стандартам маркетинговой программы и реализующей ее службы.
Поскольку в настоящий момент не имеется полномасштабной программы
маркетинговых мероприятий, то оценка степени решения маркетинговых задач
низкая. В то время как для фирмы, ставящей целью отвоевать часть рынка у
конкурирующих фирм, маркетинговые задачи должны быть первоприоритетными.
Анализ конкурентов показывает, что конкурентная борьба будет жесткой,
конкуренты имеют ряд преимуществ. В связи с этим необходимо тщательно
осознать свои главные преимущества и сфокусировать на них основные усилия и
ресурсы.
Меры по снижению риска:
· создание сильной маркетинговой службы;
· разработка маркетинговой стратегии;
· разработка и реализация продуктовой
(ассортиментной) политики и подчинение ей деятельности всех подразделений
(например, путем разработки и использования технологии управления по
результатам);
· разработка и реализация программы маркетинговых мероприятий;
· проведение полного комплекса маркетинговых исследований и т.п.
7.2.7. Финансовые риски
Связаны в первую очередь с обеспечением доходов, зависящих в первую очередь
от рекламы, а также с привлечением инвестиций.
Меры по снижению риска:
· неотложное проведение исследований требований потребителей услуг;
· разработка и использование продуманной
системы контроля качества услуг на всех этапах их создания;
· обоснование и выделение достаточных
финансовых средств для создания и приобретения высококачественного
оборудования;
· выход на фондовый рынок.
Другим важнейшим фактором финансового риска является необходимость
своевременного получения крупных инвестиций.
Наличие инвестиций является необходимым условием начала проекта: насколько
они задержатся, настолько задержится начало проекта.
Таким образом, инвестиции – это самый жесткий и жизненно важный фактор.
Меры по снижению риска:
· разнообразие предлагаемых схем финансирования проекта;
· разработка инвестиционно-финансовой
стратегии, целью которой является попадание в зону прибыльного
функционирования;
· проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов.
Ближайшие шаги разработчиков и собственников проекта:
· проведение углубленной проблемной диагностики проекта;
· проведение комплекса мер по поиску
инвестиционных и кредитных ресурсов;
· организация коллективной работы
руководства верхнего и среднего уровня с консультантами по выработке стратегии
и конкретной программы мероприятий, в первую очередь, связанных с маркетингом,
рекламой и диверсификацией и обеспечивающих:
· установление АО;
· высокую экономическую эффективность проекта;
· минимизацию риска;
· формирование и организационное оформление команд для
реализации выработанных мероприятий;
· поиск стратегических зарубежных партнеров, имеющих
опыт в создании подобных учреждений и способных оказать техническую и
инвестиционную поддержку.
8. Список литературы:
1) Забаева М.Н. Экономика культурного хозяйства. Н.-Новгород:
издательство «Штрих», 2001.
2) Арбузова Н.Ю. Организация обслуживания в культурных и
туристических комплексах. Н.-Новгород: издательство «Штрих»,
2001.
3) Чудновский А.Д. Гостиничный, культурный и туристический бизнес.
М.: изд-во «ЭКМОС», 1999.
4) Бургонова Г.Н., Каморджанова Н.А. Культурно-оздоровительный и
туристский бизнес: Особенности бухг. учета и налогообложения: Учеб. пособие
для экон. специальностей вузов. - М.: Финансы и статистика, 2000.
5) Иванов Г.П., Шустров Н.А. Экономика культуры. – М.: Юнити, 2001.
|
|
|
