Курсовая: Кадровая политика на примере ОАО Газпром
Введение.
Персоналом (кадрами) предприятия называется основной (штатный) состав его
работников.
Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная
сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства,
постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной
подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность
производства.
На предприятии различают промышленно-производственный персонал и
непромышленный персонал.
К промышленно-производственному персоналу относится работники, занятые в
производстве продукции.
Это работники основных, вспомогательных и подсобных подразделений
предприятия, а также всех служб и хозяйств, обслуживающих эти подразделения и
оказывающих персоналу промышленного производства услуги, связанные с
производственной работой.
Персонал непромышленной группы состоит из работников, непосредственно не
связанных с производством продукции. Это работники жилищно-коммунальных
хозяйств, общественного питания, детских, культурных, оздоровительных
учреждений.
В зависимости от выполняемых функций в составе промышленно-производственного
персонала выделяют следующие категории:
— рабочие;
— специалисты (инженерно-технические работники);
— служащие;
— младший обслуживающий персонал (МОП);
— ученики;
— охрана,
Каждая категория персонала состоит из работников разных профессий, в рамках
которых они разделяются по специальностям.
Профессия характеризует определенный вид работы, требующий особого комплекса
знаний и практических навыков, необходимых для ее выполнения.
Внутри профессии различают специальности, требующие дополнительных знаний и
навыков для выполнения работы на определенном участке данной отрасли
производства.
Под квалификацией понимается совокупность знаний и умение выполнять работы
разной сложности на отдельных участках производства. Обязательным элементом
квалификации является общеобразовательная и общетехническая подготовка
работника наряду с получением производственных навыков по определенной
специальности.
К. категории рабочих относится работники, непосредственно участвующие в
создании продукции, и лица, обеспечивающие нормальное течение производстве
иного процесса. Рабочие, создающие продукцию, — это основные рабочие.
Рабочие, создающие условия для протекания основного производственного
процесса, — это вспомогательные рабочие.
К. инженерно-техническим работникам (специалистам) относятся работники,
осуществляющие организацию и управление производством, — руководители
предприятий, цехов, установок, работники функциональных отделов, групп,
диспетчерской службы и др.
К служащим относятся работники, выполняющие учетную, отчетную, канцелярскую и
хозяйственные работы (бухгалтеры, финансовые работники, работники отдела
кадров, статистики, чертежники, машинистки и т. и.)
Младший обслуживающий персонал — это работники, осуществляющие уборку дворов
и служебных помещений предприятия.
Учениками считаются лица, обучающиеся на предприятии в ходе производственного
процесса в порядке индивидуального и бригадного обучения.
В состав охраны включаются работники военизированной, вахтерской, сторожевой
и пожарной охраны.
В основу классификации кадров положен принцип участия отдельных групп,
занятых производственной деятельностью
и характер выполняемых ими работ. Для каждой отрасли народного хозяйства в
связи с ее особенностями характерен свой состав работников по категориям.
В связи с разделением труда, появлением новых видов производства, техническим
прогрессом возникают новые профессии, а внутри них — новые специальности.
Ликвидируются профессии малоквалифицированного труда, не требующие особой
подготовки работников, и возникают новые профессии и специальности,
предъявляющие все большие требования к квалификации работающих. Значительное
влияние на профессиональный состав кадров оказывает переход экономики на
рыночные отношения.
Вошли в практику профессии менеджера, брокера, дилера, работника
консалтинговой службы, аудита и т. п.
Большие изменения происходят в использовании производственного персонала.
Кадровая политика
Особенности современного состояния газовой отрасли, наличие элементов
кризисных явлений становление рыночных отношений в экономике России
предъявляют особые требования к политике управления кадрами ОАО «Газпром». В
этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления
кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину,
обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации,
контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного
взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.
Модернизация управления, соответсвующая миссии и стратегии Газпрома, стоящим
перед ним, его предприятиями и другими структурами конкретным задачам, а
также современному уровню развития теории и практики корпоративного
менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала Общества,
повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и
в долгосрочном аспекте.
Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия
опирается на понятии стратегии предприятия – совокупности обсужденных и
принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений
относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные
последствия и труднообратимый характер. Стратегия предприятия отражает его
деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки бизнес планов
и принятия различных текущих решений. Система управления предприятием
включает товарно-рыночную стратегию, ресурсно-рыночную, технологическую,
фининсово-инвестиционную, интеграционную, социальную и стратегию управления.
В некоторых случаях отдельно формируется блок стратегии безопасности
предприятия, в который включаются намеченные мероприятия по предотвращению
нежелательного и непредсказанного течения внешних и внутренних процессов или
наступления событий. Обычно документ, содержащий в себе в более или менее
или менее подробной форме эти составляющие стратегии, именуется комплексной
стратегией предприятия. С точки зрения управления и развития персонала
предприятия особенно важным представляются три фрагмента комплексной
стратегии предприятия, такие как стратегия качества продукции, инновационная
стратегия и технологическая стратегия в части, связанной с факторами
изменения профильной технологии производства. Если избрана стратегия
максимального качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых
постах с точки зрения реализации качества, а также коллектив в целом должны
обладать максимальным профессиональным уровнем и компетентностью,
позволяющими реализовать уровень качества независимо от затрат на возможные
сбои. Инновационный фрагмент стратегии предполагающий внедрение более
прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости,
широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и
видов техники. В целом комплексная стратегия предприятия служит базой для
формирования требований к деятельности предприятия в целом, его подразделений
и рабочих мест.
Многоуровневая аттестация кадров.
Одним из основных средств реализации кадровой политики Газпрома являются
аттестационные процессы на предприятиях отрасли. Существующая в настоящее
время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна
быть существенно модернизирована.
Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее
из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы
процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или
неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-
экономической стратегии предприятия и компании в целом.
При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для
оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень,
соответствующий актуальным задачам и проблемам Газпрома.
Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала
базируется на следующих основных принципах.
Целостность системы аттестации, т. е. Взаимоувязка различных аттестационных
процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому
функционированию в системе управления производством. Для совершенствования
аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен
быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное
получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и
функционирование системы аттестации.
Многоуровневость системы аттестации, т. е. Охват аттестационными процедурами
и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления
производством - от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом.
Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие
процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности
предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое
исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов,
совершенствование расстановки и развития персонала.
Стратегичность, т. е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов
аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии предприятия и ОАО
«Газпром» в целом. В соответствии с принципом многоуровневости системы
аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к
рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах
предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему
обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия
состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и
качество продукции или услуг, активы предприятия и т. д.) требованиям,
обусловленным стратегическим разделением функций в системе Общества.
Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами
управления производством в Обществе, то есть обеспечение тесного
взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами
формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой
политики предприятия, Создаваться новая система аттестации также должна
синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и
компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации
персонала и руководства, должны дополняться соответствующими
организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование
организационной структуры и технического оснащения предприятия.
Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов,
обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые
руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией,
полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости - внеочередных
локальных сессий) и непрерывной работы аттестационных служб на предприятиях и в
Управлении кадров и социального развития ОАО «Газпром», а также за счет
преемственности аттестации каждого конкретного объекта аттестации. Сбор
информации для аттестации осуществляется в рамках систематического непрерывного
ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, проводимого службой
организационно-методической поддержки аттестации). Результаты предшествующей
используются при проведении очередных аттестационных сессий. Для реализации
этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации в
ОАО «Газпром». Объектами аттестации в новой системе являются не только
работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и ж
руководители, а также предприятия в целом и руководители предприятий, входящих
в систему Газпрома. При этом результаты аттестации одних элементов
организационно-управленческой структуры используются для аттестации другие:
так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией,
необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных
аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. В
сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход
позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и
качества управления предприятиями газовой промышленности.
Совершенствование аттестационных процессов в ОАО «Газпром» направлено на
усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом и
каждого предприятия в отдельности. В настоящее время на предприятиях Общества
действует сложившаяся система аттестации персонала, а значительной степени
сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе
аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей
экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории
корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную
задачу. Заметим, что от «качества» этого перевода в значительной степени
зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное
быстро проходящее «увлечение» начальства.
Предлагается решать эту задачу в соответствии с современной концепцией
управленческого ре-инжиниринга, суть которой в данном случае заключается в
том, чтобы вместе с коллективом каждого предприятия заново переосмыслить
сущность аттестационной деятельности компании. Отказавшись от пооперационного
усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные
процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для
современного бизнеса показателях результативности, как целевая и
экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень,
надежность и оперативность обслуживания.
В практически любом бизнесе, в том числе и связанным с удовлетворением
базисных потребностей общества, различаются периоды создания, трансформации и
ликвидации. Этим циклическим закономерностям подвержена и система аттестации.
В соответствии с принятой концепцией, в новой системе аттестации работающего
персонала (САРП) предусмотрен механизм самомониторинга, который призван
своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного
пересмотра системы.
Создание адекватной современным условиям перехода к рыночной экономике (с
учетом российской специфики} системы аттестации работников - многоэтапный и
разветвленный процесс, при котором в течение длительного времени
задействованы практически все подразделения и персонал компании. Для
получения в итоге устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной
системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и
организован.
В процессе создания САРП выделяют следующие стадии:
• разработка;
• ввод в действие;
• опытная эксплуатация;
• стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных
элементов;
• радикальная корректировка;
• реинжиниринг.
Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с
другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и
наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным,
чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию социальной (кадровой)
политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты
аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как
материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном
разбросе по «степени мягкости».
Организация проведения аттестации на предприятиях как в период аттестационных
сессий, так и в межсессионный период осуществляется постоянно действующей
службой организационно-методической поддержки (СОМП), На нее возлагаются
задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой
организационно-распорядительной документации, координации деятельности
аттестационных комиссий, СОМП также обобщает предложения по корректировке
системы аттестации. а в случае необходимости –по ее реинжинирингу.
Для наиболее полной реализации целей создания САРП в ее методическом арсенале
предусматриваются средства технико-экономического и социально-
психологического анализа потенциала, состояния и результативности
функционирования всех объектов аттестации - от отдельного сотрудника до
предприятия в целом и его руководителя.
Большинство предприятий системы Газпрома относятся к. числу
социотехнических систем, результативность деятельности которых зависит от
взаимодействия работников друг с другом и с достаточно сложной техникой в
условиях антропогенного и техногенного риска. Для таких систем решающее
значение приобретают эргономические характеристики организации деятельности
работников, коллективов и предприятия.
Для правильной организации человеко-машинного взаимодействия необходимо
воспитание соответствующей эргономической культуры каждого работника и
коллектива. В свою очередь, понятие эргономической (более широко -
производственной) культуры опирается на понятие ментальности как
индивидуального психологического портрета индивидуума, рассматриваемого с точки
зрения общественного континуума. Иными словами, ментальность - это общая для
данной социальной группы совокупность черт психологического поведения.
Использование и оценка категории ментальности через разграничение социального
влияния (со стороны общества, организации, первичного коллектива) и свободного
проявления личности имеет весьма важное практическое значение. В зависимости от
сложившихся (в обществе, на предприятии, в коллективе) традиций отношения к
коллегам, руководству, труду профилактика аварийных ситуаций на предприятиях
может строиться двояко: либо по пути разработки инструкций, предписывающих
мельчайшие нюансы в действиях персонала, либо через формирование адекватных
психических процессов (мышления, мотивации и др.). Можно заметить, что по
первому пути идет промышленность США. В России традиционна ориентация прежде
всего на мотивацию (чувство ответственности, энтузиазм и т, п.) отдельного
работника. Очевидно, что следует искать оптимальное сочетание разных
направлений. Большую роль здесь должны сыграть имитационные тренажеры и
соответствующий тренинг.
В новой системе аттестации предполагаются адаптация и использование в ходе
проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как оценка
производственной эффективности, индивидуальное и групповое психологическое и
эргономическое тестирование, заполнение и анализ масштабных социально-
психолого-эргономических опросников, структурированные тематические
дискуссии, математическое и имитационное компьютерное моделирование,
разработка тренажеров-имитаторов. Все методы требуют четкого соотнесения с
условиями и спецификой работы предприятий, организаций, исполнителей и, при
необходимости, адаптации к конкретным условиям и задачам аттестации.
В рамках САРП предусматриваются различный уровень и разная глубина
тестирования объектов аттестации. Если на предприятии имеется развитая
социально-психологическая служба, т0 психологический анализ проводится по
полной программе. Если такая служба и возможности привлечения специалистов со
стороны или из других организаций Общества отсутствуют, то используется
сокращенный вариант, в котором большая нагрузка ложится на членов
аттестационных комиссий.
Для реализации концепции новой системы аттестации коллективом авторов под
руководством В,А, Дятлова разработаны «Методические рекомендации по созданию
и организации функционирования многоуровневой системы аттестации
руководителей и специалистов предприятий и организаций ОАО «Газпром»,
проходящие в настоящее время апробацию на пилотных предприятиях Общества.
| | | | | | | ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ И ЭРГОНОМИЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА |
| |
Нормирование и оплата труда.
В условиях перехода к рыночным отношениям методические основы нормирования,
организации оплаты труда и совершенствования управления практически не
претерпели изменений. Вместе с тем новые формы собственности модифицировали
организацию этой работы как на уровне предприятий ОАО «Газпром», так и в
масштабе Общества в целом.
В настоящее время неизмеримо возросли требования к проведению постоянной
работы по обеспечению экономической стабильности, сокращению издержек на
выпускаемую продукцию и, в первую очередь, снижение затрат живого и
овеществленного труда. В решении этих задач, наряду с совершенствованием
структур управления на всех уровнях, эффективной оплатой труда и созданием
благоприятных условий работы, первостепенное значение отводится нормированию
труда.
В структуре администрации Общества, в составе Департамента по управлению
персоналом создано Управление нормирования и оплаты труда, в которое входят
отдел нормирования труда, отдел совершенствования управления и
организационных структур и отдел оплаты труда. Кроме того, создана
Центральная нормативно-исследовательская станция, а также нормативно-
исследовательские станции и лаборатории в различных регионах. Создание этих
структурных подразделений дает возможность на уровне Газпрома осуществлять
единую политику в области организации нормирования труда, совершенствования
организационных структур управления производством, форм и систем заработной
платы, материального стимулирования, социального обеспечении в основных
сферах деятельности Общества.
Свою работу в области нормирования труда Управление начало с укомплектования
кадрами нормативных станций и лабораторий, так как по количественному составу
эти подразделения малочисленны, и подобрать квалифицированных специалистов в
области нормирования труда было нелегко. Ставка была сделана на молодых
работников, а для углубления их знаний в этой области была организована учеба
в г. Калининграде в Отраслевом научно-исследовательском учебно-тренажерном
центре, а также в Учебном центре ОАО «Газпром».
Параллельно с этой работой были подготовлены и утверждены следующие
документы, регулирующие взаимодействие структурных подразделений и их
основные функции по управлению нормированием труда в Обществе на уровне
администрации ОАО «Газпром», предприятий и организаций:
• положение по организации и планированию нормативно-исследовательских работ
по труду ОАО «Газпром»;
• типовое положение о нормативно-исследовательской станции (лаборатории)
организации ОАО «Газпром».
Кроме того, была подготовлена форма внутренней статистической отчетности по
нормированию труда, проведен анализ состояния нормирования труда и др.
Одновременно с этим начата работа по разработке сборников (подготовлена
первая редакция) нормативов численности работников, занятых в добыче газа и
обслуживании средств связи. Подготовлен пакет документов по организации и
проведению работы по аттестации рабочих мест на предприятиях и в организациях
Общества. Продолжалась работа по совершенствованию структуры управления ОАО
«Газпром». В результате реструктуризации из состава дочерних предприятий
выведено 135 различных организации, в том числе 67 подсобных сельских
хозяйств, 34 строительные организации, предприятия строи-индустрии. В
муниципальную собственность передана часть организаций жилищно-коммунального
хозяйства компании.
Эти преобразования потребовали внесения изменений и в структуру администрации
Общества. В настоящее время в ОАО «Газпром» действует четыре основных блока:
производственный, маркетинга, финансовый и социальный. Ответственность за
работу каждого блока возложена на соответствующего заместители Председателя
Правления Общества. Созданы департаменты и управления, которые отвечают за
решение ключевых вопросов в области финансов, экономики, бухгалтерского учета
и др.
Значительная работа проделана и в области оплаты труда, материального
стимулирования и предоставления социальных льгот. Первое, что было сделано в
этом направлении, - упорядочение оплаты труда работников, занятых в основных
сферах деятельности Газпрома. С этой целью постановлениями Правления ОАО
«Газпром» от 20.04.1995 г. №38 и от11.07.1995 г. №62 утверждено «Положение о
порядке оплаты труда работников газоперерабатывающих, газотранспортных,
буровых предприятий, предприятий снабжения, связи, газового надзора,
госбезопасности, Информгаза, ИРЦ Газпром на основе Единой тарифной сетки».
В дальнейшем на основе этого документа разработаны и утверждены условия
оплаты труда работников, занятых в автомобильном транспорте, связи,
строительстве, машиностроении и других видах деятельности Общества.
Упорядочены вопросы социальных выплат. С этой целью разработаны и утверждены
«Рекомендации по социальному обеспечению работников и неработающих
пенсионеров предприятий и организаций ОАО «Газпром». Подготовлены и внедрены
целый ряд других документов, касающихся вопросов в этой области.
Вместе с тем остается целый ряд нерешенных проблем, над которыми необходимо
продолжать работу специалистам ОАО «Газпром», занятым в этой области, Во-
первых, следует определить общественно-приемлемые затраты труда в каждом виде
деятельности и, что самое важное, стоимость единицы труда, которые отвечали
бы трем критериям - высокой экономической, трудовой и производственной
эффективности. Во-вторых, необходим системный подход к исследованию,
проектированию и анализу влияния норм на снижение трудоемкости и издержек
производства. В-третьих, необходимо изучение и освоение новых подходов к
нормированию труда.
Следует продолжить работу по структурной перестройке управления хозяйственной
деятельностью Общества. Нужны новые подходы и к совершенствованию системы
оплаты труда, так как применяемая Единая тарифная сетка имеет один недостаток
- требует принятия дополнительных централизованных управленческих решений в
зависимости от изменяющейся экономической ситуации в стране.
Система стимулирования труда должна быть гибкой, давать непосредственный
эффект и возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы
специалиста.
Реализация этих и других мероприятий явится важным направлением повышения
эффективности работы предприятий и организаций ОАО «Газпром».
Стратегия подготовки специалистов
Первоочередная проблема в области кадровой политики - подготовка специалистов
высшей квалификации по новым и традиционным направлениям. Согласно Концепции,
целенаправленная подготовка научных кадров предусматривает:
• подготовку молодых специалистов для научной работы через магистратуру
отдельных вузов страны, включая РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина - базовый
вуз для подготовки кадров для газовой промышленности;
• подготовку молодых специалистов по новым научным направлениям s вузах
тройного подчинения (РАН, Минобразования, ОАО "Газпром");
• создание филиалов кафедр отдельных элитных вузов России (МИФИ, МФТИ и др.)
при ведущих НИИ отрасли с ориентацией на получение знаний в области газовой
промышленности, что позволит использовать высокий научный потенциал
подготовки студентов при решении важнейших задач развития отрасли.
К этим задачам относятся:
· проведение многовариантных анализов и прогнозов развития и
размещения предприятий газовой промышленности;
· повышение эффективности поисково-разведочных работ и формирование
сырьевой базы отрасли, обеспечивающей реализацию перспективных планов ее
развития;
· ввод в эксплуатацию месторождений п-ов Ямал и Гыдан; вовлечение в
разработку ресурсов нефти и газа арктического шельфа;
· ввод в эксплуатацию малых месторождений газа;
· рациональное использование запасов низконапорного газа;
· повышение степени извлечения газового конденсата, извлечение
остаточных запасов конденсата из истощенных пластов;
· вовлечение в народнохозяйственный оборот нетрадиционных ресурсов газа;
· повышение эффективности, надежности и устойчивости в чрезвычайных
ситуациях Единой системы газоснабжения;
· обеспечение энергетической независимости ОАО "Газпром";
· вовлечение в глубокую переработку дополнительных объемов газа и
конденсата с получением моторных топлив, синтетических жидких углеводородов и
другой продукции;
· расширение областей использования газа, в первую очередь, в качестве
моторного топлива транспортных средств и сельскохозяйственной техники;
· снижение техногенного воздействия объектов газовой промышленности на
природную среду;
· внедрение газосберегающих технологий на всех этапах от добычи газа
до его использования в сфере потребления и ряд других,
Реализация указанных приоритетных целей в рассматриваемый период должна
подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. По приведенной в
Концепции оценке кадрового обеспечения научно-технической политики, в
ближайшие пять лет для отрасли надо подготовить не менее 400 специалистов по
новым научным направлениям.
Ориентировочная потребность дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром» в
подготовке специалистов по годам.
Таблица 1.
| Организация | До 2000г. | До 2005г. | До 2010г. | До 2015г. | Общая | | Асп. | Док. | Асп | Док. | Асп | Док. | Асп | Док. | Асп | Док. | | ВНИИгаз | 87 | 10 | 127 | 13 | 114 | 11 | 114 | 7 | 442 | 41 | | В т.ч | | | | | | | | | | | | СеверНИПИгаз (Коми филиал ВНИИгаза) | 17 | 1 | 20 | 1 | 14 | 1 | 15 | 1 | 66 | 4 | | ТюменНИИгипрогаз | 4 | - | 1 | - | - | - | - | - | 5 | - | | ИРЦ Газпром | 4 | - | 4 | - | 4 | - | 4 | - | 16 | - | | Астаханьгазпром | 10 | - | 15 | 1 | 8 | 1 | 3 | - | 36 | 2 | | Севергазпром | 3 | - | - | - | - | - | - | - | 3 | - | | ВолгаУралНИПИгаз | 3 | - | 3 | - | 3 | - | 3 | - | 12 | - | | Бургаз | 8 | - | 3 | - | 1 | 1 | 2 | - | 14 | 1 | | Уренгойгазпром | 7 | - | 10 | 3 | 5 | - | 7 | - | 29 | 3 | | Новоуренгойский газохимический комплекс | 7 | - | 8 | - | 7 | - | 9 | - | 31 | - | | Итого | 133 | 10 | 171 | 17 | 142 | 13 | 142 | 7 | 588 | 47 |
В таблице1 приведена ориентировочная потребность научных подразделений ОАО
"Газпром" в подготовке специалистов высшей квалификации (СВК). По причинам,
связанным с реструктуризацией управления отраслью, некоторые научные
организации и подразделения пока не определили свою потребность в кадровом
обеспечении, поэтому прогнозные оценки должны рассматриваться как минимальные
величины.
Надо отметить, что в 90-е годы решение крупных народохозяйственных задач газовой
отрасли происходило на фоне снижения уровня их финансирования. Динамика объемов
НИОКР могла бы свидетельствовать о стабилизации финансирования научных
исследований в отрасли, хотя и на меньшем, чем в 90-м году уровне (на 25-30%),
если бы из-за неплатежей за газ не происходили длительные (до одного года –
двух лет) задержки оплаты выполненных работ. Сопоставление уровней
среднемесячной зарплаты научных работников в РФ и РАО "Газпром" - также не в
пользу научных работников отрасли. Кроме того, очевиден и более низкий уровень
их зарплаты по сравнению со средней в отрасли (66,6-34,3 %}. Тем не
менее принятые руководством Общества меры по индексации зарплаты и введению
доплат за ученые степени способствовали, начиная с 1994 г.. стабилизации
научных коллективов. Негативно можно оценить лишь снижение доли работающие СВК
в общей численности исследователей (рис. 1),
Для решения сформулированных в Концепции проблем, среди которых много
неординарных необходима интенсивная подготовка специалистов высшей
квалификации по новым и традиционным направлениям примерно в соотношении 1:4.
Приказами от 18.04.95 г, № 139/к "О мерах по обеспечению научных
подразделений РАО "Газпром" кадрами высшей квалификации (докторами и
кандидатами наук)" и от 28.01.98г. №8 "Об утверждении "Положения о социальном
обеспечении аспирантов и докторантов, работающих и обучающихся в системе РАО
"Газпром" руководством Общества обусловлены действенные практические меры,
направленные на подготовку кадров высшей квалификации по приоритетным
направлениям науки и техники. Приведенные на рис. 2 данные свидетельствуют о
возросшем интересе молодежи и специалистов к выполнению диссертационных работ
по актуальным проблемам отрасли.
Реализация этих мер возложена на организованный при ВНИИгазе Центр подготовки
СВК. Контингент этого Центра составляют аспиранты, докторанты и
соискатели, которые проходят конкурсный отбор по направлениям предприятий.
Численность лиц, направляемых в каждом учебном году, и перечень дочерних
обществ и организаций, для которых будет осуществлена целевая подготовка с
учетом специальностей, определяются Управлением кадров и социального развития
ОАО «Газпром». Конкурсный отбор проводится в форме, позволяющей определить
образовательный и профессиональный уровень лиц, допущенных к конкурсу. Из-за
финансовых ограничений на число подготовляемых специалистов за счет
централизованных средств ОАО "Газпром" специалисты, направленные дочерними
обществами в Центр подготовки СВК, после конкурсного отбора будут
отрекомендованы в аспирантуру или докторантуру на основе договоров с ВНИИгазом
(Центром подготовки СВК) и предприятием с получением отраслевых социальных
льгот в пределах утвержденной Председателем Правления ОАО «Газпром» сметы
расходов. Это позволит при условии устойчивого финансирования обеспечить
подготовку молодых одаренных специалистов по приоритетным научно-техническим
проблемам отрасли.
Рисунок 1
Динамика кадровых сдвигов персонала, занятого исследованиями и разработками
(в процентах к 1990г)
Рисунок 2
Динамика кадровых сдвигов исследователей с учеными степенями (в процентах от
общей численности)
Заключение.
Определяющим фактором, влияющим на конкурентноспособность, экономический рост
и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих
ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные
задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в
целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента
приема на работу до завершения карьеры.
В ОАО «Газпром» создается гибкая система управления персоналом,
ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях. Функционирование
этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых,
финансово-экономических, социально-экономических, образовательных и многих
других проблем, в рыночных отношениях невозможно без концепции, определяющей
основные положения кадровой политики:
- создание единых принципов стратегического управления и развития
персонала в отрасли;
- интеграция кадровой политики при стратегическом планировании
предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
- внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки
персонала;
- проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;
- разработка экономических стимулов и социальных гарантий;
- защита прав и гарантий работников Общества, работа с
представителями трудовых коллективов и профсоюзов;
- исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
- подготовка нормативных и методических материалов обеспечения
высокого уровня управления кадрами.
Разработанная и проводимая руководством Общества кадровая политика
существенно расширила сферу деятельности служб управления персоналом отрасли
и предопределила их качественное обновление. |
